石貴初

（廣州中新汽車零部件有限公司，廣東 廣州 511365）

近年來，隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境，如管理概念、管理環(huán)境和管理模式都發(fā)生了深刻改變，當(dāng)前的預(yù)算管理已經(jīng)很難有效地適應(yīng)我國企業(yè)未來發(fā)展的趨勢，越來越多的問題開始顯現(xiàn)，通過建立一個(gè)平衡記分卡和全面預(yù)算相結(jié)合的管理體系，在執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)引入戴明環(huán)的管理理念，正是適合企業(yè)發(fā)展需要，從單純強(qiáng)調(diào)績效向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移的管理創(chuàng)新，相信會(huì)受到越來越多企業(yè)的青睞。

一、平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念

平衡計(jì)分卡是從客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程四個(gè)角度對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和管理，這四個(gè)視角中的每一個(gè)都包括具體的目標(biāo)，它們相互作用、相互影響，以及為實(shí)現(xiàn)每一個(gè)具體目標(biāo)而設(shè)計(jì)的具體評(píng)價(jià)方法。平衡計(jì)分卡管理是一個(gè)整體的、相互關(guān)聯(lián)的過程，涵蓋了客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長以及組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程。

二、企業(yè)基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理模式的設(shè)計(jì)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，建立和物質(zhì)流、現(xiàn)金流，信息流和人力資源流需求一致的操作指標(biāo)體系，推行全面預(yù)算管理，改變成本效益的概念和方法，“定性管理”轉(zhuǎn)向“定量管理”從“事后核算”轉(zhuǎn)向“年前控制”結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，根據(jù)成本結(jié)構(gòu)的比例調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的成本控制體系，調(diào)整管理決策，量化企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

設(shè)計(jì)企業(yè)的預(yù)算管理模式可分為以下幾個(gè)步驟：（見圖1）

從圖1可以看出如何將定性的戰(zhàn)略目標(biāo)分析、分解為平衡記分卡的關(guān)鍵指標(biāo)同時(shí)轉(zhuǎn)化為全面預(yù)算指標(biāo)，是KPI全面預(yù)算管理實(shí)施的前提。就企業(yè)而言，有兩個(gè)層面的問題需要關(guān)注，一是如何正確地理解公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展意圖，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)自身特點(diǎn)來制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略；二是如何科學(xué)地將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI全面預(yù)算指標(biāo)。

三、基于平衡計(jì)分卡全面預(yù)算管理中預(yù)算的主要內(nèi)容

1.市場開發(fā)預(yù)算

作為一種直接反映整個(gè)消費(fèi)者和客戶各維度的市場研究開發(fā)預(yù)算，要包含產(chǎn)品研究開發(fā)預(yù)算和銷售成本預(yù)算。同時(shí)，為了能夠更好地解決消費(fèi)者問題，還要在其中引入一系列的反映消費(fèi)者需求的核心評(píng)估指標(biāo)，如交付質(zhì)量 ppm、月度評(píng)估、顧客滿意程度等一系列評(píng)估指標(biāo)。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算

企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算策略一般包括：降低企業(yè)周轉(zhuǎn)率、利潤率、生產(chǎn)成本、利用企業(yè)資產(chǎn)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。而且，當(dāng)企業(yè)處于不同的發(fā)展階段時(shí)，企業(yè)對(duì)自己的定位也不同，其對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。為了更好地分析和衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)績效，每個(gè)細(xì)分的目標(biāo)可以細(xì)分為多個(gè)指標(biāo)，以滿足企業(yè)在不同階段的定位和生命階段的發(fā)展訴求。

3.人力預(yù)算

為了解決客戶的需求痛點(diǎn)，落實(shí)企業(yè)在財(cái)務(wù)方面的長期規(guī)劃目標(biāo)，企業(yè)唯有持續(xù)關(guān)注自身的發(fā)展與進(jìn)步，這樣才能夠保持鼎故革新的狀態(tài)。通過分析平衡計(jì)分卡，我們發(fā)現(xiàn)其中的發(fā)展因子和進(jìn)步因子就是可以直觀地呈現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營中對(duì)員工創(chuàng)新能力的關(guān)注與培養(yǎng)。因此，企業(yè)必須對(duì)癥下藥，需要針對(duì)人力資本下的各種財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)作出明確的規(guī)定，最后還需要明晰人力資源的相關(guān)目標(biāo)與費(fèi)用。

4.管理費(fèi)用預(yù)算與生產(chǎn)運(yùn)營預(yù)算

在開展全面質(zhì)量管理工作的同時(shí)，企業(yè)必須進(jìn)行故障處置成本、質(zhì)量事件預(yù)防費(fèi)用、質(zhì)量損失和產(chǎn)品質(zhì)量改善費(fèi)用等方面的預(yù)算。

四、基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理模式的執(zhí)行與考核

企業(yè)的預(yù)算編制完成后，各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)就成為公司的具體工作目標(biāo)，每一個(gè)責(zé)任單元再進(jìn)行目標(biāo)分解，甚至細(xì)分到每個(gè)科室班組及每一位員工。

