孫茂竹

摘要以往企業(yè)的發(fā)展依賴于低成本和巨大的市場，這種發(fā)展模式難以適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢。在內(nèi)外重壓下，中國企業(yè)的成本管理正在進(jìn)行由技入道的蛻變。本文分析了財務(wù)成本作為補償耗費尺度和計算損益的依據(jù)，管理成本是創(chuàng)造價值的思維基礎(chǔ)，以及價值創(chuàng)造的成本基礎(chǔ)，并從資源、作業(yè)和流程三個方面，分析了業(yè)財融合的方向和思路。

關(guān)鍵詞 業(yè)務(wù)；財務(wù)；融合；成本

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.06.003

近日，全國許多省份紛紛出臺了“限電、拉閘”的通知，尤其像廣東、江蘇、山東、東北這些生產(chǎn)大省和地區(qū)，“限電、拉閘”不僅給公司、工廠帶來了極大的不便，對居民來說也很是困擾。是發(fā)電企業(yè)發(fā)不出電嗎？似乎不是。廣東某地一座擁有兩臺裝機(jī)容量分別為50萬千瓦的火力發(fā)電廠，至今都沒有滿負(fù)荷運行。其中一臺停運，另外一臺運行的機(jī)組負(fù)荷只有平時的一半。那么為什么作為主力電源的火力發(fā)電沒有正常運行？似乎與當(dāng)前煤炭價格和供應(yīng)有關(guān)。目前，火力發(fā)電的上網(wǎng)電價約0.5元，但發(fā)電成本將近0.6元，這意味著火力發(fā)電廠每發(fā)一度電就虧損0.1元[1]。

那么，火力發(fā)電的上網(wǎng)電價是否合理？火力發(fā)電成本是否可以進(jìn)一步降低？企業(yè)的社會責(zé)任如何承擔(dān)？這些問題眾說紛紜，見仁見智。

這一事件折射出中國企業(yè)面臨沉重的成本壓力。降低成本，有空間嗎？如何降低？提高價格，產(chǎn)品能賣出去嗎？企業(yè)的社會責(zé)任怎么承擔(dān)？降低成本和提高價格兩難抉擇。

一、成本壓力與涅槃重生

（一）沉重的成本壓力

中國經(jīng)濟(jì)三十多年的高速成長，主要依賴低成本和巨大的市場，單一產(chǎn)品的數(shù)量擴(kuò)展使得企業(yè)累積了許多問題，其中，“成本高、成本亂”是中國企業(yè)成本問題的集中體現(xiàn)。成本高表現(xiàn)在：

1.成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至生產(chǎn)過程，忽略對其他相關(guān)企業(yè)（如上下游企業(yè)、競爭者）的組織，缺乏戰(zhàn)略思維。

2.成本管理的時間局限于事后計算財務(wù)成本，忽略事前和過程中的管理成本計算及運用，缺乏管理思維。

3.成本管理的目的局限于降低成本、節(jié)約費用，忽略成本作為資源耗費的企業(yè)本質(zhì)是為了獲得利益，簡單、粗暴地降低成本往往損害企業(yè)價值，缺乏成本效益思維。

4.降低成本的手段主要依靠節(jié)約方式，忽略成本作為資源耗費的市場本質(zhì)是為了滿足顧客需要，顧客愿意為新功能、高質(zhì)量付出高價格，缺乏顧客導(dǎo)向思維。

成本亂表現(xiàn)在：企業(yè)產(chǎn)品的成本到底是多少？價格能夠補償耗費嗎？價格制定需要考慮的重要因素有哪些？面對“成本高、成本亂”，中國企業(yè)要在激烈的競爭中勝出，必須以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，跳出成本管成本，走業(yè)財融合之路。

（二）由技入道的管理轉(zhuǎn)型

在內(nèi)外重壓下，中國企業(yè)的成本管理正在進(jìn)行由技入道的蛻變，正本清源，轉(zhuǎn)變管理思維。

由者，歷史傳承也。成本管理從成本歸集和計算發(fā)展到標(biāo)準(zhǔn)成本管理、責(zé)任成本管理、作業(yè)成本管理，一脈相承，體現(xiàn)企業(yè)管理的內(nèi)在需要。技者，專業(yè)也。成本管理通過確認(rèn)、計量，反映生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資源損耗，用于報告和管理。入者，融合、提升也。成本管理以使用價值的優(yōu)化為手段，以價值創(chuàng)造為目的，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中計算成本、管理成本，算為管用、算管結(jié)合。道者，價值創(chuàng)造也。成本管理聚焦于資源的有效使用，通過作業(yè)鑒別和流程優(yōu)化，創(chuàng)造和提升企業(yè)價值。

