徐軼零

（重慶廣播電視信息網(wǎng)絡有限公司墊江分公司 重慶墊江 408300）

最近幾年，三大電信運營商外加我們廣電在通信領(lǐng)域之間的競爭已進入了白熱化的階段。廣電在這場廝殺當中無疑是實力最為弱小的：第一，因為當年體制的原因，廣電的網(wǎng)絡均是各個地方政府一張網(wǎng)，沒有整合成全國一張網(wǎng)。這一點嚴重制約了近十幾年廣電與其他幾家運營商之間的競爭，使我們的市場占有率逐年下滑。第二，雖然去年廣電已拿了5G牌照，但以廣電目前的情況來看，無論是技術(shù)層面的還是資金層面的實力，多久能夠開展與其他幾家運營商足以競爭的5G業(yè)務，這都是一個未知數(shù)。廣電目前能夠推出的主營產(chǎn)品只有電視節(jié)目產(chǎn)品和固定寬帶產(chǎn)品，并以此兩項作為公客業(yè)務的主要收入來源。另外三家運營商的營銷策略卻是通過讓用戶使用移動電話和手機上網(wǎng)套餐免費送電視節(jié)目產(chǎn)品和固定寬帶產(chǎn)品，并且移動和電信的寬帶產(chǎn)品因為當年的體制優(yōu)勢，其產(chǎn)品質(zhì)量遠優(yōu)于我們。在這樣一種優(yōu)勢一邊倒情況下的競爭，對于廣電來說是不公平的。信息技術(shù)上的發(fā)展，做到了三網(wǎng)合一，廣電卻因為無力開展手機語音業(yè)務和手機上網(wǎng)業(yè)務在市場競爭中處于了極度尷尬的局面。從網(wǎng)絡側(cè)說，作為后來者的廣電毫無優(yōu)勢，這不僅僅是在基站建設和網(wǎng)絡覆蓋上，也在技術(shù)團隊和支撐團隊的建設上，更在政策上?；竞途W(wǎng)絡覆蓋，后來者的劣勢不可謂不大，就像是聯(lián)通比移動晚了一年獲得4G牌照一樣，網(wǎng)絡覆蓋還沒有追平移動，這就是明證。在團隊上，這方面的人員一般從相關(guān)學校畢業(yè)的學生，他們剛畢業(yè)無法立刻接手，需要一段較長的時間熟悉本公司的設備和資產(chǎn)以及學習相關(guān)的維護工作。在目前來看，移動大部分由第三方代維，聯(lián)通至少在北京還在堅持自維，但是消耗的人力物力著實不少。第三，在政策上，這方面不利的就更多了。比如，當?shù)卣欠裨试S新建通信管道，如機房設置在哪，怎么跟產(chǎn)權(quán)單位溝通。運營商遠沒有那么強勢，需要協(xié)調(diào)好方方面面的關(guān)系可不容易。業(yè)務上的問題也有很多，最明顯的就是大家普遍對運營商保持觀望態(tài)度，不會輕易換號。自有營業(yè)廳和合作營業(yè)廳的數(shù)量也是一個問題，廣電員工的數(shù)量和業(yè)務熟悉程度也距離老牌三大運營商有差距，已經(jīng)和三大運營商建立了良好合作的企業(yè)和事業(yè)單位也不會輕易被爭取過來?，F(xiàn)在，三大運營商都是全業(yè)務經(jīng)營，寬帶、IPTV、固話、手機互相融合，捆綁式銷售比較普遍，國網(wǎng)這方面也有不小劣勢。