通過圖1中的設(shè)計(jì)，我們發(fā)現(xiàn)KPI預(yù)算管理模式除了戰(zhàn)略與KPI及全面預(yù)算的結(jié)合這個(gè)重點(diǎn)以外，對(duì)企業(yè)的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理也具有重要意義。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡用于動(dòng)態(tài)控制企業(yè)目標(biāo)時(shí)，會(huì)根據(jù)不斷變化的情況和反饋需要進(jìn)行調(diào)整，預(yù)算及時(shí)準(zhǔn)確地反映總體目標(biāo)的階段性要求，所以有必要積極完善預(yù)算管理的程序和方法，使預(yù)算在調(diào)整后的目標(biāo)下形成，從而有利于在實(shí)時(shí)控制過程中實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)預(yù)算管理。

企業(yè)在預(yù)算動(dòng)態(tài)管理方面引入PDCA循環(huán)的管理概念，將全面預(yù)算工作與公司全年的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，通過PDCA循環(huán)，對(duì)管理制度和流程進(jìn)行一系列的改進(jìn)，可使全面預(yù)算管理體系取得良好的效果。

PDCA循環(huán)又稱戴明環(huán)，是統(tǒng)計(jì)學(xué)家休哈特提出構(gòu)想，美國質(zhì)量管理專家戴明進(jìn)一步完善并加以廣泛宣傳的，可運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量過程的一種管理方法，通過PDCA四個(gè)步驟循環(huán)往復(fù)的運(yùn)轉(zhuǎn)，將一個(gè)循環(huán)過程中沒有解決的問題帶入下一個(gè)循環(huán)中解決，使全面預(yù)算管理工作不斷地找問題、補(bǔ)不足，有效地對(duì)預(yù)算實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)滾動(dòng)監(jiān)控，提高預(yù)算管理水平。以下是PDCA循環(huán)在全面預(yù)算管理中的相關(guān)運(yùn)用：

1.P階段——計(jì)劃階段（Plan）

該階段應(yīng)分為四個(gè)步驟：

步驟1：制訂各項(xiàng)長期發(fā)展規(guī)劃。參考近年的經(jīng)營情況和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定經(jīng)營計(jì)劃，同時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)提出問題。

步驟2：分析問題。根據(jù)上一步驟提出的問題進(jìn)行深入分析。

步驟3：找出關(guān)鍵指標(biāo)。根據(jù)步驟1、2提出的問題進(jìn)行梳理，集中資源解決關(guān)鍵問題。

步驟4：頂層設(shè)計(jì)，部署規(guī)劃。管理者應(yīng)對(duì)從企業(yè)存在的具體問題著手，有針對(duì)性地做出規(guī)劃設(shè)計(jì)，并將頂層設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為可行性較強(qiáng)的短期量化方案。

2.D階段——執(zhí)行階段（Do）

這個(gè)階段主要是把前期的計(jì)劃付諸實(shí)施。執(zhí)行階段是整個(gè)pdca循環(huán)體系中的核心，企業(yè)的管理者需要盡可能細(xì)分量化指標(biāo)，并將細(xì)分指標(biāo)分解為每個(gè)責(zé)任單位甚至每個(gè)人，使每個(gè)責(zé)任單位明確其在企業(yè)宏觀目標(biāo)中的定位，同時(shí)引導(dǎo)每個(gè)責(zé)任單位把握企業(yè)發(fā)展航向，遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確保預(yù)算成果的實(shí)現(xiàn)。

3.C階段——檢查階段（Check）

此階段主要在中期監(jiān)測企業(yè)的長期發(fā)展?fàn)顩r，主要參考指標(biāo)為偏差性指標(biāo)，即企業(yè)制定其預(yù)算時(shí)的預(yù)定指標(biāo)與實(shí)際生產(chǎn)完成情況之間的動(dòng)態(tài)偏差。企業(yè)管理者應(yīng)在事中實(shí)時(shí)監(jiān)測偏差的變化情況，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營，避免企業(yè)偏離預(yù)定的長期發(fā)展軌道，做到防患于未然。

4.A階段——行動(dòng)調(diào)試階段（Action）

此階段為總結(jié)提升階段。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)受到各種現(xiàn)實(shí)因素的影響，存在各種不確定性。因此，企業(yè)者管理者需要及時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況的變化，總結(jié)上一發(fā)展階段中存在的各類問題，找出改進(jìn)企業(yè)在階段性發(fā)展中存在的不足。如還有未能妥善調(diào)整的事項(xiàng)，則按照預(yù)定程序，再次啟動(dòng)PDCA循環(huán)流程，直至問題得到妥善解決。通過PDCA周而復(fù)始的動(dòng)態(tài)循環(huán)，企業(yè)得以不斷查找經(jīng)驗(yàn)、補(bǔ)不足，并不斷地完善企業(yè)的全面預(yù)算管理。

綜上所述，將KPI與全面預(yù)算管理相結(jié)合，同時(shí)在運(yùn)行過程中引入PDCA循環(huán)的理念，是對(duì)傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的有益嘗試和創(chuàng)新。戴明環(huán)則是預(yù)算執(zhí)行、考核和改進(jìn)的有力保障，企業(yè)對(duì)PDCA的每一個(gè)階段實(shí)施嚴(yán)格的閉環(huán)管理，對(duì)未實(shí)現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和改進(jìn)，方能對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行有效的管理。