宛 貞

（北京首華科技發(fā)展有限公司，北京 100041）

一、創(chuàng)新型企業(yè)核心人才的重要性

核心人才是企業(yè)的支撐，掌握著企業(yè)的發(fā)展方向。伴隨著知識經(jīng)濟在社會上迸發(fā)處無窮的活力，企業(yè)對于相關行業(yè)的人才需求也越來越緊迫，尤其是對于一些創(chuàng)新意識比較強的人才，更是受到了各行各業(yè)的爭搶。這是因為，從很多企業(yè)的案例都可以得出，一個創(chuàng)新性人才是可以幫助一家企業(yè)起死回生的。與普通員工相比，創(chuàng)新性人才是一群特殊的群體，這些人才在專業(yè)領域具有較強的自主權和出色的業(yè)績。這些對于企業(yè)的穩(wěn)定增長至關重要。

1.創(chuàng)新型企業(yè)核心人才的特點

創(chuàng)新型人才具有獨特的個性特征、思維特征和工作特征，但是這些特征并未得到企業(yè)的正確認識和理解。首先，職業(yè)發(fā)展、自我實現(xiàn)和成就感是創(chuàng)新型人才最重要的事情。但是，許多企業(yè)無視它們，從而導致人才流失和員工積極性下降。其次，創(chuàng)新型員工具有獨特的工作特征。工作成果難以衡量，工作流程難以監(jiān)控，工作績效難以評估，這些都增加了績效評估的難度，并使創(chuàng)新型人才的努力和回報不均衡。

（1）核心人才定義

企業(yè)核心人才的定義一直是企業(yè)管理者非常關心的問題，也是咨詢公司的學者和顧問面對客戶時經(jīng)常提到的話題。由于缺乏統(tǒng)一的標準，答案各不相同。在實際操作中，一些企業(yè)使用行政管理水平來定義核心人才，一些企業(yè)使用個人績效結(jié)果來定義，還有一些則提出素質(zhì)評估來進行判斷。美國康奈爾大學的研究表明，人才只有在具有巨大貢獻和市場稀缺這兩個特征時才能被稱為核心人才，而只有貢獻的人才被稱為普通人才。只有在公司對核心人才有明確的定義之后，他們才能以較少的投資找到和培訓核心人才，從而獲得更大的收益。國內(nèi)企業(yè)可以借鑒上述國外核心人才的定義。核心人才在類別上包含研發(fā)人才、管理人才兩種。

① 研發(fā)人才

20世紀80年代我國研究生教育制度的重建之后，研究生的培養(yǎng)變得更加系統(tǒng)和常規(guī)，造就了一批技術型人才。何謂之研發(fā)人才？在研發(fā)崗位上從事研發(fā)工作的，能通過自身解決研發(fā)過程中的技術性問題的人才[1]。當今企業(yè)發(fā)展的核心問題是企業(yè)需要大量的高層次創(chuàng)新人才來確定企業(yè)研發(fā)的主要位置，大規(guī)模改善生產(chǎn)技術，提高經(jīng)濟增長的質(zhì)量和效率。

創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員現(xiàn)狀也不容樂觀。近些年市場在變化，創(chuàng)新型企業(yè)的核心能力必須從生產(chǎn)和銷售轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品和技術研發(fā)，他們必須建立自己的研發(fā)優(yōu)勢。因此，創(chuàng)新型企業(yè)急需引進人才，其中包括許多經(jīng)驗豐富的博士生和研究生。但是，在不斷引進人才的同時，企業(yè)經(jīng)驗豐富的人才卻流失了，往往得不償失，使企業(yè)的研發(fā)部門成為行業(yè)培訓中心。

同時，企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)部門的問題愈加嚴重。研發(fā)人員僅對其開發(fā)的產(chǎn)品負責，對其他事物不感興趣；研發(fā)部門內(nèi)部分裂，不是一個團隊，而是一個人作戰(zhàn)；老員工不愿分享經(jīng)驗，每位員工辭職都會給公司帶來重大創(chuàng)傷；企業(yè)要規(guī)劃要開發(fā)的新產(chǎn)品沒有人開發(fā)，開發(fā)難度大且銷量較小的產(chǎn)品人們也不愿意開發(fā)。由于不同產(chǎn)品的市場差異很大，導致員工之間的收入差距也很大；新的開發(fā)人員入職以后只能自行探索，一切從頭開始，浪費大量時間和研發(fā)材料等。這就需要有針對研發(fā)人才的管理人才進行合理的管理。