再看另外三家運營商，他們雖然有二十多年的發(fā)展歷程，但是也有一個非常有意思的現(xiàn)象就是：起初是中國電信一家壟斷全國的語音寬帶業(yè)務，因為壟斷，中國電信有了任性的調(diào)價、收費不明、服務態(tài)度差等一系列讓國人吐槽的毛病。當然，以前的廣電也因為有著對電視產(chǎn)品的壟斷，與電信有同樣的毛病。我記得我剛來廣電上班的那幾年，廣電是沒有市場營銷部門的（現(xiàn)在這個部門卻成了重中之重）。居民要安一戶電視，是居民對我們笑臉相迎。現(xiàn)在完全反過來了，我們還要收與電信一樣的戶頭費。由于全國老百姓對電信行業(yè)壟斷弊端的不滿，國家對電信行業(yè)幾經(jīng)調(diào)整，在2008年形成了現(xiàn)在的中國移動、中國電信、中國聯(lián)通幾家運營商。國家的初衷是為老百姓利益考慮的：市場競爭下，通信產(chǎn)品的資費不會再任性地亂漲，甚至由于市場競爭資費越來越便宜，且通信產(chǎn)品的質(zhì)量得到提高并且服務態(tài)度越來越好。經(jīng)過這十來年的發(fā)展，整個電信行業(yè)卻又向另一個極端發(fā)展：起初是因為國家分給聯(lián)通的頻段略遜于移動，故國家給予了聯(lián)通一定的降價幅度?？珊髞恚瑤准疫\營商為了最大限度爭奪市場，開始了無休止的價格戰(zhàn)。尤其是在中國的運營商市場認知中，每一次的移動通信技術(shù)代際升級，都會被視為實現(xiàn)市場地位的根本性改變的千年機遇，而結(jié)果就是進攻者激進的市場策略遇上了防守者更加激進的市場策略，價格戰(zhàn)就成為唯一的選擇。在過去的三十多年以來，電信的運營行業(yè)還沒有遭遇過大規(guī)模的虧損和增長停滯，這就給了外界一種，電信運營行業(yè)的增長是持續(xù)的，就像是房子，只會漲不會跌的印象。電信運營行業(yè)也就成為共享改革紅利的排頭兵，“降費”就成為了主要的管制目標，盡可能地將“提速降費”從被動執(zhí)行，變成主動適應。

在日益激烈的市場競爭中，客戶才是企業(yè)的寶貴資源。他們既是企業(yè)現(xiàn)有財富的保障，也是企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，客戶的爭奪戰(zhàn)是企業(yè)競爭的焦點。然而，隨著電信市場壟斷局面的打破，市場上的廠商獲利由壟斷時期的高額利潤降至市場平均利潤水平。在這種情況下，客戶保持的重要性就在競爭中凸現(xiàn)出來。

從很大的程度上講，電信公司還沒能成功地在它的網(wǎng)絡運行的數(shù)據(jù)洪流中獲利。正因為如此，其服務已經(jīng)變得更加商品化了，這也就導致了他們再投資進行網(wǎng)絡的升級和數(shù)字化的進程這個能力受到了嚴重的限制。與此同時，許多的運營商都竭盡全力地為客戶提供各種服務。但是，電信公司作為一個群體，他們并沒有在這些服務中取得很好的成績。因此，在競爭中，他們往往處于弱勢。再加上越來越激烈的競爭出現(xiàn)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接向消費者提供應用和流媒體內(nèi)容的OTT運營商，在諸如信息和語音等核心通信服務中也加強了他們的主導地位，WhatsApp、Viber以及Apple的iMessage已經(jīng)占據(jù)所有信息流量的80%以上，而Skype就占全球語音流量使用時間的三分之一以上。結(jié)果就是，許多電信運營商的基本通信服務收入正在大幅度地下降：SMS短信收入下降高達0%，國際語音收入下降達20%等。再加上行業(yè)整合滯后的激烈競爭，這種模式導致用戶平均收入大幅下滑。因此，電信公司急需改變策略，首先，執(zhí)行現(xiàn)代化運作的任務。其次，重新定義未來的策略身份（價值主張），具體來講就是未來5至10年能為用戶提供什么樣的服務。也許在采取了這樣的舉措之后，公司業(yè)績將會截然不同。

