趙俊杰 陸宇燁

（國網(wǎng)南京供電公司，江蘇 南京 210019）

一、“三項制度”改革任重道遠

改革開放以來，國有企業(yè)一直在探索“三項制度”改革。自1998～2000年國企改革三年攻堅戰(zhàn)起，“三項制度”改革全面啟動。黨的十八屆三中全會在《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中明確要求“深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革”，“六能”成為衡量“三項制度”改革成效的指標。2016年，國資委印發(fā)《關(guān)于進一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導意見》，對中央企業(yè)“三項制度”改革提出了具體要求，標志著“三項制度”改革進入新階段、新常態(tài)。2017年，黨的十九大對國有企業(yè)改革作出重大部署，為新時代國有企業(yè)深化改革進一步指明前進方向、提供根本遵循。2018年，國務院印發(fā)《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》，對國有企業(yè)工資總額決定機制、工資總額管理方式、企業(yè)內(nèi)部工資分配管理等事項進行了規(guī)定。2020年6月，中央深改委審議通過了《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》，針對性開展中央企業(yè)提質(zhì)增效專項行動，“三項制度”改革揭開新的篇章。

時至今日，改革仍任重道遠，足見改革本身是一項長期工程，更是一項艱巨而復雜的系統(tǒng)性工程。只有把握新時代改革的核心要義，才能取得改革階段性勝利。

二、“三項制度”改革迫在眉睫

深化“三項制度”改革，建立“六能”管理機制，是適應社會主義市場經(jīng)濟體制的迫切需要，是增強企業(yè)活力、提高企業(yè)競爭力的重要措施，是充分調(diào)動企業(yè)干部員工積極性、激發(fā)創(chuàng)造力的重要途徑。通過建立“六能”管理機制，把員工的責、權(quán)、利和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，有利于實現(xiàn)員工與企業(yè)同舟共濟、共謀發(fā)展，有利于提高企業(yè)的效率和效益，進一步增強企業(yè)的活力和市場競爭力。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和國家政策的調(diào)整，國有企業(yè)傳統(tǒng)的管理理念和管理方式面臨巨大挑戰(zhàn)。市場化競爭給國有企業(yè)的生產(chǎn)組織運營帶來較大沖擊，人才流出持續(xù)加劇，吸引人才難度加大。國有企業(yè)必須革新思想、轉(zhuǎn)變觀點，推動內(nèi)部人力資源管理向市場化方向發(fā)展，建立完善市場化的人事、勞動、分配制度，切實提升人力資源效率，才能有效應對內(nèi)外部市場競爭。

三、“三項制度”改革困難重重

盡管國有企業(yè)在深化“三項制度”改革上付出了不懈努力，但工作重心仍偏重于正向激勵，“能增”“能上”“能進”方面取得的成績較多，負向激勵則局限于制度層面，“能減”“能下”“能出”方面尚處于起步階段。究其原因，主要在于以下幾方面：

1.思想認識有待提高

當前，深化“三項制度”改革已迫在眉睫，但國有企業(yè)部分干部員工仍存有“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”等老舊觀念，未能充分認識到改革的緊迫性與必要性。各級領(lǐng)導干部改革前行的動力不足，求穩(wěn)怕亂的思想較重；員工“身份意識”根深蒂固，安于現(xiàn)狀，不愿改變，如此種種均嚴重制約了“三項制度”改革前進的步伐。

2.考核評價仍需優(yōu)化

對于國有企業(yè)而言，績效管理一直以來都難以切實發(fā)揮應有作用。各級績效經(jīng)理人或多或少存有“老好人”思想，評定C、D檔時有畏難情緒，在考準考實方面仍有較大提升空間；管理人員績效考核未能精準實施，尚未建立科學量化的考核評價標準；考核結(jié)果差距仍需進一步拉大，績效的約束作用有待強化。

3.人事制度亟待完善

國有企業(yè)均有較為健全的人力資源管理制度體系，但就具體內(nèi)容而言，卻不盡完善。在人事制度中，干部、管理人員，甚至是一線班組長的聘任條件，均較為翔實且可執(zhí)行性強，但退出崗位的條款卻相對簡單，內(nèi)容過于宏觀，未能為負向激勵的具體落實提供有力的政策支撐。對于那些占著位子、沒有作為的干部員工，缺乏有效約束。

4.激勵效用仍需增強

激勵機制能否最大化地發(fā)揮效用，關(guān)鍵在于兩個方面。其一要分層，對于不同層級員工要有所區(qū)別，同一層級內(nèi)也要拉開差距；其二要精準，既要做到“干得多拿的多、干得好拿的多”，也要做到“缺什么補什么、要什么給什么”。事實上，很多國有企業(yè)的薪酬制度與績效制度掛鉤力度不夠，甚至脫節(jié)，未能無縫銜接、高效聯(lián)動、同向發(fā)力。在組織績效方面，各專業(yè)和各基層部門大多單兵作戰(zhàn)，只顧自己、不管他人，由于未將業(yè)務鏈上下游、外部的利益相關(guān)方評價作為衡量工作成效的重要標準，組織的整體協(xié)同效應無法充分發(fā)揮。