二、財務(wù)成本是補償耗費的尺度，也是計算損益的依據(jù)

理解成本，才能管理成本。從結(jié)果上講，成本是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品所耗費資源的貨幣表現(xiàn)。其耗費特性必然要求成本計算的完整性、科學(xué)性。

（一）財務(wù)成本計算的完整性

案例思考1：蘋果手機(jī)定價的是是非非。蘋果iPhoneXS最高售價達(dá)到12799元，成本真的只有約2500元嗎？是否存在暴利？[2]

問題在于：

第一，蘋果iPhoneXS的成本難道就圖1所列零部件的成本之和嗎？

2500元人民幣也許只是圖2全部過程中的生產(chǎn)制造成本（即硬件的制造成本）。

第二，蘋果iPhoneXS的成本難道就是各零部件成本及全過程成本之和嗎？一款智能手機(jī)沒有操作系統(tǒng)能運轉(zhuǎn)嗎？蘋果iPhone的iOS系統(tǒng)是蘋果獨有的！沒有它，蘋果iPhoneXS是無法運行的。

因此，財務(wù)成本要保證成本計算的完整性。

思考2：當(dāng)中國企業(yè)面臨“雙反”威脅時，應(yīng)該怎么辦？當(dāng)稀土材料沒有賣出“稀”的價格，只賣了“土”的價格時[3]，稀土材料的定價為什么不考慮稀土材料的稀缺性？不考慮環(huán)境保護(hù)成本和環(huán)境恢復(fù)成本？

（二）財務(wù)成本計算的科學(xué)性

產(chǎn)品成本由直接成本和間接成本兩個部分構(gòu)成。直接成本在發(fā)生時可以確定受益對象，因此直接計入該計算對象成本；而間接成本發(fā)生時無法直接確定受益對象，因此按受益原則（誰受益、誰負(fù)擔(dān)，受益多、多負(fù)擔(dān)）采用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行分配，計入各個對象該計算的成本。

思考3：間接費用的分配。一日朋友小聚，聚后每人分?jǐn)傎M用300元。一女子曰：“虧了。我，苗條女子，吃的少卻要掏得多；而彼男，吃的多卻掏得少，實不公平?！币荒袘蛟唬骸叭瓿缘碾m少，但筷筷不離魚翅與熊掌。”你是怎樣看待該對話的？

在實際工作中，間接費用的分配已經(jīng)直接影響成本計算的準(zhǔn)確性和價格制定，企業(yè)要求改進(jìn)傳統(tǒng)成本計算方法，并促使作業(yè)成本計算法和作業(yè)成本管理的產(chǎn)生及其推廣應(yīng)用。

三、管理成本是創(chuàng)造價值的思維基礎(chǔ)

從控制上講，成本是企業(yè)為獲得未來經(jīng)濟(jì)利益所耗費資源的貨幣表現(xiàn)。其效益特性必然要求將成本和收益相互關(guān)聯(lián)起來，在事前規(guī)劃成本，在過程中控制成本。

（一）管理成本的管理內(nèi)涵

管理成本首先可以從名詞角度去理解，是相對于財務(wù)成本的概念。企業(yè)履行某一生產(chǎn)功能或管理功能，必然會耗費資源形成成本或費用；但該生產(chǎn)功能或管理功能的實現(xiàn)，也應(yīng)該給企業(yè)帶來收入或收益。只要收入或收益大于成本或費用，該生產(chǎn)功能或管理功能就應(yīng)該履行，否則就不應(yīng)該去做（如圖3所示）。這就是成本效益原則！

