孫略韜

（亳州保安服務(wù)股份有限公司，安徽 亳州 236800）

OKR（Objectives and Key Results），即目標與關(guān)鍵成果法，是一套旨在幫助企業(yè)、團隊和員工明確發(fā)展目標、持續(xù)溝通跟進，最終實現(xiàn)組織和個體共贏目的的管理工具和方法。Objectives是指目標，Key Results是指關(guān)鍵成果，OKR不僅要求公司、部門、員工要設(shè)置目標，而且還要求明確完成目標的具體行動。OKR起源于德魯克的目標管理理論，1999年Intel公司總裁安迪·格魯夫在該理論的基礎(chǔ)上提出OKR方法，隨后，便在谷歌公司推廣實施。自2005 年之后，OKR開始引入我國企業(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)公司，并漸受青睞，百度、華為、字節(jié)跳動、佐佳咨詢等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR，如今已被廣泛應(yīng)用于各類企業(yè)績效管理當(dāng)中。我國的國有企業(yè)在績效管理方面，長期以來存在較多問題，因此，對OKR在國有企業(yè)績效管理中的應(yīng)用進行研究，顯得十分必要。

一、當(dāng)前國有企業(yè)績效管理存在的問題

1.績效考核體系不健全，指標設(shè)置缺乏合理性

受傳統(tǒng)思維的影響，國有企業(yè)習(xí)慣性地將國家和政府作為依靠，普遍存在市場化程度較低、缺乏市場意識和競爭意識等問題，企業(yè)管理者和員工們對績效考核認識不足，績效考核制度制約力較小，給企業(yè)內(nèi)部的績效管理帶來一定阻礙。除此之外，考核方法固化、“吃大鍋飯”、考核形式單一也制約了國有企業(yè)績效考核體系的完善。當(dāng)前，國有企業(yè)績效考核多采用KPI考核法，指標設(shè)置單一化、固定化、標準化，而實踐中部分部門和員工工作是難以通過量化指標準確衡量的，從而導(dǎo)致績效考核無法達到預(yù)期效果，無法體現(xiàn)績效考核的目的和意義。

2.考核周期設(shè)置不合理，考核過程多流于形式

目前，我國國有企業(yè)績效考核周期多以周考核、月度考核或年度考核為主，考核周期設(shè)置要么太短要么太長，若考核周期較短，雖然在一定程度上能夠幫助企業(yè)管理者對被考核者的日常行為態(tài)度進行監(jiān)控，但考核頻率如果太過頻繁，也會導(dǎo)致員工疲于應(yīng)付績效考核，長此以往對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，使員工更加地重視短期行為，而忽視自身的長期成長和發(fā)展。

3.缺乏完善的激勵機制和績效反饋機制

完善的激勵機制能夠激發(fā)員工創(chuàng)新精神、工作熱情和開發(fā)其個人潛能，從而促進企業(yè)長期良好發(fā)展。但目前，大多數(shù)國有企業(yè)仍未建立健全公司激勵機制，對同層級的員工采取相同的激勵方案，并未有效地掌握員工內(nèi)在需求，激勵形式多為物質(zhì)獎勵，而忽視了精神激勵的重要性。

二、國有企業(yè)應(yīng)用OKR進行績效管理的優(yōu)勢

1.動態(tài)管理模式更適應(yīng)多變的市場環(huán)境

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，市場環(huán)境充滿高度的不確定性和靈活性，企業(yè)必須廣泛激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，提高管理柔性和對外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力。在此背景下，傳統(tǒng)靜態(tài)績效管理方式的局限性則愈發(fā)地明顯，而OKR滾動應(yīng)變的動態(tài)績效管理模式，能夠更好地適應(yīng)市場環(huán)境的變化，能夠推動公司權(quán)變動態(tài)管理。一方面，OKR考核法有利于促進團隊間的合作與溝通，確保國有企業(yè)能夠根據(jù)市場變化情況及時調(diào)整目標與關(guān)鍵結(jié)果；另一方面，OKR的績效考核標準更具彈性、靈活性，可以使員工更多地關(guān)注關(guān)鍵的目標和行為上而非定量指標上。

2.績效管理全過程公開透明

OKR績效模式下要求全過程高度透明化，從OKR的創(chuàng)建、實施到最終評分全程公開透明。一方面，有利于保持組織目標與個人目標的統(tǒng)一，推動員工實現(xiàn)個人目標，促進組織整體目標的實現(xiàn)；另一方面，公平、公正的管理方式更能提升國有企業(yè)的管理效率，推動員工自我革新，自我管理。OKR模式下，員工會更加關(guān)注自身的能力而非團隊間的效益競爭，當(dāng)其實現(xiàn)或達到組織認可的目標時，能夠獲得極大的成就感、獲得感和榮譽感，從而有利于促進員工實現(xiàn)自我激勵和發(fā)展成長。

3.高度參與績效管理更能充分調(diào)動員工創(chuàng)造性

在傳統(tǒng)績效管理模式下，國有企業(yè)多采用薪酬福利作為激勵員工的手段，并將績效考核結(jié)果與企業(yè)薪酬福利掛鉤，但隨著知識經(jīng)濟時代的到來，員工不再僅僅滿足于物質(zhì)激勵，而是更關(guān)注個人成長和發(fā)展等更高層次的精神激勵方式，僅僅利用薪酬福利作為激勵手段，已經(jīng)不足以滿足員工的需求。在OKR績效管理模式下，目標是由上到下分層制定，并具有一定的挑戰(zhàn)性、野心性。關(guān)鍵行為是員工自己根據(jù)自身的目標和經(jīng)驗提出的，因此，為了提出能夠?qū)崿F(xiàn)目標的關(guān)鍵行為，員工必須充分調(diào)動主觀能動性和創(chuàng)造性，提高關(guān)鍵行為對目標實現(xiàn)的可能性。在此過程中，員工能夠不斷挖掘潛在個人能力，實現(xiàn)自身的快速成長和進步。