② 管理人才

研發(fā)人才和管理人才都是一個企業(yè)不可或缺的人才。有了專攻技術研發(fā)的研發(fā)人才，同樣也需要有從事企業(yè)經(jīng)營和人事管理的管理人才。高素質(zhì)的研發(fā)人才也需要有合理的技術研發(fā)人才管理機制，相關管理部門應制定關于研發(fā)人員的管理制度，充分發(fā)揮管理人才的作用。

（2）核心人才培訓現(xiàn)狀

首先，在培訓之前沒有對員工想要得到什么樣的培訓進行調(diào)研，大大降低了培訓的針對性和有效性。其次，培訓方法落后，大多數(shù)采用死板的教學法，忽略了實戰(zhàn)操作和動手實踐。而對于創(chuàng)新型企業(yè)的核心人才來說，實踐對他們來說毫無疑問更加重要。另外，培訓中缺少了針對知識和態(tài)度的培養(yǎng)，會使員工的忠誠度和對企業(yè)價值的認可度降低。這也是創(chuàng)新型企業(yè)會有人才流失的一個重要原因。

2.創(chuàng)新型企業(yè)核心人才激勵現(xiàn)狀

人才激勵作為當今社會人力資源管理的重要一環(huán)，發(fā)揮著越來越重要的作用。適當且根據(jù)企業(yè)實際設計出來的激勵機制會將員工和企業(yè)的命運緊緊綁在一起，讓員工自發(fā)地努力工作為企業(yè)作出應有的貢獻，因為人才激勵機制確保在員工付出努力的過程中會得到相匹配的回報。這與人才激勵理論的實質(zhì)內(nèi)容是相一致的，該理論的實質(zhì)就是通過激勵的方式來激發(fā)員工的創(chuàng)造性和工作熱情?，F(xiàn)實中，存在者大量的實例證明，良好且運行暢通的激勵理論可以提升企業(yè)的效率和盈利水平。薪資只是員工獎勵的一個基本內(nèi)容，在實際的操作過程中，對于員工的經(jīng)歷不能僅僅在薪資上下功夫，因為激勵的內(nèi)容還包括技能培訓、晉升渠道暢通等情況，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況給予員工物質(zhì)和精神雙重獎勵，讓員工的獲得感更強，同時也為企業(yè)向員工提供激勵提供了更多的選擇。在實際的工作中，精神上的滿足已經(jīng)成為企業(yè)設計薪資目標的一項內(nèi)容，并且重要性越來越強。

（1）高端人才流失率高、激勵體系不夠完善

人才流失不利于企業(yè)的發(fā)展，而高端人才的流失率過高的話，對于創(chuàng)新型企業(yè)來說更是一種打擊，嚴重影響員工工作的積極性，甚至干擾到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。許多企業(yè)的管理基礎薄弱，在薪資、福利和激勵方面很難滿足員工的需求。此外，企業(yè)對激勵措施的理解過于簡單，它只是獎勵和懲罰員工，缺乏長期有效的激勵機制。在一些中小型民營企業(yè)中，銷售人員的業(yè)績完全取決于老板的心情，甚至有一些銷售人員在一兩個月后才收到獎金。因此，企業(yè)應改善其薪資制度，完善獎勵體系，不要讓員工感到企業(yè)的激勵制度過于隨意。激勵體系不完善還體現(xiàn)在以下方面。

首先，創(chuàng)新型企業(yè)對核心人才的內(nèi)部激勵機制不足，僅側(cè)重于從工作本身和員工的動機來激發(fā)員工的積極性，而對外部激勵機制，側(cè)重于激發(fā)員工的積極性的部分沒有給予更多關注。對員工而言，除了工作以外的其他因素，主要采用物質(zhì)激勵。