成本效益原則應(yīng)該成為企業(yè)管理的核心原則，成為每個部門、每個人從事每項活動、完成每項工作的行為準(zhǔn)則。廣告費用是越多越好嗎？

實際上，做不做廣告、怎么做廣告、什么時間做廣告，完全取決于增加的銷售毛利是否大于增加的廣告費用（如圖4所示）。

（二）管理成本的管理應(yīng)用

管理成本還可以拆分為管理和成本，管理是動詞，成本是名詞，從而正確理解和把握成本管理。例如，質(zhì)量成本作為名詞，則包括預(yù)防成本、檢測成本、廠內(nèi)損失、廠外損失，管理可以通過增加預(yù)防成本，減少檢測成本、廠內(nèi)損失和廠外損失，也可以通過管理重心前移（檢測原材料而不是檢測成品）去減少檢測成本、廠內(nèi)損失和廠外損失。另外，質(zhì)量成本如果拆分為質(zhì)量和成本，就可以明確：成本是為保證質(zhì)量而發(fā)生的資源耗費，因而就有不同的成本對策、成本優(yōu)化、成本降低和成本維持，如圖5所示。

隨著中國企業(yè)面臨愈演愈烈的競爭，需要企業(yè)重視管理成本信息的運用。每個部門、每個人都必須具有成本優(yōu)化意識，成為自覺的行為，才能在各自的工作中有效運用資源、控制成本，如圖6所示。

正確的成本思維使得成本會計正在進(jìn)行由技入道的轉(zhuǎn)變，算為管用、算管結(jié)合，形成了科學(xué)的成本分類體系（如圖7所示）和完整的成本控制體系（如圖8所示）。

四、價值創(chuàng)造的成本基礎(chǔ)

羊毛出在豬身上，成為商業(yè)模式創(chuàng)新的名句。但商業(yè)模式創(chuàng)新必須解決影響盈利的三個問題：企業(yè)經(jīng)營的方向（做什么）、盈利模式（靠什么賺錢）、經(jīng)營模式（怎么才能賺到錢）。而這三個問題離不開對成本的正確理解和管理。

（一）由經(jīng)營方向決定的戰(zhàn)略成本

2014年12月5日，中央政治局會議上首次提出新常態(tài)。會議強(qiáng)調(diào)：（1）中國經(jīng)濟(jì)從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長；（2）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)要不斷優(yōu)化升級；（3）經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動；（4）經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向由規(guī)模發(fā)展到市場轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)重新布局。

從競爭角度看，這一政策的改變預(yù)示著中國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略已由低成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變到差別化戰(zhàn)略。改革開放30多年來，中國的高速發(fā)展來源于低成本的優(yōu)勢（即生產(chǎn)資料便宜、人工便宜、土地便宜），以及國內(nèi)、國際巨大的市場規(guī)模。未來世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展依賴于：經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、升級（如低端制造轉(zhuǎn)向中、高端制造，資源型生產(chǎn)轉(zhuǎn)向智慧型生產(chǎn)），以及創(chuàng)新驅(qū)動（如德國制造4.0，中國制造2025）。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略開始由外延擴(kuò)張的發(fā)展模式到差別化投資的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新將使基于低成本的差別化戰(zhàn)略得以實施。

在差別化投資引領(lǐng)中國企業(yè)未來發(fā)展下，成本從管理的直接對象逐漸轉(zhuǎn)向?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的保障作用。由此產(chǎn)生的投資屬于戰(zhàn)略投資，形成長期資產(chǎn)價值并在經(jīng)營期間因使用和非使用進(jìn)行攤銷，最終形成各期間的成本或費用。這一成本屬于戰(zhàn)略成本，具有影響期長、金額大、間接性等特點，對企業(yè)價值的影響更加長遠(yuǎn)，也具有更大的風(fēng)險性。

成也蕭何，敗也蕭何。經(jīng)營成本的控制取決于戰(zhàn)略投資的成敗。影響戰(zhàn)略成本的動因主要有：

（1）投入資源的種類

工業(yè)化階段，材料、生產(chǎn)工人、生產(chǎn)設(shè)備是生產(chǎn)的三大投入要素；信息化階段，新材料、創(chuàng)新型員工、設(shè)備體系、研發(fā)能力、信息系統(tǒng)成為生產(chǎn)的五大投入要素；而在未來，生產(chǎn)投入要素的種類還將發(fā)生變化，如智慧型機(jī)器人、基于ABCD（人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)）等新技術(shù)的靈巧生產(chǎn)體系和智能管理體系等。

（2）投入資源的數(shù)量

投入資源的數(shù)量決定了生產(chǎn)的規(guī)模，不僅金額越來越大，影響期間越來越長，而且沉沒性、間接性導(dǎo)致成本的歸集、分配和補償發(fā)生了巨大變化。

