建筑施工企業(yè)的資金集中管理研究

何慧穎

摘要：資金集中管理是現(xiàn)代建筑施工企業(yè)集團發(fā)展的一個必然趨勢，相對于傳統(tǒng)的分散式的資金管理模式，資金集中管理能夠顯著提升企業(yè)的資金管理水平，通過資金的統(tǒng)籌集中管控，提高資金的配置和使用效率，針對建筑施工企業(yè)資金體量龐大、項目經(jīng)營周期較長、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜等特點，設計符合企業(yè)資金管理需求的資金集中管控模式，盤活企業(yè)的存量資金，降低企業(yè)資金使用成本，借助先進的資金集中管理系統(tǒng)，加強對集團整體資金的集中管控，對于提升建筑施工集團企業(yè)的核心競爭力及綜合管理水平具有深遠意義。

關鍵詞：建筑施工；集團企業(yè)；資金集中管理

一、建筑施工企業(yè)資金集中管理的特點

建筑施工企業(yè)在資金管理方面符合錢賬分離的基本原則[1]，即所有資金歸集到企業(yè)集團總部資金賬戶進行集中管理，由集團為各個項目部獨立設置資金賬戶，所有項目部的開戶、收款支付都在統(tǒng)一進行，項目部所有支出要到總部進行報銷，同時建筑施工集團會對項目部資金賬戶存款額度進行控制，當超出某一規(guī)定限額會上劃多余的資金款項，當余額不足時，會下?lián)苜Y金給項目部資金賬戶，以此來實現(xiàn)資金的集中調(diào)配和統(tǒng)籌管理。

大型的建筑施工企業(yè)集團項目部設立較為繁雜，內(nèi)部結(jié)構(gòu)層級較多，其信息系統(tǒng)功能基本上具備賬戶資金異地劃撥、開戶單位實時查賬、集團下屬成員單位資金拆借、集團對下屬資金賬戶動態(tài)監(jiān)管、自動處理賬務資金結(jié)算、銀企系統(tǒng)直聯(lián)等功能，但相關的功能模塊還不夠完善，系統(tǒng)之間各自為政，缺乏有效的溝通協(xié)作，系統(tǒng)運行各環(huán)節(jié)銜接不暢，有待進一步的改進和完善。

建筑施工企業(yè)在開展資金管理工作時實行“收支兩條線”運作模式，分別設置收入及支出資金賬戶，定期清理和核查賬戶資金情況，統(tǒng)一集中管理各類資金收支票據(jù)憑證，實現(xiàn)了資金的集約化管理。在該模式下，收入賬戶中超過規(guī)定額度的資金要上交給集團公司資金賬戶，集團的所有支出需要進行提前的預算規(guī)劃和申報，由集團公司統(tǒng)一進行劃撥，嚴禁各下屬成員單位“坐收坐支”。

