集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)研究
——以A集團(tuán)公司為例

王建利

（青島明月海藻集團(tuán)有限公司，山東 青島 266000）

集團(tuán)公司是我國市場經(jīng)濟(jì)中的重要力量，其業(yè)務(wù)涵蓋海內(nèi)外。研究集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，可為集團(tuán)公司更好地?cái)U(kuò)大發(fā)展、探索海外市場提供制度支持，也可進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量，減輕財(cái)務(wù)工作人員負(fù)擔(dān)，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。然而，目前集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建及構(gòu)建后的運(yùn)營方面還存在一些亟待解決的問題。為此，本文以A集團(tuán)公司為例，采用案例研究法，對上述問題進(jìn)行研究。

一、財(cái)務(wù)共享的內(nèi)涵及其作用

（一）財(cái)務(wù)共享的內(nèi)涵及特點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是以信息技術(shù)為支持，把重復(fù)繁瑣的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作剝離出來，集中到獨(dú)立運(yùn)營的系統(tǒng)單元——共享中心進(jìn)行集中處理，以達(dá)到規(guī)范流程、提高財(cái)務(wù)工作效率、有效降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本的目的。通過信息共享和流程化的管控，為企業(yè)提供專業(yè)化財(cái)務(wù)服務(wù)的管理模式，為集團(tuán)公司帶來更多價(jià)值，也為外部客戶提供更為專業(yè)化的生產(chǎn)服務(wù)管理[1]。

（二）財(cái)務(wù)共享對集團(tuán)公司的作用

1.有助于強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控效果，降低集團(tuán)運(yùn)營成本

集團(tuán)公司由多個(gè)企業(yè)法人組成，組織結(jié)構(gòu)具有多樣性和開放性特點(diǎn)。公司規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性，這些特點(diǎn)導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體復(fù)雜。其財(cái)務(wù)管理的中心和基礎(chǔ)變成了母公司對分子公司的控制，財(cái)務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性。而財(cái)務(wù)共享中心面對海內(nèi)外多項(xiàng)目、多公司的工作，可以使各個(gè)業(yè)務(wù)單元共享專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享，便于集團(tuán)以最低成本達(dá)到控制目的。

此外，財(cái)務(wù)共享大大降低了集團(tuán)運(yùn)營成本。通過財(cái)務(wù)共享，各個(gè)單位、區(qū)域無須設(shè)置相同崗位，減少子公司財(cái)務(wù)人員、海外派遣人員的財(cái)務(wù)管理負(fù)擔(dān)，企業(yè)自身業(yè)務(wù)量增加，但成本反而減少。一些重復(fù)性、非增值作業(yè)消除。

2.有助于強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員綜合能力

一些基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)逐漸由共享中心完成。財(cái)務(wù)人員從繁瑣的非核心業(yè)務(wù)中解放，將更多的精力集中在核心業(yè)務(wù)上，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。共享中心成立后，財(cái)務(wù)人員分化為高端財(cái)務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員及SSC人員。其中，由高端管理決策人員處理集團(tuán)公司的宏觀業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)接口數(shù)據(jù)挖掘、分析、決策；在SSC接口工作上，財(cái)務(wù)人員實(shí)施業(yè)務(wù)綜合管理，對業(yè)務(wù)提供有力支撐服務(wù)，可落實(shí)系統(tǒng)開發(fā)決策。故在財(cái)務(wù)共享體系下，財(cái)務(wù)人員在熟悉業(yè)務(wù)支持的同時(shí)，還需具備綜合管理知識(shí)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的綜合能力。

二、案例公司簡介及財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

（一）案例公司簡介

A集團(tuán)公司是經(jīng)營原料藥、醫(yī)藥中間體、食品添加劑的中外合資公司，其員工數(shù)量1000人以上，年?duì)I業(yè)額10億元以上，商品遠(yuǎn)銷北美、南美、東歐、東南亞等地區(qū)。在考慮到子公司財(cái)務(wù)管理方面的不足后，開始采用財(cái)務(wù)共享模式對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行優(yōu)化。目前，A集團(tuán)財(cái)務(wù)流程及跨級(jí)核算都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了公司整體統(tǒng)一，生產(chǎn)部門構(gòu)建以ERP系統(tǒng)為支持的服務(wù)模式。