（3）投入資源的質(zhì)量

勞動密集型生產(chǎn)投入的人力（多為生產(chǎn)型工人）多，但機(jī)器、設(shè)備（多為單臺機(jī)器、設(shè)備的工序連接）的投入少；智能化生產(chǎn)投入的人力更少（多為創(chuàng)新型員工，即生產(chǎn)過程中的研究型技術(shù)員工），但高度集成的靈巧制造體系的投入更大。于是，單位變動成本越來越少、固定成本總額越來越多成為基本趨勢。

（4）生產(chǎn)規(guī)模的組織

生產(chǎn)規(guī)模將持續(xù)影響長期生產(chǎn)成本。由于某一生產(chǎn)規(guī)模時的最低成本點代表經(jīng)濟(jì)規(guī)模，于是如何以經(jīng)濟(jì)規(guī)模為基礎(chǔ)進(jìn)行最優(yōu)決策又和生產(chǎn)組織密切相關(guān)。例如，設(shè)計一家飛機(jī)制造廠時，如果要求平時生產(chǎn)200架飛機(jī)（已扣除計劃檢修時間），而戰(zhàn)爭狀態(tài)下能夠生產(chǎn)600架飛機(jī)，應(yīng)如何設(shè)計？顯然，按平戰(zhàn)結(jié)合的思路，按最低批量（200架）設(shè)計，既能滿足生產(chǎn)需要（戰(zhàn)爭狀態(tài)下只要四班三運轉(zhuǎn)即可），又能保障固定成本不變，而變動成本增加不多。

（二）盈利模式對應(yīng)的分層成本

盈利模式主要解決靠什么賺錢的問題。例如，制造業(yè)的盈利模式是銷售收入減去生產(chǎn)成本，商業(yè)的盈利模式是銷售價格減去購買價格，銀行業(yè)的盈利模式是存貸利差，橋梁的盈利模式是通行量乘以收費單價再減去運營成本。從一般制造企業(yè)的角度看，盈利模式強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)、生產(chǎn)單元、企業(yè)三個層次的成本補償和價值衡量，如圖9所示。

產(chǎn)品銷售利潤（毛利）是對直接生產(chǎn)成本補償后的余額，反映產(chǎn)品（或服務(wù)）的核心盈利能力和競爭能力，是企業(yè)價值的根本和基礎(chǔ)。一般可以說，如果產(chǎn)品（或服務(wù)）不賺錢，即使企業(yè)盈利也沒有價值。

生產(chǎn)利潤（生產(chǎn)毛利）是對間接生產(chǎn)成本補償后的余額，反映生產(chǎn)要素的利用效率和盈利能力，是企業(yè)價值的提升。

企業(yè)利潤是對企業(yè)職能管理部門為組織和管理所發(fā)生費用（表現(xiàn)為管理四項費用）補償后的余額，反映企業(yè)整體經(jīng)營的管理水平和總盈利能力，是企業(yè)價值的最終表現(xiàn)，體現(xiàn)管理出效益的要求。

（三）經(jīng)營模式形成的成本管理

經(jīng)營模式主要解決怎么才能賺到錢的問題。顯然，在產(chǎn)品或服務(wù)盈利的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品銷售利潤只有大于制造費用才能最終形成生產(chǎn)利潤。同樣，生產(chǎn)利潤只有大于管理四項費用才能最終形成企業(yè)利潤。于是，在價格確定的情況下，數(shù)量成為影響盈虧的關(guān)鍵，也成為經(jīng)營模式研究的重點。

（四）基于瑞幸咖啡商業(yè)模式的成本—價值分析

企業(yè)價值取決于盈利與發(fā)展，而利潤等于收入減成本（費用），其中：收入受數(shù)量和價格影響，成本由固定成本和變動成本組成。

瑞幸咖啡2019年第二季度報告的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示[4]：每家門店的每天銷售量約為345件，有效價格為10.5元。單位變動成本9.59元（5.6+3+0.99），其中：鮮制飲料的原材料成本為5.6元/件；門店運營成本為3元/件（包括人工費）；每個訂單提供了人民幣5元的送貨補貼，銷售總商品中有19.8%是通過快遞購買。月固定成本2.75萬元（1.5+0.5+ 0.75），其中：租金（1.5萬元/月）、水電費（0.5萬元/月）、設(shè)備和店面裝修的折舊0.75萬元/月（45萬預(yù)付，在5年內(nèi)攤銷）。