現(xiàn)代化運作：電信企業(yè)近幾年來一直在節(jié)省支出，基本的經(jīng)營架構(gòu)已經(jīng)形成。企業(yè)在進入新的收入渠道之前，需要確保自身擁有“贏得勝利”的能力，即使是與數(shù)字化的崛起相比，也需要展現(xiàn)出競爭所需的能力。為了恢復運營，電信企業(yè)需要專注于以下基本目標。

一是簡化。對于大多數(shù)電信公司而言，減少商業(yè)產(chǎn)品和市場活動的復雜性是一個隨意而缺乏周全考慮的舉措，他們主要依靠旨在支持或提高利潤率而有針對性地削減成本的措施。然而，盡管削減支出至關(guān)重要，特別是在傳統(tǒng)電信產(chǎn)品和服務商用時，這肯定不是最終的結(jié)果。企業(yè)可以采取更靈活的簡化方法促進增長，而不是一味地追求低成本運作。這一促進因素的目的應該是將基本服務歸結(jié)為有限的產(chǎn)品和數(shù)字服務組合。這樣做對于企業(yè)來說卻是至關(guān)重要的，因為這樣可以幫助企業(yè)保持忠實的客戶群，并且還能幫助企業(yè)基礎(chǔ)設施需求進行云轉(zhuǎn)型。企業(yè)保持自己最具特色的服務，可以獲得“服務質(zhì)量電信公司”“終極網(wǎng)絡安全電信公司”以及“最具創(chuàng)新力的互聯(lián)網(wǎng)電信公司”等稱號。然而，為了簡化這個程序，企業(yè)可能需要處理內(nèi)部復雜的結(jié)構(gòu)，使層次結(jié)構(gòu)的某些方面變得更加扁平化，并學習如何快速獲得創(chuàng)新的服務。這樣可能會需要一些文化方面的改變。

二是數(shù)字化。企業(yè)應該在服務和后臺上使數(shù)字技術(shù)方面處于領(lǐng)先地位。例如，所有客戶聯(lián)系和銷售渠道（在線、移動和實體渠道）都應該實現(xiàn)數(shù)字化連接，以便通過單個數(shù)據(jù)庫管理消費者活動，從而在時間和資源方面以更低成本與客戶互動，進而加快提高客戶的方便性和滿意度。在理想情況下，企業(yè)應該通過消息系統(tǒng)和精心設計的移動程序進行客戶溝通，盡量減少人為干預。為了達到這個階段，企業(yè)則可能需要新的功能，包括數(shù)據(jù)分析專業(yè)知識，以準確地劃分和生成每個客戶的最大價值，將傳統(tǒng)的企業(yè)IT功能與以客戶為中心的數(shù)字化工作分開。

三是網(wǎng)絡升級。運營商需要提供的最具吸引力的服務就是所有用戶都需要的網(wǎng)絡速度和吞吐量。企業(yè)對電信網(wǎng)絡改進-光纖、5G升級或其他網(wǎng)絡技術(shù)進行的投資，對于應對更具活力的競爭環(huán)境至關(guān)重要。每個成功的電信公司都將擁有最先進的基礎(chǔ)設施，能及時把握全新的、可盈利的機遇。網(wǎng)絡的加強也可使企業(yè)從OTT提供商處獲取其技術(shù)優(yōu)勢。

移動因為資金雄厚且產(chǎn)品質(zhì)量好，再以不計成本的鋪線纜和打價格戰(zhàn)把電信、聯(lián)通和我們廣電打得無還手之力。移動在競爭最激烈的時候，甚至出現(xiàn)了為爭奪用戶剪掉用戶手機中的對手手機卡和剪斷對手線纜這種違法的事情。但是，在我看來，移動的策略無非是想把對手殺得奄奄一息，自己再重新壟斷市場，之后提高價格，把之前的投入賺回來。既然當初一家壟斷被分為幾家是消除壟斷的弊端，而分為幾家之后競爭的終極目的又是希望自己能夠壟斷。這樣一來不就是形成一個悖論了嗎？在這十幾年的惡性競爭中，老百姓雖然得到了實惠，但所有的電信運營商利潤都大幅下滑甚至虧損，包括移動。傷敵一萬，自損八千，現(xiàn)在搞5G建設就連移動也力不從心了。

