企業(yè)集團母、子公司利益沖突與協(xié)調

唐 桂

（廣東省廣晟置業(yè)集團有限公司，廣東 廣州 510600）

一、解決企業(yè)集團母、子公司利益沖突的意義

企業(yè)集團的母公司與子公司從某種意義上來講是一個整體，為了擴大經營、方便管理才在企業(yè)中分離出一個個子公司，但是子公司的發(fā)展與經營狀況直接影響著母公司的發(fā)展，而母公司的各項決策與指導也會影響著子公司的各項業(yè)務與管理。由此可見，在企業(yè)集團中母公司與子公司有著密不可分的聯(lián)系，然而受多重因素的影響企業(yè)集團母公司與子公司之間常常會存在著利益沖突，這些利益沖突會嚴重影響母、子公司的健康協(xié)調發(fā)展，因此企業(yè)集團要針對母、子公司存在利益沖突的原因進行有效的分析從而能夠采取有效的策略加以協(xié)調，以此來解決企業(yè)集團母、子公司利益沖突的問題，解決利益沖突的意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：其一，解決利益沖突可以有效提高企業(yè)集團母、子公司的經濟效益。在企業(yè)集團發(fā)展中母、子公司之間所存在的千絲萬縷的聯(lián)系并沒有受到母公司的工作人員以及子公司的工作人員的重視，他們都只是注重自身的利益而不顧對方的利益，最終的結果就是損害了對方也連累到了自身，可以說企業(yè)集團的母、子公司二者在發(fā)展與經營過程中是一榮俱榮、一損俱損的關系，因此，有效地解決母、子公司之間的利益沖突可以為企業(yè)集團的發(fā)展免去很多不必要的經濟風險，從而有效提高母、子公司的經濟效益。其二，解決利益沖突也有利于企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)，企業(yè)集團的各項戰(zhàn)略目標的設置是需要母、子公司共同協(xié)作來完成的，但是由于存在利益沖突導致二者之間沒有良好、有效的合作，這樣就導致在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程中常常因為重重利益沖突而影響戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。由此可見，解決利益沖突可以進一步促進母、子公司的有效合作對企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有良好的促進作用。其三，解決利益沖突對促進我國經濟發(fā)展以及經濟環(huán)境的穩(wěn)定也具有重要的意義。企業(yè)集團是我國經濟體系中非常重要的組成部分，尤其是近年來企業(yè)集團的規(guī)模越來越大，其發(fā)展與經營的情況可以說對我國經濟的穩(wěn)定發(fā)展具有重要的影響，如果企業(yè)集團中母、子公司存在較為嚴重的利益沖突，很容易在復雜的經濟環(huán)境中因為內部的矛盾而導致破產，而大型企業(yè)集團的倒閉對我國經濟的發(fā)展勢必會產生重大的影響，因此，解決好企業(yè)集團母、子公司之間所存在的利益沖突也是我國經濟穩(wěn)定發(fā)展的必然需求。

二、企業(yè)集團母、子公司存在利益沖突的原因

1.在發(fā)展戰(zhàn)略目標上未能實現(xiàn)統(tǒng)一

在經濟飛速發(fā)展的過程中很多企業(yè)集團為了能夠提高自身在經濟市場中的影響力和競爭力都在不斷地進行著經營規(guī)模的擴張，但是在擴張的過程中并不具備應有的嚴謹性，沒有制定清晰的戰(zhàn)略目標，而是進行盲目的擴充。從目前我國大部分集團企業(yè)擴充的實際情況上來看主要存在著擴充速度塊、資金投入大等問題，而且擴充的領域也并不是在本企業(yè)擅長的領域中，而是存在嚴重的跟風問題將擴充領域延伸到比較陌生的領域。這樣就導致部分企業(yè)集團常常因為不善經營與管理陌生領域的業(yè)務而導致投資出去的資金在短時間內不能收回，嚴重的時候會使企業(yè)集團面臨經濟危機。尤其是在企業(yè)集團母、子公司的戰(zhàn)略發(fā)展上存在嚴重的沖突性問題，企業(yè)集團的母公司和子公司只是在形式上看作是一個企業(yè)集團，但是在實質上二者并沒有這方面清楚準確的認知，在實際的經營管理中母公司過分注重自身的利益，甚至會以犧牲子公司為代價而獲取自身的利益。子公司也是如此，在實際的經營與管理中在面臨部分經濟活動時也是僅僅考慮自身的利益而不顧是否對母公司利益有損害，二者之間嚴重缺乏統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