二、建筑施工企業(yè)資金集中管理的主要內(nèi)容

建筑施工企業(yè)資金集中管理內(nèi)容主要集中在以下四個方面[2]：1）賬戶集中管理。施工企業(yè)資金集中管理首要任務就是要搭建合理規(guī)范的資金賬戶體系，借助電子銀行、銀企直聯(lián)系統(tǒng)實現(xiàn)資金賬戶的統(tǒng)一集中管理，確保企業(yè)資金高效流通，通過集團企業(yè)為各下屬成員單位統(tǒng)一設置資金收入和專用支出賬戶，合理控制收支范圍來有效把控資金動態(tài)，合理規(guī)范和安排資金。2）票據(jù)集中管理。由于建筑施工企業(yè)項目工程業(yè)務內(nèi)容較為復雜，業(yè)務量較大，在開展工程施工活動中必然會產(chǎn)生大量的票據(jù)憑證，而傳統(tǒng)的票據(jù)分散管理模式存在較多管理弊端，包括票據(jù)的類別、流向及數(shù)量無法準確把控，票據(jù)易丟失、造假、內(nèi)部產(chǎn)生高昂的管理費用等，存在較大的財務風險隱患。而票據(jù)集中管理就是將施工企業(yè)集團所有的票據(jù)憑證都交由集團內(nèi)部的資金結(jié)算中心進行統(tǒng)一管理，由資金結(jié)算中心負責制定票據(jù)收支計劃表，集中對票據(jù)進行記賬保管。3）業(yè)務運營集中管理。建筑施工企業(yè)的主要業(yè)務經(jīng)營活動包括設計、施工、采購、運輸、人力資源及財務管理等多個方面的內(nèi)容，總公司與子公司在業(yè)務流程上要保持運營的一致性才能有效減少中間環(huán)節(jié)的內(nèi)部交易成本，在開展業(yè)務經(jīng)營活動時，都要考慮其是否能夠可以在集團與子公司的管理平臺上同時運行，是否能實現(xiàn)最大化的經(jīng)營管理效益等。以采購業(yè)務為例，施工企業(yè)原材料采購種類復雜且數(shù)量龐大，集中化的采購模式既能幫助企業(yè)有效地節(jié)約采購成本，又能促進集團制定統(tǒng)一規(guī)范的采購業(yè)務標準，進一步強化企業(yè)集團上下級采購業(yè)務環(huán)節(jié)的有效銜接，提高內(nèi)部管理效率和管理質(zhì)量。4）資金結(jié)算集中管理。隨著企業(yè)資金結(jié)算業(yè)務與結(jié)算方式的逐漸增多，許多建筑施工集團企業(yè)都在其內(nèi)部設置了專門的資金結(jié)算中心來處理企業(yè)集團內(nèi)部的資金收支及清算業(yè)務，以抵消其內(nèi)部現(xiàn)金收支交易，借助信息化的技術平臺，實現(xiàn)跨區(qū)域的結(jié)算業(yè)務處理，提高企業(yè)內(nèi)部交易的效率，有效降低了內(nèi)部交易成本。

三、建筑施工企業(yè)資金集中管理存在的問題

當前，許多建筑施工企業(yè)在資金管理方面都存在著資金分散，集中管理程度較低的問題，集團企業(yè)內(nèi)部資金沉淀多，使用效率低下，難以實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理；企業(yè)的資金集中管理體系不健全，內(nèi)部資金管理結(jié)構(gòu)不完善，不利于資金集中管理工作的開展；集團內(nèi)部信貸業(yè)務分散，下屬各子分公司資金緊張與資金閑置現(xiàn)象并存；企業(yè)融資渠道相對狹窄，融資成本較高，融資風險隱患較大；企業(yè)缺乏有效的資金集中管控模式，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，內(nèi)部層級結(jié)構(gòu)更加復雜，資金集中管理難度更大；企業(yè)資金預算管理剛性不足，預算編制計劃與執(zhí)行相脫節(jié)，存在預算超支和違規(guī)預算外支出行為，加上相關責任追究不到位，難以充分發(fā)揮預算對企業(yè)資金的管控約束作用；企業(yè)信息化管理平臺功能滯后，系統(tǒng)間各自為政，信息共享和傳遞效率低下；企業(yè)資金監(jiān)管不到位，本身資金業(yè)務往來交易頻繁，工作量較為龐大，但是目前大多施工企業(yè)的資金監(jiān)管工作主要由財務負責，資金監(jiān)管缺乏獨立性和權(quán)威性，加上監(jiān)管主要集中在事后的財務核算階段，對于事前的資金預算編審以及事中的資金業(yè)務流程控制等不夠重視，在中間環(huán)節(jié)存在較多的資金監(jiān)管真空，監(jiān)管范圍不全面，監(jiān)管責任不明確，容易引發(fā)較大的資金風險隱患，給企業(yè)造成不必要的資金風險損失。

四、建筑施工企業(yè)資金集中管理優(yōu)化策略

（一）健全資金集中管理體系

建筑施工企業(yè)要建立健全資金集中管理制度體系，具體包括投融資管理制度、銀行賬戶管理制度、資金授權(quán)審批控制制度、資金預算管理制度、票據(jù)憑證管理制度、應收賬款回收制度、資金監(jiān)管制度、資金崗位責任分工制度、信息化流程管理制度等，通過構(gòu)建系統(tǒng)完善的制度體系框架，確保企業(yè)在開展各項資金集中管理活動時有據(jù)可依，有規(guī)可守。