（1）產(chǎn)品（或服務(wù)）盈利分析

單位產(chǎn)品銷售利潤（毛利）=10.5-9.59=0.91元/件。

說明產(chǎn)品是盈利的，是有價值的。

（2）門店盈利分析

門店是否盈利取決于產(chǎn)品銷售利潤能否補償門店的固定成本，其中最重要的影響因素是銷售量是否超過保本點銷售量。

保本點銷售量=固定成本/（銷售售價-單位變動成本）

=27500÷（10.5-9.59）

=27500÷0.91=30220件/月

每天保本點銷售量=30220÷30=1007件

由于每天實際銷售量為345件，小于每天保本點銷售量（1007件），因而門店：

每天虧損=（345-1007）×0.91=-662×0.91=-602.42元

每月虧損=-602.42×30=-18072.6元

說明生產(chǎn)單元（門店）的價值是負(fù)的。

（3）企業(yè)盈利分析

由于企業(yè)利潤是各個門店利潤之和減去管理四項費用后的余額，在門店虧損情況下，瑞幸咖啡一般也處于虧損狀態(tài)?？梢哉f，瑞幸咖啡的價值表現(xiàn)在產(chǎn)品上，而不是表現(xiàn)在門店和企業(yè)。

那么，瑞幸咖啡怎么做，才能提升價值呢？由于瑞幸咖啡賣每一件產(chǎn)品是盈利的，就具有了基本的價值屬性。之所以門店虧損，是因為實際銷售量低于保本點銷售量，產(chǎn)品銷售利潤無法彌補門店的固定成本（即間接費用）。于是，增加銷售量、降低保本點成為提升瑞幸咖啡價值的途徑，具體方法有：增加銷售量、減少固定成本、提高價格、降低單位成本，相關(guān)措施對保本點的影響如圖10所示。

基于瑞幸咖啡第三季度業(yè)績預(yù)告[5]，第四季度平均每家門店每天的銷售量約為495件，預(yù)估有效單價為11.8元。假設(shè)相關(guān)成本費用支出不變，預(yù)估第四季度外賣比例為11%。

（1）產(chǎn)品（或服務(wù)）盈利分析

保本點銷售量=27500÷（11.8-5.6-3-0.55）=10378件/月

每天保本點銷售量=10378÷30=346件

（2）門店盈利分析

由于每天銷售量大于保本點銷售量：

每天損益=（495-346）×2.65=394.85元

每月?lián)p益=394.85×30=11845.5元

（3）企業(yè)盈利分析

企業(yè)層面盈利需要考慮為組織和管理企業(yè)所發(fā)生的各項管理費用支出，包括：管理費用、財務(wù)費用、研發(fā)費用、銷售費用。

依據(jù)公告數(shù)據(jù)計算，瑞幸咖啡平均每個門店每年盈利約14萬元，截至2020年底瑞幸咖啡門店總數(shù)近4800家，門店毛利總額約6.8億元，瑞幸咖啡的廣告費投入巨大，僅2019年第二季度和第三季度廣告支出就已經(jīng)達(dá)到6.24億。如果考慮管理費用、財務(wù)費用以及銷售費用中的其他費用，瑞幸咖啡仍然虧損。

（4）安全性分析

有人會說，假以時日，繼續(xù)在減少固定成本、提高價格、降低單位直接成本、增加銷售量上努力，瑞幸咖啡就會賺錢。第四季度的情況不就說明了這一點嗎？

影響企業(yè)盈利和安全性的最重要因素有固定成本、變動成本、銷售價格和銷售數(shù)量。其中：固定成本對已經(jīng)完成的投資而言，屬于約束性成本，只要發(fā)生就無法控制。

變動成本構(gòu)成中的前兩項屬于約束性成本，第三項屬于酌量性成本，單位變動成本基本不可控。瑞幸咖啡相對同檔次的品牌不具有獨特性。

銷售價格由市場決定。瑞幸咖啡現(xiàn)有消費者主要通過打折促銷（買一送一）吸引而來，對價格非常敏感（客戶保留率如圖11所示），提高價格就會顯著降低消費者的購買量。瑞幸咖啡無法通過既提高有效單價又不降低銷售量來實現(xiàn)盈利。