其次，創(chuàng)新型企業(yè)注重對核心人才的短期激勵，但長期激勵不足。當前，一些創(chuàng)新型企業(yè)不清楚業(yè)務戰(zhàn)略目標，比較側(cè)重于當前的經(jīng)濟利益，從而導致了目光不長遠的激勵機制。薪酬和福利等激勵機制在短期內(nèi)激發(fā)了員工的積極性，但不足以有效地激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和長期工作熱情。

此外，對于企業(yè)的老員工來說，他們大都跟隨企業(yè)打拼多年，在企業(yè)發(fā)展的關鍵時期立下了功勞，而針對他們的激勵力度卻不足。這分別體現(xiàn)在崗位提升激勵不足和工齡工資差異不大。從中層管理人員薪酬設計的角度來看，中層管理人員和技術骨干員工缺乏密集的工作強度，主要是由于缺乏中長期的額外的工作激勵。這些年齡比較大的員工是企業(yè)一路走來的忠實擁護者，為了給后來的員工提供借鑒，起到良好的示范效應，可以專門為這一部門老員工制定激勵機制，讓這些人繼續(xù)與企業(yè)利益保持一致。如果企業(yè)的重要崗位都沒有設定年終分紅，在職務晉升上也沒有優(yōu)先權，那么對于企業(yè)今后的發(fā)展是不利的。

（2）激勵模式單一，人文激勵不足

在企業(yè)的實際激勵案例中，還存在比較突出的問題就是激勵的手段比較單一。對于很多創(chuàng)新型企業(yè)來說，單一的激勵手段并不能起到非常好的效果，最好的激勵手段應該是人性化的。首先獎勵要以物質(zhì)獎勵為基礎，這是激勵手段最常見的形式，但是如果只采取物質(zhì)獎勵這一單一的手段，就會讓一些員工眼里只有金錢，無論對于員工個人還是對于企業(yè)今后的發(fā)展都不是最好的，也難以起到最好的激勵效果。除此之外，絕大部分的企業(yè)尚處在發(fā)展的過程中，企業(yè)的發(fā)展階段和人才的激勵手段二者之間的匹配性還有待進一步提高。很少有企業(yè)通過給員工分發(fā)股票的方式來留住員工，因此人才的培養(yǎng)與企業(yè)的成長是相互獨立的，也就無法建立命運共同體。同時，企業(yè)在精神上的獎勵比較匱乏，員工的精神層面得不到很好的滿足。尤其是對于一些掌握核心技術的關鍵員工，他們自身實際需要的不僅僅是豐厚的薪酬，更需要精神上的滿足和激勵，這樣才能增強核心員工對于企業(yè)的歸屬感，有利于構(gòu)建長效的激勵機制。所以創(chuàng)新性的企業(yè)要在創(chuàng)新中不斷優(yōu)化企業(yè)的激勵手段和機制，讓企業(yè)的核心人才得到最大的滿足和激勵，讓更多的員工體會到企業(yè)的關懷。

（3）核心人才對企業(yè)文化認同不高

員工關懷是企業(yè)“以人為本”核心理念的集中體現(xiàn)。目前，許多企業(yè)無法為員工特別是核心人才帶來人文關懷。核心人才在工作中承受壓力，如果無法緩解壓力，他們會選擇逃避。此外，核心人才缺乏工作指導也是導致高端人才流失的一個因素。企業(yè)無法為員工提供指導，因此員工無法在工作中發(fā)現(xiàn)問題，最終將無法取得進展。從某種意義上說，不重視人文關懷是對員工本身的不尊重。缺乏人文關懷確實會導致員工和企業(yè)無法形成共同的價值取向，核心人才對企業(yè)文化認同度不高，同時員工也無法為企業(yè)帶來更高的價值。