企業(yè)要完善內(nèi)部資金集中管理組織結(jié)構(gòu)，一方面建立資金集中結(jié)算中心與資金集中管理平臺，更好地支撐企業(yè)資金集中管理工作的開展。在集團內(nèi)部成立專門的資金管理部門，由該部門財務人員直接同各個分子公司及項目部進行對接，配合好上級部門做好資金計劃傳達工作，及時反饋下級各成員單位及項目部門資金計劃執(zhí)行情況，平衡好集團與各下屬成員單位及項目部門資金管理的集權(quán)與分權(quán)關系，有效避免統(tǒng)收統(tǒng)支模式下對各下屬單位部門資金管理靈活性的限制。另一方面在設置資金管理崗位時，要確保嚴格按照不相容崗位分離原則進行設計，分離資金申請、審批、付款等崗位職能，確保崗位間相互制衡，互相約束，強化資金管理組織剛性控制約束，同時要縮短內(nèi)部資金業(yè)務管理流程，設計扁平化的組織管理結(jié)構(gòu)，以縮短內(nèi)部業(yè)務處理時間，提高內(nèi)部管理效率。

（二）提高資金集中管理效率

1.加強信貸管理，降低融資成本

企業(yè)要強化內(nèi)部信貸管理，通過建立內(nèi)部銀行等內(nèi)部金融機構(gòu)[3]，為集團下屬分、子公司提供內(nèi)部借款及貸款業(yè)務，制定相應的內(nèi)部信貸管理制度條例及規(guī)范流程，實現(xiàn)對內(nèi)部資金的統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)一融資、資金調(diào)撥、監(jiān)督管控等職能。下屬各單位在辦理承兌、信貸時都要向總部提前申請，總部根據(jù)額度統(tǒng)一安排辦理，集團總部可針對其下屬子、分公司建立內(nèi)部信用評價體系，根據(jù)評價結(jié)果確定信貸額度及利率等，嚴格要求起其在限定期限內(nèi)還款，以促進企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。

企業(yè)要積極拓展外部融資渠道，合理規(guī)劃債務結(jié)構(gòu)，可通過債券融資、股權(quán)融資等為集團提供持續(xù)的資金流，滿足集團長期性的資金需求。同時，企業(yè)可結(jié)合自身的業(yè)務特點以及最新的政策文件要求，綜合選擇融資租賃、票據(jù)貼現(xiàn)、應收賬款融資等融資途徑，解決企業(yè)短期資金流問題。企業(yè)可創(chuàng)新融資模式，構(gòu)建全融資鏈條，前端債轉(zhuǎn)股-中端項目貸款融資-后端融資租賃或ABS（ABN）融資，通過多元化、全方位的拓展融資途徑，有效分散企業(yè)的融資風險，降低融資成本。