銷售總量由市場決定，中國人均86毫克/天的咖啡因攝入量已與其他亞洲國家相當(dāng)，但其中95%來自茶葉。從圖12也可發(fā)現(xiàn)，中國近年來對于咖啡豆的消耗并沒有顯著增加，反而對茶的消耗更多。在市場總量沒有較大增長、產(chǎn)品又沒有獨特性的情況下，瑞幸咖啡想通過提高市場占有率來擴(kuò)大銷售并實現(xiàn)盈利難度較高。

在保證產(chǎn)品質(zhì)量水平下，瑞幸咖啡已經(jīng)比較有效控制了產(chǎn)品成本和門店費用，固定成本和變動成本基本屬于約束性成本，其盈利和安全性最終取決于銷售數(shù)量和銷售價格。在急功近利的驅(qū)動下，造假就成為可能[6]。

在繼續(xù)控制固定成本、提高有效單價、增加門店數(shù)量的基礎(chǔ)上，瑞幸咖啡的企業(yè)價值最終表現(xiàn)在大幅度控制管理費用（如組織扁平化、管理去中心化、運營網(wǎng)絡(luò)化）。

五、業(yè)財融合的方向和思路

業(yè)財融合使得全員成本管理、全過程成本管理、全方位成本管理成為可能，通過對資源的正確理解和運用，對作業(yè)的鑒別和流程的優(yōu)化，最終控制成本，提升企業(yè)價值。

（一）資源

資源是價值的本源。一方面資源的占用和使用形成成本，另一方面產(chǎn)生收入或收益。資源管理強(qiáng)調(diào)以下幾點：

1.什么是資源

一個使用過的水杯，有沒有價值？如果該水杯購置價格100元，可以使用2年，已經(jīng)使用了1年，未來還可以使用1年，該水杯的價值應(yīng)如何衡量？

一般人認(rèn)為，資產(chǎn)負(fù)債表反映企業(yè)擁有或控制的三大資源，即資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益。實際上，這種說法是不科學(xué)的。以水杯為例，財務(wù)會計認(rèn)為值50元（折余價值），是基于購買價格及損耗程度計算的。而管理會計認(rèn)為只有能在未來給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的資產(chǎn)才有價值，才是資源?；谛l(wèi)生考慮，從原擁有者的角度看該水杯是有價值的，因為他在使用。而對其他人而言，該水杯就沒有價值，因為他不能使用。但同樣是這個使用過的水杯（如果杯里有水），在撒哈拉大沙漠卻變得有價值了（因為有了這杯水，才有了走出沙漠的可能）。因此，資源的價值首先取決于用還是不用，其次取決于使用的環(huán)境。那么，財務(wù)會計計算原始價值和折余價值的動機(jī)是什么呢？資產(chǎn)負(fù)債表各項目的價值高估和低估又說明什么？是值得思考的。

（2）你擁有哪些資源

資源按形態(tài)劃分可分為物質(zhì)資源和非物質(zhì)資源。物質(zhì)資源是一個企業(yè)擁有或控制的，有實物形態(tài)的資源，最主要表現(xiàn)為資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益。資產(chǎn)是物質(zhì)資源中直接創(chuàng)造價值的資源，而負(fù)債和所有者權(quán)益，或直接創(chuàng)造價值，或成為形成資產(chǎn)的資金來源。非物質(zhì)資源是一個企業(yè)擁有或控制的，沒有實物形態(tài)的資源，其表現(xiàn)形式多樣化，如企業(yè)性質(zhì)、生產(chǎn)規(guī)模、研究開發(fā)能力、員工素質(zhì)、商譽、采購和銷售渠道、市場占有率、地理位置等。在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，物質(zhì)資源對價值的貢獻(xiàn)大；而在未來新的生產(chǎn)方式下，非物質(zhì)資源對價值的貢獻(xiàn)要明顯大于物質(zhì)資源。管理出效益將成為企業(yè)新的盈利點。

（3）你打算怎么使用這些資源

資源的價值取決于使用的效率和效果。所謂效率是資源使用的程度標(biāo)準(zhǔn)，如制造業(yè)的設(shè)備利用率，飯店的飯桌上座率和翻臺率，賓館的客房入住率等，效率提高會導(dǎo)致單位資源的經(jīng)濟(jì)效益越好；所謂效果是資源使用實現(xiàn)收益的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如人均產(chǎn)值或利潤、人均消費額、平均房價等，效果越好則經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)該越好。在正效果情況下，效率越高則經(jīng)濟(jì)效益越好。當(dāng)然，不同資源的效率內(nèi)涵是不一樣的，如對固定資產(chǎn)而言是指使用程度，而對流動資產(chǎn)而言則是指周轉(zhuǎn)速度。