2.在財務管理上缺乏有效的協(xié)同性

在企業(yè)集團的發(fā)展與經營中無論是在母公司中還是在子公司中財務管理都是最為核心的管理工作，然而企業(yè)集團畢竟是一個整體，無論有多少個利益主體最終都是要匯集在一起的，但是也正是由于企業(yè)集團在不斷的發(fā)展過程中利益主體越來越多而導致管理活動越來越復雜，要想能夠實現(xiàn)對企業(yè)集團的整體有效管控就必須要在財務管理上進行母、子公司的協(xié)同管理。但是從目前大部分的企業(yè)集團的現(xiàn)實情況來看，還存在比較嚴重的母、子公司財務管理相互獨立的現(xiàn)象，未能實現(xiàn)有效的協(xié)同管理，這樣就會導致母公司無法有效的掌控子公司的經營情況以及財務情況，久而久之會使子公司逐漸脫離母公司的管控，嚴重會危害企業(yè)集團的整體性發(fā)展。

3.企業(yè)集團的內部控制系統(tǒng)不夠完善

從現(xiàn)階段我國大部分的企業(yè)集團所存在利益沖突的原因分析上來看，最主要的原因就在于企業(yè)集團的內部控制系統(tǒng)不夠完善，內部控制系統(tǒng)是企業(yè)集團進行母、子公司整體協(xié)調與管控的關鍵，但是由于內部控制系統(tǒng)的不夠健全就會使得在內部控制過程中存在很多的漏洞，也就會導致企業(yè)集團在發(fā)展過程中母、子公司之間的利益沖突不斷。因此，企業(yè)集團的相關領導和負責人要加強對內部控制系統(tǒng)的完善和優(yōu)化，這樣能夠使企業(yè)集團在發(fā)展的過程中通過內部控制系統(tǒng)對母、子公司進行科學合理的管控與監(jiān)督，最終實現(xiàn)解決母、子公司之間所說存在的利益沖突問題。

4.未能形成良好的激勵機制

良好的激勵機制在任何一個企業(yè)或者是單位的發(fā)展中都是必不可少的一個重要機制，它不僅能夠給企業(yè)的發(fā)展與經營中注入活力，而且能夠使企業(yè)母、子公司能夠在激勵機制的推動下積極的向著同一個目標和方向努力。但是目前就我國大部分的企業(yè)集團發(fā)展情況來看，并沒有多少企業(yè)集團建立了較為完善的激勵機制，大部分的企業(yè)集團并不注重激勵機制的制定，也是因為沒有意識到激勵機制對于企業(yè)集團母、子公司協(xié)調發(fā)展的重要意義。雖然部分集團企業(yè)也在試著去實施激勵機制，但是激勵機制的制定不夠科學和合理，沒有充分考慮企業(yè)集團的整體發(fā)展情況，也沒有針對母、子公司的切實利益來進行有效的協(xié)調，最終導致激勵機制不能發(fā)揮其應有的作用。因此，企業(yè)集團要加強對激勵機制的建設和優(yōu)化，以此來更好地解決母、子公司之間所存在的利益沖突問題。