四、“三項制度”改革至關(guān)重要

組織能力是一個組織所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力。組織能力的高低，更能決定企業(yè)可否持續(xù)性地取得成功。著名“楊三角”理論告訴我們，打造組織能力有三個重要支柱，一是員工思維模式，二是員工能力，三是員工治理方式。

員工思維模式是態(tài)度層面，對應勞動制度改革，愿意為企業(yè)發(fā)展付出的“進”，不愿意的就“出”；員工能力是行為層面，對應人事制度改革，干得好的就“上”，干得不好的就“下”；員工治理方式是激勵層面，對應分配制度改革，有效的激勵表現(xiàn)為“能增能減”，無效的就是“大鍋飯”。

因此，組織能力是否有提升，歸根結(jié)底就是“三項制度”改革能否見成效。我們要以“三項制度”改革為杠桿，撬動組織能力提升，行穩(wěn)致遠、久久為功。

五、“三項制度”改革有方可循

在厘清“三項制度”內(nèi)部關(guān)系的基礎(chǔ)上，只要把握好天時、地利與人和，由易到難、統(tǒng)籌推進，改革工作必能踏石留印、抓鐵有痕。具體地，就是要回答好如下三個問題：

1.好人主義還是原則至上？以契約化管理推進人員“能進能出”

國有企業(yè)“以人為本”的理念經(jīng)常被片面地解讀為“好人主義”，你好我好大家好，人人捧牢“鐵飯碗”，企業(yè)對于員工的干事態(tài)度底線模糊，不愿意動真碰硬。而原則至上，就是要約定進入和退出條件，并落到紙面上，講求剛性執(zhí)行，按契約辦事，該“出”就必須“出”。

任正非說過，在華為我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。這就是說，企業(yè)要與員工建立起基于契約的信任。一方面要明確入口標線，統(tǒng)籌做好全口徑各類用工招聘、培養(yǎng)和考核；另一方面更要亮明退出底線，特別是要利用好試用期間、合同期滿等關(guān)鍵節(jié)點，將逾越底線的員工淘汰出去，建立公開公平公正的企業(yè)秩序。

2.不出事還是干成事？堅持能力業(yè)績導向推進崗位“能上能下”

不少員工認為，“不出事”是硬指標，是稱職的決定性標準；“干成事”是附加題，即使不得分也無可厚非。然而，一味地追求“不出事”，僅將“干成事”作為錦上添花之舉，是對能力不足的掩蓋、更是對創(chuàng)新行動的挫傷。

亞馬遜有著獨特的組織文化，其中包括渴望創(chuàng)新及探索、愿意失敗，因此被譽為“全球在允許失敗方面最佳的企業(yè)”。當前，黨和國家對于國有企業(yè)發(fā)展寄予了厚望，明確了“六個力量”的目標定位，國有企業(yè)創(chuàng)業(yè)任務的緊迫性遠甚于守成，激勵有為者、替換無為者，以“干成事”作為“上”的依據(jù)、使“不出事”同樣具有“下”的風險，是深化改革的必然之舉。因此，一定要以能力業(yè)績?yōu)閷?，突出“干成事”的績效目標，根?jù)考核結(jié)果實施轉(zhuǎn)聘乃至解聘，讓“不干事、不出事”的騰位子，讓“能干事、干成事”的有位子；同時也要建立容錯糾錯機制，為“想干事、真干事”的撐腰鼓勁。

3.平均主義還是拉大差距？以績效為依據(jù)推進薪酬“能增能減”

和諧是企業(yè)不變的追求，但如果脫離了價值創(chuàng)造而空談和諧，必將演變?yōu)椤斑w就劣者”，企業(yè)就會陷入以“和為貴”為表象的平均主義，造成新的“不和諧”。改革攻堅行至深處，企業(yè)需要的是激勵機制公平、賞罰結(jié)果公正的“和”，是倡導“多勞多得”、保證奮斗者依績?nèi)〕甑摹昂汀薄?/p>

騰訊每年有5%的人績效能拿到最優(yōu)，對應于20～ 30個月的獎金，而90%的人一般只能拿到16個月獎金，差距拉得很大。借鑒到國有企業(yè)，我們要在強制績效分布的基礎(chǔ)上，持續(xù)優(yōu)化分配關(guān)系，進一步加大薪酬掛鉤比例，讓薪酬增就增到“受寵若驚”，減就減到“切膚之痛”，以更精準的激勵弘揚奮斗者文化，建立公正合理、差距適當?shù)姆峙渲刃?，從根本上消除高水平“大鍋飯”。同時，合理的薪酬分配機制，也是倒逼績劣員工主動讓出重要崗位、甚至離開企業(yè)的有效手段。

“三項制度”改革已進入深水區(qū)、攻堅區(qū)，逐步觸及員工的根本利益，改革阻力將越來越大。國有企業(yè)必須錨定方向、精準發(fā)力，才能將改革推向新的高潮，最終實現(xiàn)組織能力的穩(wěn)步提升。