（二）案例公司財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建

1.構(gòu)建整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

設(shè)置三級(jí)結(jié)構(gòu)，一級(jí)為總部共享服務(wù)中心，二級(jí)按照集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)類型分為生產(chǎn)FSSC、研發(fā)FSSC、銷售FSSC。二級(jí)中心下對具體的業(yè)務(wù)模塊可再次細(xì)分，設(shè)置三級(jí)結(jié)構(gòu)中心：物資子中心、項(xiàng)目費(fèi)用子中心等。借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以將國內(nèi)總部的戰(zhàn)略要求、財(cái)務(wù)管理需求等直接傳遞到不同區(qū)域子公司，推動(dòng)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展。

FSSC需體現(xiàn)出自身專業(yè)性及獨(dú)立性，通過統(tǒng)一化的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)分析子公司的運(yùn)營成果。共享中心和財(cái)務(wù)部是平行部門，業(yè)務(wù)上堅(jiān)持和財(cái)務(wù)部統(tǒng)一，由財(cái)務(wù)部落實(shí)管理。

在職責(zé)方面，共享中心需為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提供資金結(jié)算等各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門則需落實(shí)對共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)管理，強(qiáng)化資金管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、政策制定等。

2.流程再造及制度設(shè)計(jì)

共享中心應(yīng)制定完善化的流程、制度，不僅制定財(cái)務(wù)內(nèi)部的流程，也要對財(cái)務(wù)各項(xiàng)相關(guān)業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃，借助ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的調(diào)整。FSSC流程及制度包含流程規(guī)范、崗位職責(zé)、管理辦法、考核方式。其中，流程規(guī)范包含業(yè)務(wù)流程描述、運(yùn)行流程規(guī)定、審批要求等等，應(yīng)將內(nèi)部控制要求固化到ERP內(nèi)，擬定出業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一業(yè)務(wù)原始附件要求、憑證審核要求。崗位職業(yè)需設(shè)計(jì)包含崗位的具體職責(zé)及操作要求。管理辦法則包含員工報(bào)賬管理、會(huì)計(jì)檔案管理等?？己朔绞绞侵冈贔SSC運(yùn)作中分析如何評(píng)價(jià)、落實(shí)科學(xué)的內(nèi)部考核辦法。

3.海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計(jì)

對于集團(tuán)公司海外業(yè)務(wù)，為避免財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和原財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)互相矛盾，可采取分步實(shí)施方式：以二級(jí)FSSC海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心試點(diǎn)支持，落實(shí)其他二級(jí)FSSC，三級(jí)FSSC，對會(huì)計(jì)處理、資金管理、報(bào)銷等子中心集中，在網(wǎng)絡(luò)上將子中心和上級(jí)中心相互聯(lián)系起來，構(gòu)建虛擬子中心。集團(tuán)公司要構(gòu)建專業(yè)的信息管理憑條，以規(guī)范化境外公司標(biāo)準(zhǔn)體系、固化系統(tǒng)流程支持，確保財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)滿足國內(nèi)會(huì)計(jì)集中核算體系支持，之后還要增加針對海外運(yùn)營工作的一些功能，保證系統(tǒng)滿足多合同模糊的會(huì)計(jì)集中核算。

三、案例公司財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營效果、存在問題及改進(jìn)建議

（一）運(yùn)營效果

A集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心后，將共享性的財(cái)務(wù)工作落實(shí)到生產(chǎn)、研發(fā)和銷售方面，實(shí)現(xiàn)海藻肥、海藻酸鹽、碘、甘露醇、山梨醇等材料從生產(chǎn)到售出的全方位財(cái)務(wù)共享管理，取得了較好的運(yùn)營效果。

第一，在共享系統(tǒng)支持下，財(cái)務(wù)人員編制減少，但財(cái)務(wù)管理效果明顯上升，子公司和總部的聯(lián)系也更加密切，一些財(cái)務(wù)變動(dòng)、財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)等可以直接傳遞給各個(gè)子公司。

第二，對流程規(guī)范、崗位職責(zé)、管理辦法、考核方式各項(xiàng)事務(wù)給予統(tǒng)一化的規(guī)范要求，各個(gè)子公司落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)相同，子公司之間關(guān)系更加融洽，一些財(cái)務(wù)知識(shí)、共享工作流程等運(yùn)作起來更順暢。

第三，對于海外子公司，財(cái)務(wù)共享中心將總部的命令、文件翻譯成對應(yīng)國家語言，便于人員理解，且系統(tǒng)以多本位幣、多級(jí)別自動(dòng)估算，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的集中核算功能大大提高。