（二）作業(yè)

作業(yè)是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個工序和環(huán)節(jié)，作業(yè)是實現(xiàn)價值增值的最基本管理單元，是連結(jié)資源和流程的中間環(huán)節(jié)。管理研究作業(yè)始于“動作研究”，解決做不做的問題。

第一，作業(yè)是以人為主體的工作，強(qiáng)調(diào)通過管人去管物，通過人的行為調(diào)整促進(jìn)使用價值生產(chǎn)和交換過程的優(yōu)化及價值的最大增值。區(qū)分作業(yè)的標(biāo)志是作業(yè)的目的，如派人開車接送還是自己開車、走高速公路還是走國道、自己加工還是委托外加工等。

第二，作業(yè)消耗資源，促使管理從影響價值的最直接和最小單元入手，達(dá)到有限資源的最佳利用。例如，人工搬運貨物就要消耗人力資源，工人操作叉車搬運貨物就要消耗人力資源和物質(zhì)資源（叉車的折舊、燃油費用和維護(hù)保養(yǎng)費用）。只要找到資源消耗的原因（即資源動因），就可以形成不同的方案，以節(jié)約資源。如人工搬運貨物時，人力資源的消耗取決于搬運的數(shù)量和搬運的距離。于是，管理就要采取措施解決合理搬運以及縮短搬運距離的問題。

第三，將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)（進(jìn)一步可區(qū)分為低增值作業(yè)和高增值作業(yè)）和不增值作業(yè)，為作業(yè)選擇和流程設(shè)計奠定基礎(chǔ)。例如，使用驗鈔機(jī)點驗鈔票，正反面各點驗一次叫增值作業(yè)，如果再點驗第三次就叫不增值作業(yè)。其結(jié)果是：點驗次數(shù)增加將會導(dǎo)致完成同樣的點鈔工作點驗時間延長，成本增加；客戶等待時間延長又會導(dǎo)致企業(yè)的一個重要競爭力指標(biāo)弱化（即客戶等待時間）。又如，某企業(yè)使用自營車隊運輸貨物，將貨物運達(dá)客戶后車輛就要空駛而回，車輛利用率只有50%，屬于低增值作業(yè)。如果將貨物改由運輸公司承運，雖然可能單程的運輸成本比自營運輸成本高30%，但總體節(jié)約20%，屬于高增值作業(yè)。

第四，當(dāng)確定作業(yè)成本后，按不同管理對象歸集不同種類、不同數(shù)量的作業(yè)成本，可以滿足“不同目的、不同成本”的管理需要，使得多維成本計量的管理目標(biāo)得以實現(xiàn)。當(dāng)在作業(yè)層面上研究成本時，成本計算對象的多元化不僅以企業(yè)為主體確定（品種、步驟、批別），更圍繞責(zé)任單位（投資中心、利潤中心、成本中心）和考核目的（盈虧、效率、效果、責(zé)任）確定。于是，在作業(yè)與作業(yè)之間借助流程設(shè)計，可以有效歸集、分配作業(yè)的資源耗費，形成不同成本計算對象的成本。

當(dāng)管理沉到作業(yè)層面時，精細(xì)化才真正成為可能，“寓計算于管理之中，算為管用，算管結(jié)合”的理念才能實現(xiàn)，這一點在業(yè)財融合的趨勢下顯得更加重要。

（三）流程

流程是指完成一項工作所需要做的作業(yè)及其相互銜接的順序，主要解決怎么做的問題。

F.W.泰勒的時間研究和吉爾布雷思夫婦的動作研究，將復(fù)雜的生產(chǎn)過程分解成簡單的更容易控制的生產(chǎn)過程，目標(biāo)是簡化工作流程，提高工作效率。

因此，流程研究應(yīng)圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵指標(biāo)展開，通過改善和重構(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)流程和管理流程，將資源集中于價值增值的活動，以獲取競爭優(yōu)勢。

案例思考：某乙烯生產(chǎn)企業(yè)自建成投產(chǎn)即開始虧損，每年虧損額達(dá)6 000萬元。其投資人計劃將該公司盤出，并給意向投資人提供了相關(guān)資料，財務(wù)數(shù)據(jù)如圖13所示。