三、企業(yè)集團母、子公司利益沖突的協(xié)調策略

1.從整體層面合理制定發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一

企業(yè)集團在發(fā)展的過程中如果想要在經營過程中有效地解決掉母、子公司之間所存在的利益沖突，最基本的是要從企業(yè)集團的整體層面出發(fā)，結合時代發(fā)展的環(huán)境背景以及企業(yè)集團實際情況和發(fā)展需求為母公司和子公司制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略目標，這樣母公司和子公司在發(fā)展方向和目標上至少能夠達成共識，就可以避免以往因為各自為政、各司其事等原因而導致出現(xiàn)很多的利益沖突，使得企業(yè)集團的母公司和子公司之間為了利益而互相傷害。因此，企業(yè)集團的相關負責人要加強對統(tǒng)一戰(zhàn)略目標的制定，從而有效地平衡與協(xié)調子公司和母公司之間的利益關系。在進行企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一構建上具體需要注意以下內容：其一，企業(yè)集團要全面地掌握集團的整體經營情況以及未來的發(fā)展方向等，在細節(jié)上就包括了企業(yè)集團的業(yè)務范疇，哪些是主營哪些是副業(yè)，要分清主次，還要涵蓋企業(yè)集團現(xiàn)實經營中存在的問題，正確地看待企業(yè)集團發(fā)展與經營中的利與弊，這方面的衡量要充分結合現(xiàn)實市場經濟環(huán)境，在市場經濟環(huán)境的基礎上再加以權衡更具有科學性。在進行分析和總結的過程中要對各類信息和數(shù)據(jù)進行整理最終形成具有價值的數(shù)據(jù)報表，為企業(yè)集團統(tǒng)一戰(zhàn)略目標的確定提供良好的信息基礎。其二，要先明確基本的發(fā)展戰(zhàn)略框架，然后在整體框架的基礎上充分結合母公司與子公司存在的差異性進行母、子公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的細節(jié)調整，在調整的過程中要堅持整體戰(zhàn)略目標統(tǒng)一的原則，只是對一些細節(jié)的經營策略與管理策略等進行調整。這方面就需要具體結合企業(yè)集團的母公司與子公司在經營項目上、業(yè)務范圍上等方面的實際情況及需求進行合理的調整，避免發(fā)展戰(zhàn)略目標過于籠統(tǒng)導致落實的過程中難以順利的進展。其三，在發(fā)展戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一與調整的過程中需要注意平衡母公司與子公司的利益關系，使二者在利益關系上呈現(xiàn)出相輔相成、相互促進的關系，這樣有利于企業(yè)集團更好地協(xié)調母、子公司的利益沖突，實現(xiàn)企業(yè)集團能夠健康穩(wěn)定的發(fā)展。

2.有效的協(xié)調母、子公司的財務管理

企業(yè)集團對于財務管理的有效控制是協(xié)調母、子公司利益沖突方面的最有效途徑，企業(yè)集團應該重視對于財務管理的合理化改革和創(chuàng)新，在具體協(xié)調母、子公司的財務管理工作方面可以采用以下兩方面策略來實施：其一，在企業(yè)集團中采用全面預算的方法來實現(xiàn)母公司對于子公司財務管理工作的掌控。企業(yè)集團應該結合母、子公司發(fā)展與經營的實際情況，從長遠發(fā)展的角度出發(fā)來合理地實施財務預算管理工作，這樣一來母公司可以通過對子公司的財務預算管理來給子公司在運營與發(fā)展中提供充足的資金保障，同時也避免了子公司擁有了較大的財務自主權后而出現(xiàn)脫離母公司的控制與管理的局面。在具體的實施過程中母公司可以根據(jù)子公司的實際情況及發(fā)展需求進行資源的合理配置與調整，通過財務審計以及績效預算等方式來有效地提高對子公司財務管理的全面管理和控制。在企業(yè)集團進行財務管理的各項指標以及財務管理體系的構建中要盡量做到量化和細化，這是一個相對來說比較復雜的工程，尤其是對于規(guī)模比較大、子公司比較多的企業(yè)集團來說更是需要做出最全面細致的準備工作，以確保各項指標都能符合企業(yè)集團母、子公司的發(fā)展需求。作為企業(yè)集團的母公司在進行子公司財務管理的監(jiān)督與控制的過程中要時刻關注子公司的發(fā)展需求，并且為子公司的發(fā)展提供全面的指導以及一切的支持，這樣才能在企業(yè)集團的財務管理工作上實現(xiàn)母、子公司的利益協(xié)調發(fā)展。其二，在企業(yè)集團的財務管理工作上可以從母公司向子公司委派財務總監(jiān)的方式來實現(xiàn)對子公司財務管理工作的監(jiān)督與控制，委派的財務總監(jiān)是隸屬于母公司的職工，但是他能夠直接參與到子公司的各項財務管理工作中，委派的財務總監(jiān)與子公司本身是沒有任何利益沖突的，因此其在財務管理工作中能夠更好地落實好母公司的各項規(guī)定和要求。當然在選用委派財務總監(jiān)的人員必須要按照相關的要求聘用專業(yè)素質和能力都較強的專業(yè)人員，禁止聘用親戚或者朋友導致專業(yè)性不強無法有效地完成工作。