如果電信運營商能夠保持冷靜和耐心，就不要那么著急去多做5G市場，而要把控好節(jié)奏。這樣或許可以避免網(wǎng)絡競賽和終端補貼的大戰(zhàn)。但是，這需要運營商有差異化戰(zhàn)略定位和對市場地位的容忍，以及把發(fā)展的重點從新用戶增長轉(zhuǎn)移到存量用戶價值的挖掘上來。電信運營商可與合作伙伴形成利益的共同體。5G的基礎(chǔ)設施建設需要企業(yè)投入大量的資金和人力，在共享5G紅利同時，共同地承擔5G投資風險。運營商則以聯(lián)盟的模式展開合作就更有助于5G應用在結(jié)盟伙伴的垂直市場中先發(fā)落地，形成市場示范效應，推動5G產(chǎn)業(yè)圈不斷壯大。這種風險分擔、利益共享的聯(lián)盟模式，對于5G時代電信運營商探索新興領(lǐng)域、發(fā)展新的商業(yè)模式意義重大。

作為承載全國通信業(yè)務的央企或者國企，我認為：企業(yè)之間不能沒有競爭，但也不能完全由著企業(yè)自己過度進行惡性競爭。馬克思主義哲學觀告訴我們：世間本就沒有絕對的事情：沒有絕對的計劃，也沒有絕對的市場。因此，我認為，電信企業(yè)在市場競爭之下，可否也考慮讓政府來做一些計劃進行管控。目前，中國有線正在做全國性的有線電視網(wǎng)整合。在廣電全國一張網(wǎng)整合完畢之后，我認為國家還有兩步棋要走：第一、在中國有線整合完畢之后，國家是四家電信運營商，考慮到各家運營商實力相差較大，且四家運營商競爭會產(chǎn)生很多人力資源、設備資源、器材資源的重復浪費，故可將四家運營商又整合為實力相當（資金、設備、資源）的兩家運營商，形成一個公平競爭的基礎(chǔ)。這樣做也能減少重復建設的資源浪費。第二、形成兩家運營商之后，國家應對兩家運營商的市場競爭進行一定的計劃和管控，而這件事可以由發(fā)改委來做。整合后的兩家運營商應在年末將自己真實的財務報表交由本級政府的發(fā)改委審核并核實。然后，各級政府的發(fā)改委綜合本地兩家運營商的人力成本、設備成本、利潤等的實際情況給出一個本地各類電信產(chǎn)品的基準價。在這個基準價上，運營商的實際產(chǎn)品價格提高或降低多少個百分點必須在本地發(fā)改委指定的范圍內(nèi)。如此一來，兩家實力相當?shù)倪\營商有競爭但不會有過度的惡性競爭，且當運營商通過價格手段無法達到競爭目的時，他們便會從提高產(chǎn)品種類、質(zhì)量或者服務態(tài)度以及宣傳手段著手競爭。這樣一來便可以保證兩家運營商之間的競爭有一種動態(tài)的平衡。國家將運營商整合為兩家，也降低了發(fā)改委對運營商年度報表的審核工作量，在適當計劃的控制下既沒有了壟斷讓老百姓不滿，又讓兩家運營商得以正常的存活，并保證企業(yè)員工的工作積極性和不會太低的工資薪酬。電信行業(yè)情況目前雖然很糟糕，但是，智慧和創(chuàng)新型的企業(yè)會通過進行現(xiàn)代化以及擁有適合其能力、市場需求、企業(yè)文化和卓識遠見在市場競爭中一決高下。隨著5G的不斷發(fā)展，5G將為電信行業(yè)注入新的活力，不斷改善人們的生活，給人們帶來全新的體驗，以促進中國電信運營商的健康可持續(xù)發(fā)展！