三、OKR在國有企業(yè)績效管理中的應(yīng)用策略與步驟

OKR考核法的核心在于要科學(xué)合理地設(shè)定考核目標和關(guān)鍵結(jié)果或行為。在數(shù)量設(shè)定方面，目標的設(shè)定一般不超過5個，達成每個目標關(guān)鍵結(jié)果或行為一般不超過4個，能夠有效實現(xiàn)簡化管理的目的。在國有企業(yè)中實施OKR考核法，具體包括以下幾個步驟：

1.設(shè)定工作目標與關(guān)鍵行為

每年年初，公司管理層圍繞公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標，確定公司年度工作目標并向公司全員公開，在完成了企業(yè)目標的制定后，就要將目標進行有效分解。首先，公司各部門經(jīng)理在充分了解公司年度工作目標的基礎(chǔ)上，結(jié)合各部門自身的業(yè)務(wù)情況，對年度目標進行逐一分解，形成各自的部門工作目標，并制定實現(xiàn)每個目標的關(guān)鍵行為或成果；然后，在部門目標的基礎(chǔ)上，公司員工再根據(jù)個人的工作能力，通過與上級部門充分溝通，共同協(xié)商后，共同制定出每個員工個人的工作目標和關(guān)鍵行為。在制定各層級的工作目標和關(guān)鍵行為時，一般需要注意以下原則：第一，目標是具體的、可衡量的，具體到時間段、金額和數(shù)量等等，最好是量化數(shù)字；第二，目標是明確的、簡化的，即所設(shè)定的目標必須重點突出、易于掌握；第三，目標是公開、透明且具有價值的。OKR考核法需要上級、同級和下級之間進行評價，只有工作目標和關(guān)鍵結(jié)果都公開透明，才能保證企業(yè)內(nèi)部公平。同時，因為目標的公開透明，其必須能轉(zhuǎn)化為對企業(yè)有益的可見價值；第四，目標要有野心，要結(jié)合實際情況且具有一定的挑戰(zhàn)性，要有些“不舒服”，一般將員工達成目標的比例設(shè)置在60%-70%左右，既能使員工完成大部分目標，獲得一定的成就感，又能鼓勵員工不斷挑戰(zhàn)自我極限。同時，得分過低的員工也不應(yīng)受到指責(zé)，應(yīng)該多關(guān)注其在工作中的數(shù)據(jù)（表現(xiàn)），幫助其設(shè)定下一個目標。

2.持續(xù)溝通與跟進

在工作目標實施的過程中，公司管理層要與員工及時溝通，了解員工是否需要相關(guān)的資源支持、員工是否具備實現(xiàn)目標的工作能力和綜合素質(zhì)，并及時跟進員工設(shè)定的關(guān)鍵行為在實施過程中是否達到了預(yù)期的效果。員工的聲音更應(yīng)該被聽到，這樣員工工作才有動力，通過充分溝通，員工能夠獲得及時的鼓勵和反饋，有利于促進工作目標的有效實現(xiàn)。通過溝通積極了解目標的達成進度，每次得到反饋后，要及時地關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，倘若內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生較大變化時，允許做相應(yīng)調(diào)整，但是注意調(diào)整的原則是目標不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果。

3.定期回顧與評價反饋

在每個季度末，員工需要通過定期回顧，判斷工作目標的設(shè)置是否合理以及自我能力是否需要提升等。同時，OKR考核法在每季度或半年度/年度末，對目標執(zhí)行情況進行綜合評價，綜合評價包括員工自我評價、同事反饋及上級評估三個方面，保證綜合評估的公平性、可信性和高效性。一是，根據(jù)OKR的執(zhí)行情況和實施效果對下階段OKR進行適度調(diào)整甚至重新規(guī)劃；二是，將綜合評價結(jié)果與員工進行及時反饋，將員工的優(yōu)秀經(jīng)驗在公司內(nèi)部分享，能夠激發(fā)上下級的信任感，并幫助其他員工實現(xiàn)自身目標；三是，充分應(yīng)用OKR的考核效果，關(guān)心、關(guān)注得分較低或者某一方面水平較低的員工，管理者主動幫助其提高績效能力，鼓勵員工參與相關(guān)方面的內(nèi)外部培訓(xùn)，逐漸改善績效水平。

四、結(jié)束語

綜上所述，在新形勢下，隨著國有企業(yè)改革的不斷推進，我國國有企業(yè)績效管理正處于不斷革新的重要階段，通過剖析現(xiàn)階段國有企業(yè)績效管理存在的問題以及OKR考核法在國有企業(yè)績效管理中的應(yīng)用優(yōu)勢和應(yīng)用規(guī)劃，可以得出OKR考核法在國有企業(yè)績效管理中完全可行，并且更加適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化和發(fā)展管理的需要。但是，國有企業(yè)在引入OKR時要注意以下幾個方面：首先，企業(yè)內(nèi)要形成公開透明、追求創(chuàng)新協(xié)作的企業(yè)文化；第二，公司高層管理者要重視績效管理工作，并具有持續(xù)推行OKR的決心；最后，公司要加強人才隊伍建設(shè)，注重培養(yǎng)具有指導(dǎo)能力的部門管理者和具有自我管理意識的員工。