二、激勵機制的作用

1.核心人才激勵機制的構(gòu)建是創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的重要保障

人才是企業(yè)發(fā)展中必不可少的存在，也是企業(yè)在激烈競爭中得以生存的根本原因。企業(yè)發(fā)展的核心在于創(chuàng)新，尤其是對于關鍵崗位、核心成員的培養(yǎng)，為企業(yè)今后的發(fā)展壯大提供必要的人才儲備，這是企業(yè)發(fā)展的根本因素[2]。所以，要建立完善的人才培養(yǎng)規(guī)劃，讓更多的人才來得了、留得下，建立人才與企業(yè)共同發(fā)展的契機。

2.核心人才激勵機制的構(gòu)建是人力資源戰(zhàn)略性發(fā)展的基礎

良好的激勵機制本身就是對企業(yè)人力的一種提升，所以在這個過程中也會提升企業(yè)整體的人力資源管理能力和水平。人力資源管理是重要的企業(yè)管理內(nèi)容，對于制定核心人才的激勵管理體制有助于進一步證明人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。通過建立激勵機制，可以為人才發(fā)展提供空間，創(chuàng)造互惠互利的平臺。一方面，戰(zhàn)略性人力資源管理的建設是創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。將核心人才激勵機制作為戰(zhàn)略人力資源管理的重要組成部分，可以更好地促進企業(yè)發(fā)展，發(fā)揮核心人才的重要作用；另一方面，核心人才的激勵需要建立一套完整的激勵體系。在物質(zhì)、精神和其他激勵因素的建設中，企業(yè)的發(fā)展得到了鞏固，并提供了完整的資源保障。

3.核心人才激勵機制的構(gòu)建是培育企業(yè)創(chuàng)新力的重要依托

培養(yǎng)創(chuàng)新精神是發(fā)展創(chuàng)新型企業(yè)的重要基礎。需要通過持續(xù)的激勵措施來使核心人才的創(chuàng)造力最大化，這樣才能反映出核心人才不可替代的價值。因此，核心人才激勵機制的建設可以促進創(chuàng)新，為企業(yè)提供發(fā)展方向和目標。首先，核心人才激勵機制是建立在人才發(fā)展的基礎上，著力培養(yǎng)滿足創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展需要的核心人才的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。其次，創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展需要高素質(zhì)的人力資源，核心人才作為高素質(zhì)的人才，也是人力資源的重要組成部分，通過健全的激勵機制，激發(fā)了人才的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，可以更好地將創(chuàng)新融入企業(yè)發(fā)展。因此，核心人才激勵機制的建設是創(chuàng)新企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的命脈，也是戰(zhàn)略建設的有力支撐。

三、創(chuàng)新型企業(yè)核心人才激勵機制的構(gòu)建探討

1.不斷創(chuàng)新完善薪酬制度

薪酬福利制度是保障機制，是不可或缺的激勵機制。建立與核心人才的工作內(nèi)容和能力相匹配的薪酬和福利機制是當務之急。公平、合理、有競爭力的薪酬體系不僅體現(xiàn)了員工的價值，而且激發(fā)了員工的物質(zhì)動力。新的人才激勵機制圍繞企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務。既要注重短期激勵，又要兼顧長期激勵。股票期權激勵措施使員工可以成為企業(yè)的股東，并防止員工發(fā)生短期任職行為，這也是一種長期激勵方法。通過明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，然后完善人力資源管理，設計薪酬激勵措施，優(yōu)化薪酬體系，建立完善的工作價值評估體系。通過創(chuàng)造工作價值，評估核心人才的價值，為他們提供相匹配的薪酬待遇，以更好地匹配核心人才的價值創(chuàng)造[3]。建立創(chuàng)新獎勵獎和專利發(fā)明獎，獎勵具有突出創(chuàng)新科研成果的人才。在表彰和獎勵優(yōu)秀員工的同時，鼓勵其他員工的熱情。企業(yè)將人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術完全整合在一起，優(yōu)化薪酬體系，細化薪酬結(jié)構(gòu)從而形成企業(yè)的核心競爭力并獲得競爭優(yōu)勢。