該企業(yè)規(guī)模（設(shè)計生產(chǎn)能力10萬噸）已被限制，產(chǎn)能無法擴(kuò)張；市場產(chǎn)大于銷，價格沒有上漲可能；在3億元固定成本中，付現(xiàn)成本占40%，而其中約束性成本又占了60%。在持續(xù)虧損的條件下，怎么辦？

該企業(yè)為乙烯生產(chǎn)企業(yè)，是整個石油化工產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)，如圖14所示，以化工輕油為原料，生產(chǎn)的三烯（乙烯、丙烯、丁烯）和三苯（苯、甲苯、二甲苯）是石油化工最基本的原料，也是生產(chǎn)各種重要有機(jī)化工產(chǎn)品的基礎(chǔ)。

投資人面臨兩難選擇：繼續(xù)生產(chǎn)每年虧損6 000萬元；而停產(chǎn)則每年仍要支出現(xiàn)金7 200萬元（3億元×40%×60%）。

通常的選擇：第一，降低成本，以圖盈利；第二，資本運作，謀求資本效益。

降低成本的可能性極?。鹤鳛橐粋€現(xiàn)代制造業(yè)的企業(yè)（如化工），其生產(chǎn)流程的自動化使得成本降低的空間狹小，而出售則取決于有無下家接手。

那么，從財務(wù)角度看，該項目是否可?。咳绻闶侵惺睦峡?，怎么做才能扭虧為盈？

第一，銷售收入減生產(chǎn)成本形成1.3億的生產(chǎn)毛利（7.3-6=1.3），這是該項目可能被收購兼并的價值基礎(chǔ)。

第二，收購兼并在經(jīng)營上可能有很多原因，如擴(kuò)展規(guī)模、延伸價值鏈、多元化等，但在財務(wù)上只有兩個原因：增加利潤或增加現(xiàn)金。由于該項目虧損6 000萬元，因而收購兼并的財務(wù)目標(biāo)在于增加現(xiàn)金。該項目的第二個價值所在就是增加現(xiàn)金1.35億。在沒有外部資金加入企業(yè)的情況下，資金的增加首先來自稅后凈利潤，其次來自前期投資、本期收回的沉沒成本（主要是固定資產(chǎn)折舊和無形資產(chǎn)攤銷）。本項目虧損6 000萬元，折舊等1.8億元（3億×60%），由此該項目增加現(xiàn)金1.2億。此外，由于虧損可以抵減應(yīng)交所得稅，又可以增加現(xiàn)金1500萬元（6 000×25%）。

第三，收購兼并的最終目的在于通過整合來增加價值。當(dāng)然，并不是1+1一定大于2，歷史證明武鋼養(yǎng)豬是1+1小于2（投資失敗將產(chǎn)生沉沒成本影響以后各期損益），而寶鋼收購兼并武鋼是1+1大于2（投資形成的機(jī)會收益巨大）。顯然，中石化收購兼并該項目是有利可圖的，通過產(chǎn)業(yè)鏈整合，共享資源，實現(xiàn)盈利。具體講，由于該項目產(chǎn)生1.3億的生產(chǎn)毛利，整合的思路是：只要其他三大板塊（采購、銷售、管理）的費用控制在1.3億之內(nèi)，就會形成利潤。整合的方案是：變企業(yè)為車間。

資源是價值創(chuàng)造的本源，成本通過作業(yè)和流程得以優(yōu)化。本案例說明：該項目是否有價值首先取決于作業(yè)的有效性（該項目產(chǎn)生1.3億的生產(chǎn)毛利），其次取決于流程是否可以優(yōu)化（以戰(zhàn)略視野、從產(chǎn)業(yè)鏈角度出發(fā)，變企業(yè)為車間是關(guān)鍵）。如果按傳統(tǒng)管理思路，在企業(yè)內(nèi)部降低成本、節(jié)約費用，那么麻雀雖小、五臟俱全，該項目是沒有價值的。

正是因為成本的復(fù)合性，使得我們可以通過使用價值生產(chǎn)和交換過程的優(yōu)化（作業(yè)鑒別和流程再造）達(dá)到實現(xiàn)價值增值的目的。這就是成本管理思想的由技入道，也是成本管理方法的業(yè)財融合。AFA

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（審稿：游宇編輯：馮金玉）