2.科學選擇資金管控模式，搭建資金集中管理平臺

企業(yè)要探索構(gòu)建“現(xiàn)金池”資金集中管控模式[5]，具體分為以下幾個步驟進行：1）綜合銀行的網(wǎng)點分布、服務費用、授信額度、信息化建設程度、設施完善程度等選擇最優(yōu)合作銀行。按照“集團賬戶-集團結(jié)算中心賬戶-下屬分子公司賬戶”在銀行建立分級賬戶體系，其中集團賬戶是集團企業(yè)資金集中管理的主要賬戶，負責歸集集團企業(yè)的所有資金，構(gòu)建資金總池，有效控制資金總量。結(jié)算中心賬戶作為資金流通渠道，負責控制資金頭寸，調(diào)節(jié)資金大小流量。各下屬單位會在結(jié)算中心設置虛擬賬戶，以進行集團內(nèi)部的資金核算及統(tǒng)籌管理。下屬分子公司賬戶是由集團為各下屬分子公司在銀行開設的“融資性收支賬戶”“經(jīng)營性收支賬戶”“專用收支賬戶”，以構(gòu)成資金分池，該賬戶由集團統(tǒng)一管理。注意在設置收支賬戶時，要嚴格遵循“收支兩條線”基本原則分別設置收入賬戶和支出賬戶。集團企業(yè)與銀行達成協(xié)議，其下屬各單位對應的收入賬戶中的收入會歸入集團賬戶并統(tǒng)一調(diào)撥，相應的賬戶也會進行限額管理，對于超額賬戶資金自動歸入集團賬戶。集團可通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)所構(gòu)建的資金總池及多個分池，實現(xiàn)對集團企業(yè)資金的統(tǒng)一集中管理，幫助集團管理者真實、全面的掌握集團資金狀況，以便其更好的做出資金管理決策。2）集團企業(yè)要結(jié)合“資金池”資金集中管理模式優(yōu)化資金管理流程，包括資金上劃、資金下?lián)?、借款還款、委托貸款、利息還款、財務報表、財務對賬、內(nèi)部存貸款交易、資金結(jié)算等流程，針對各個流程環(huán)節(jié)制定具體的管理辦法及規(guī)定條例。可以全面預算管理為主線，根據(jù)資金計劃安排設計資金管理流程，將資金業(yè)務分為年度預算資金調(diào)撥與計劃外資金調(diào)撥，對于預算內(nèi)資金無需再次進行審批，按照規(guī)定程序操作即可，對于計劃外資金，要先由下屬單位提出資金申請，經(jīng)集團上級領導部門審批后，由資金結(jié)算中心統(tǒng)一撥付，嚴格做到按預算計劃用款，按項目進度計劃撥款，確保資金支出在可控額度之內(nèi)，從而實現(xiàn)資金的集中調(diào)配和統(tǒng)一使用，強化資金流程組織控制。3）集團要加強對資金結(jié)構(gòu)、存量以及流向的動態(tài)跟蹤和分析控制，加強日常資金的頭寸管理，按照資金“統(tǒng)一調(diào)配、分級管理、頭寸集中”的基本原則，執(zhí)行“資金池”管理制度，實時觀察資金動態(tài)變化情況，適時調(diào)整資金頭寸，避免資金過度緊張或閑置現(xiàn)象。設置合理的備付頭寸，要求各下屬單位在銀行授信額度范圍內(nèi)支出資金，以確保資金安全的同時提高資金使用效益。集團要建立大額資金支付聯(lián)席報告制度，對于大額資金采取“集中決策、聯(lián)席審批、分級授權(quán)”的管理制度，要求各下屬單位或部門在支出大額資金時，要提前向集團進行申請并填寫大額資金支出審批表，經(jīng)由預算管理部門核對后結(jié)合集團的資金使用狀況及各項資金管理要求做出具體的資金安排。

建筑施工集團企業(yè)要搭建一體化的資金集中管理平臺，實現(xiàn)集團及其下屬各成員單位企業(yè)資金管理系統(tǒng)的集成化管理，借助信息化管理系統(tǒng)實現(xiàn)資金的線上審批、實時監(jiān)控，自動對賬，確保資金運轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性及安全性。企業(yè)可通過財務共享平臺實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、資產(chǎn)資金系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，提高資金數(shù)據(jù)傳遞的效率和質(zhì)量，更好地支撐企業(yè)領導者全面地作出管理決策。另外，企業(yè)還要有針對性地對現(xiàn)有的資金管理系統(tǒng)進行完善的改進，增加信貸管理、資金調(diào)撥、全面預算等功能模塊，結(jié)合“資金池”管控模式下的資金管理需求進行模塊功能設計，全面提升企業(yè)的資金管理水平，確保各項資金活動高效、有序開展。

3.強化資金預算管理，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)

企業(yè)要科學編制資金預算，由集團預算管理委員會審定年度資金預算，要求各下屬單位部門嚴格按照資金預算計劃結(jié)合自身的業(yè)務實際及資金定額標準編制現(xiàn)金收支預算，集團資金結(jié)算中心每月月末要和各下屬單位部門的資金預算進行匯總并復核，結(jié)合各單位部門資金使用情況有針對性地提出預算調(diào)整和改進建議。同時企業(yè)定期針對資金預算執(zhí)行情況召開分析會議，制定嚴格的激勵獎懲制度，對于資金預算執(zhí)行不到位，存在預算超支或不合規(guī)的預算外支出行為進行追責，以減少其下一年度資金預算額度或者扣除績效獎金的方式強化各單位部門的資金管理意識，提升預算資金管控水平。