3.加強對內部控制系統(tǒng)的完善

企業(yè)集團在發(fā)展的過程中其管理的水平與企業(yè)集團內部的控制系統(tǒng)是否完善有著非常重要的聯(lián)系，如果企業(yè)集團沒有建立相對科學完善的內部管理系統(tǒng)就會導致在實際控制管理的過程中會出現(xiàn)各種各樣的問題影響著管理質量。同時也是因為內部控制系統(tǒng)的不夠完善使得企業(yè)集團母公司和子公司之間的利益沖突不斷，因此，企業(yè)集團要根據(jù)母公司與子公司的實際發(fā)展情況合理地對內部控制系統(tǒng)進行完善，使企業(yè)集團的內部控制系統(tǒng)不僅能夠滿足母公司的實際發(fā)展需求，同時也要充分考慮到子公司的實際發(fā)展需要，這樣就可以使得內部控制體系能夠適應母公司也能夠適應子公司，就避免了因為內部控制系統(tǒng)的不合理而造成母公司和子公司之間的利益沖突。在進行企業(yè)集團內部控制系統(tǒng)的完善過程中需要注意以下幾方面內容：其一，內部控制系統(tǒng)要具備一定的靈活性和適應性，因為在企業(yè)集團發(fā)展與經營的過程中會面臨各種突發(fā)情況，比如因為市場環(huán)境因素企業(yè)集團的母、子公司產生了一定的利益沖突，這時就需要通過內部控制制度來對企業(yè)集團中的母公司以及子公司的利益目標進行有效的整合，使二者能夠具備相同的目標向著共同的方向一同發(fā)展，從而實現(xiàn)對母、子公司利益沖突的有效解決。其二，要注重內部控制系統(tǒng)的實用性，企業(yè)集團中無論是子公司還是母公司都需要在企業(yè)集團整體的發(fā)展目標的基礎上根據(jù)自身的需求以及實際情況合理地建立內部控制系統(tǒng)并制定具有針對性的內部控制制度，是這些制度能夠在實際經營與管理中落實到實處，而不是僅僅是形式上停留。其三，企業(yè)集團要成立專門的內部監(jiān)管部門來負責對內部控制系統(tǒng)的管理，同時監(jiān)督各項內部控制制度的有效落實。

4.建立科學有效的激勵機制，實現(xiàn)激勵與約束并存

激勵機制在企業(yè)集團發(fā)展所發(fā)揮出來的作用是不容忽視的，尤其是對于子公司眾多的大型企業(yè)集團的發(fā)展與經營，有效的激勵機制不僅能夠給母、子公司的發(fā)展提供動力，而且還能夠在很大程度上提高企業(yè)集團的凝聚力和向心力，促進企業(yè)集團母、子公司都能夠得到健康穩(wěn)定的發(fā)展，從而有效地協(xié)調母、子公司的利益沖突。一方面，企業(yè)集團對于母公司和子公司在制定激勵機制的時候要具有一定的針對性，也就是說要結合它們自身的發(fā)展需求來進行激勵機制的制定，明確相應的激勵標準，這方面為了能夠有效地達到激勵的目標可以采用階段性目標的設置，這樣既可以有效地進行階段性的總結與分析，同時也可以用于對企業(yè)集團經營與發(fā)展的效果的監(jiān)督與考核。另一方面，企業(yè)集團應該采用激勵與約束共存的方式來實現(xiàn)對母、子公司的有效管理，因為傳統(tǒng)上一味地進行約束會導致企業(yè)內部氛圍過于緊張，適當進行激勵會使管理效果事半功倍，而且從某種意義上來講激勵更能夠激發(fā)無限的潛能，是促進企業(yè)發(fā)展必不可少的手段。另外，企業(yè)集團的母、子公司在財務管理方面也要根據(jù)自身的實際發(fā)展需求選擇合理的管理模式，無論是激勵機制還是管理模式沒有最好的只有最合適的，選擇最合適的不僅能夠有效提高工作效率，更能夠有效地節(jié)約成本、提高經濟效益，協(xié)調企業(yè)集團母、子公司的利益沖突。

四、結語

綜上所述，在企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)模不斷擴大的過程中，母、子公司所存在的利益沖突也越來越嚴重，這些利益沖突的存在不僅僅影響其自身的發(fā)展，更對企業(yè)集團整體的健康發(fā)展產生嚴重的消極影響。因此需要采取諸如統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略目標、協(xié)調財務管理以及加強內部控制系統(tǒng)等策略來實現(xiàn)對母、子公司利益沖突的協(xié)調，最終能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)集團在復雜的經濟環(huán)境下持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。