2.優(yōu)化績效考核機制，提高激勵效果

新的人才激勵機制應體現(xiàn)市場競爭力。企業(yè)的人才激勵機制必須參照勞動力市場工資水平的變化，按市場價格支付報酬，并在行業(yè)中以相對較高的水平付薪，以吸引和留住核心人才。重置企業(yè)的福利體系，并實施靈活的福利體系，為員工提供自由選擇福利組合的機會，協(xié)助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，并通過公開、公平的晉升機會刺激創(chuàng)新型人才的發(fā)展。建立多重工資制度，實行多勞多得，從各個方面評估技術人員的職位和能力，并設定基本工資。設置一部分浮動工資以與個人工資績效掛鉤，以增強員工的動力。對于有項目的技術人員，協(xié)商確定項目委托合同，并按項目金額的一定比例予以獎勵。設置特殊獎勵，對當年作出突出貢獻的人員，設置一次性的特殊貢獻獎，并給與相應的榮譽稱號。

3.健全人才培訓機制

核心人才非常重視自己的職業(yè)發(fā)展和個人成長空間。員工的培訓和發(fā)展無疑可以在一定程度上提高他們的知識、技能、成就和能力，從而提高工作績效。同時，培訓和發(fā)展可以使核心人才感受到企業(yè)對自己、對有才干的人和科學研究的精神非常重視，從而使他們可以更多地了解團隊組織并具有更高的凝聚力。

創(chuàng)新管理思想，更新管理人才思想，應充分利用網(wǎng)絡教學，建立培訓認證體系，開展職業(yè)生涯規(guī)劃，加強定制化培訓，加大人員培訓力度，進行有針對性的培訓，積極提供參加講座和研討會的機會，鼓勵研發(fā)人員創(chuàng)新知識和分享經(jīng)驗，促進共同的技術積累和進步。同時，企業(yè)還可以針對核心人員開展大五人格、職業(yè)興趣與崗位匹配的測試，圍繞核心人才開展職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助他們設計符合個人特點的職業(yè)成長道路。

4.加強企業(yè)文化培育

新的人才激勵機制的設計應體現(xiàn)“以人為本”的理念。企業(yè)是一個信息服務行業(yè)，企業(yè)的員工與客戶有著高度的聯(lián)系，員工成為服務產(chǎn)品的一部分，使員工的滿意度與客戶的滿意度緊密相關[4]。因此，人才激勵機制的優(yōu)化應該樹立以人為本的理念，并通過積極有效的內(nèi)部營銷手段來獲得更高的客戶滿意度和更高的員工滿意度。注重對核心人才身體保健、精神激勵的重視，以及企業(yè)文化的提煉與倡導。提倡彈性工作，做好員工的心理輔導，節(jié)假日給予員工關懷，適當安排有挑戰(zhàn)性的團隊工作機會。

5.建立合理的職務晉升機制

核心人才追求為之奮斗一生的事業(yè)，所以科學合理的職業(yè)規(guī)劃尤為重要。目前，可以參照西方主要采用的雙軌制，即管理軌道和技術軌道。既然核心人才可以分為研發(fā)人才和管理人才兩種，則與之相對應的是這兩個并列的晉升軌道。這兩個軌道的地位、收入水平和未來發(fā)展前途是公平和平等的，這為核心人才提供了根據(jù)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃而量身定制的發(fā)展軌道，可以自行選擇以何種方式晉升。

四、結(jié)語

創(chuàng)新型企業(yè)在當前市場經(jīng)濟競爭激烈的背景下，人才是創(chuàng)新型企業(yè)的關鍵因素與靈魂，如何留住對企業(yè)有重要作用和巨大貢獻的核心人才是很多管理者要考慮的問題。傳統(tǒng)方式上的單純加薪等激勵機制并不能完全發(fā)揮作用，本文探討了對于核心人才的激勵機制，根據(jù)現(xiàn)有的激勵機制存在的不足進行了討論。首先，薪酬機制需要得到完善與發(fā)展，以及相應的績效考核機制都需要優(yōu)化，短期激勵不如長期激勵，才能起到更為完備的績效激勵效果。其次，對員工加以培訓，不斷提高員工的專業(yè)職務水平，讓員工在學習中工作，在工作中學習。最后，對企業(yè)文化的培育和人文關懷也是必不可少的。