（二）存在問題及改進(jìn)建議

1.構(gòu)建長效業(yè)財(cái)溝通機(jī)制是基礎(chǔ)

在A集團(tuán)中，目前總部和子公司之間由于溝通不當(dāng)，導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)管理工作前期消耗大量時(shí)間，財(cái)務(wù)工作運(yùn)營沒有達(dá)到最理想的效果。為此，建議企業(yè)構(gòu)建長效的“業(yè)”“財(cái)”溝通機(jī)制，幫助共享中心了解經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，為財(cái)務(wù)工作開展提供精準(zhǔn)數(shù)據(jù)支持。首先，企業(yè)要打破部門間的溝通壁壘，為各個(gè)部門設(shè)置統(tǒng)一的目標(biāo)，評(píng)估業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)部門存在的障礙程度，采取針對性措施處理。其次，財(cái)務(wù)人員需將專業(yè)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)人員可以理解的語言，業(yè)務(wù)人員也要多了解會(huì)計(jì)語言，有效提高“業(yè)”“財(cái)”溝通效果。

2.信息技術(shù)開發(fā)及利用是關(guān)鍵

共享中心需由專業(yè)信息技術(shù)支持運(yùn)行。目前，因技術(shù)缺乏，導(dǎo)致子公司數(shù)據(jù)不能及時(shí)、準(zhǔn)確地引入總部系統(tǒng)內(nèi)，一些自動(dòng)化的工作無法順利開展，只能人工替代，導(dǎo)致數(shù)據(jù)核算出現(xiàn)人工誤差。故在今后公司發(fā)展中，需強(qiáng)化信息技術(shù)開發(fā)及利用，不斷建設(shè)信息技術(shù)平臺(tái)，以自動(dòng)化工作減少人工誤差，保證各項(xiàng)工作開展效果穩(wěn)定。

3.優(yōu)化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)是重要支撐

財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)用價(jià)值突出，但其需要系統(tǒng)深度突出的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)給予必要支持。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)無法滿足共享服務(wù)的管理需求。因此，建議在日后的工作中，要從自身應(yīng)用財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，適當(dāng)調(diào)整應(yīng)用的組織結(jié)構(gòu)，針對財(cái)務(wù)組織架構(gòu)可能出現(xiàn)的問題，及時(shí)調(diào)整，確保結(jié)構(gòu)滿足共享中心建設(shè)需求。此外，企業(yè)需按照自身財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用，構(gòu)建好對應(yīng)保障體系，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)和保障體系共同作用。

4.適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是核心

在A集團(tuán)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享中心的過程中，其對共享中心分版塊、分區(qū)域的構(gòu)建上還有待深入，一些業(yè)務(wù)沒有結(jié)合各個(gè)區(qū)域的發(fā)展?fàn)顩r落實(shí)針對性的財(cái)務(wù)工作設(shè)置，導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作效率雖有所提升，但其實(shí)還有較大發(fā)展空間。

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享中心，需結(jié)合自身特點(diǎn)，優(yōu)化不同板塊、區(qū)域的財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)工作，將分區(qū)的業(yè)務(wù)工作結(jié)合自身特色，融入單一的共享中心，使財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)起到理想化的目標(biāo)。原共享中心由于各個(gè)板塊的流程及標(biāo)準(zhǔn)沒有統(tǒng)一，導(dǎo)致共享的效率并不理想，使得集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營面對一定的負(fù)擔(dān)。為此，需設(shè)置好分區(qū)的財(cái)務(wù)共享設(shè)計(jì)，可以分區(qū)域構(gòu)建財(cái)務(wù)體系，逐漸納入單一共享中心，共享中心充分利用企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)多個(gè)子公司、部門的有效財(cái)務(wù)控制。

四、結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)公司積極落實(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是其新時(shí)期發(fā)展的必然趨勢。本文研究集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的必要性及存在的問題，提出構(gòu)建長效“業(yè)”“財(cái)”溝通機(jī)制、落實(shí)信息技術(shù)開發(fā)及利用、優(yōu)化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、探索適合發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)等建議。集團(tuán)公司業(yè)務(wù)范圍廣泛，子公司較多，各個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理工作交互、重疊，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理效果不理想，影響集團(tuán)公司長久發(fā)展。故集團(tuán)公司可從自身財(cái)務(wù)管理方便出發(fā)，構(gòu)建以財(cái)務(wù)共享為支持的服務(wù)體系，進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)效果。