企業(yè)要加強對現(xiàn)金流量管理和資金時間價值的重視程度。一方面企業(yè)要編制相應的現(xiàn)金流量計劃，確保專項資金及時撥付到位并按時還款還息。另一方面注意平衡現(xiàn)金流量與貸款利息償還時間關系，通過提高貸款資金配置效率，降低企業(yè)的資金使用成本。同時企業(yè)要積極與供應商進行談判，延長賬款支付期限，同時合理進行稅收籌劃，實現(xiàn)遞延納稅，幫助企業(yè)盤活現(xiàn)金流量，促進內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)。工程結(jié)算款是建筑施工企業(yè)的主要收入來源，因此企業(yè)要同業(yè)主、工程監(jiān)理等單位保持良好的溝通，確保按時收回結(jié)算款項。

4.健全資金監(jiān)管機制，加強資金風險防范

集團企業(yè)要在其最高層領導機構(gòu)下設獨立的內(nèi)審監(jiān)督委員會[6]，負責針對集團的資金行為開展日常審計和不定期專項審計活動，重點加強對其可能存在的風險環(huán)節(jié)及崗位人員加強控制約束，如投融資風險環(huán)節(jié)、銀行賬戶管理風險環(huán)節(jié)、結(jié)算業(yè)務風險環(huán)節(jié)、現(xiàn)金流風險環(huán)節(jié)等，針對各個風險環(huán)節(jié)做好風險防控。加強流程的授權(quán)審批控制及動態(tài)監(jiān)督預警，分離不相容資金崗位，建立多層級監(jiān)督管控機制，嚴格審查各種資金票據(jù)憑證，規(guī)范企業(yè)各崗位人員資金收支行為。

考慮到建筑施工企業(yè)項目通常具有較強的臨時性特點，資金流動性較大，資金風險較高，因此企業(yè)有必要建立一套完善的資金風險識別和預警系統(tǒng)，強化企業(yè)的風險防控和應對能力。目前，施工企業(yè)資金風險主要由市場因素、信用因素以及運營因素三個方面引起，企業(yè)要基于各種風險相關影響因素的特點及其影響程度有針對性地制定風險預案，建立相應的風險識別與評價指標體系，科學地評估和防控風險危機，最大程度上降低企業(yè)的風險損失。企業(yè)要在事前做好資金規(guī)劃，針對資金需求量大、資金流轉(zhuǎn)速度較快的項目工程，合理地設計其籌資結(jié)構(gòu)、資金使用成本、債務償還方式及時間限制等，全程監(jiān)控資金使用過程即資金流向，并對資金使用效果進行考核評價，設置資金支出預警指標，及時發(fā)現(xiàn)和防控資金風險隱患。在事中企業(yè)要對各項資金業(yè)務進行控制，要嚴格進行資金支出的授權(quán)審批，加強對大額資金支出的可行性分析研究，在重要資金環(huán)節(jié)設置關鍵控制點，確保按照既定的資金規(guī)劃開展業(yè)務活動，促進資金管控目標的實現(xiàn)。在事后，企業(yè)要加強對其投資經(jīng)營業(yè)務活動的統(tǒng)計分析和評價反饋，對標資金預算，落實資金管控責任，建立資金使用及管理績效考核評價體系，提高企業(yè)各下屬單位及部門員工的資金風險管理意識，樹立資金管控權(quán)威，有效防范資金風險。

五、結(jié)束語

總之，建筑施工企業(yè)管理者要充分認識到資金集中管理對企業(yè)實現(xiàn)其長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要作用，積極地改進和完善資金集中管理體系框架，全面提升企業(yè)的資金管理效率和質(zhì)量，提高企業(yè)的綜合效益水平。財

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