趙建輝

摘要2021年1月29日下午，海航集團被債權(quán)人申請破產(chǎn)重整，引起業(yè)內(nèi)極大恐慌，通過梳理GE成長脈絡，本文認為航空公司擴張始于財務，又終于財務。一次次的教訓證明，航空公司應加強科學財務管理，發(fā)揮財務對航空公司的支撐作用，同時也要發(fā)揮財務對航空公司的監(jiān)督、制約、修正作用。以史為鏡，航空公司的發(fā)展要遵循財務規(guī)律，要樹立正確的財務目標，堅持可持續(xù)發(fā)展理論，方可實現(xiàn)健康發(fā)展。

關鍵詞 航空公司；科學財務管理；杠桿化；可持續(xù)發(fā)展；財務監(jiān)督

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.06.010

金融危機后世界經(jīng)濟長期處于疲軟狀態(tài)，在此背景之下，2020年的新冠肺炎疫情對于中國民航業(yè)乃至世界民航業(yè)而言是不折不扣的冬天，2021年4月30日，年報披露季結(jié)束，四大航空公司（中國國際航空公司、南方航空公司、東方航空公司、海南航空公司）均遭受重創(chuàng)，合計虧損達到1 089億元，而海航控股（*ST海航）則以虧損687億元刷新A股上市公司虧損紀錄，成為新晉“虧損王”。

受益于前幾年低油價以及相對有利的人民幣匯率變動，國內(nèi)航空公司投資意愿強烈，機隊規(guī)模擴張迅速，一些較小的航空公司幾年間機隊就實現(xiàn)了翻倍，甚至翻了幾倍，大的航空公司機隊規(guī)模也都達到了歷史新高。但是由于目前國內(nèi)經(jīng)濟增長追求的是質(zhì)量提升，增長速度有所放緩，航空公司快速增加的供給超過了增加的需求，再加上國際經(jīng)濟形式不明朗，幾大經(jīng)濟體之間貿(mào)易博弈時有發(fā)生，油價增長較快，人民幣也出現(xiàn)不利于航空的波動，整個航空公司成本高企，市場競爭日趨激烈，新冠肺炎疫情的突發(fā)給航空公司敲響了警鐘，企業(yè)經(jīng)營面臨的不確定性因素越來越多。疫情使航空公司的競爭進一步加劇，航空公司不僅面臨國內(nèi)的競爭，還要在國際市場上競爭，由此造成的貿(mào)易保護主義、地緣經(jīng)濟沖突、全球貿(mào)易摩擦都給航空公司的運營造成巨大不確定性，使航空公司面臨巨大的風險，這些風險會造成航空公司危機的出現(xiàn)。隨著疫情的進一步蔓延，各大航空公司都在經(jīng)歷生死存亡時刻，若處理不當，將導致企業(yè)陷入破產(chǎn)困境。疫情對航空公司影響重大，并且后疫情時期航空公司也還要經(jīng)歷漫長的復蘇期。

海航問題的積累也同樣不是一朝一夕的，2017年，在瘋狂的“買買買”背景下，海航陷入了嚴重的流動性危機，在其高峰時期總負債高達7 500億元，盡管隨后海航集團開始“賣賣賣”，大規(guī)模拋售旗下非主業(yè)資產(chǎn)，但為時已晚，海航仍面臨重大的債務風險，2021年1月29日下午，海航集團官網(wǎng)發(fā)布聲明稱收到海南省高級人民法院發(fā)出的《通知書》，主要內(nèi)容是相關債權(quán)人因集團不能清償?shù)狡趥鶆?，申請法院對集團破產(chǎn)重整。從本質(zhì)上講海航危機始于財務，也終于財務，航空公司要引以為戒，要實現(xiàn)健康發(fā)展，必須加強財務管理。

一、樹立正確的財務目標是加強財務管理的首要目標

強化財務管理首要明確企業(yè)的財務目標是什么，是規(guī)模最大化、股東財富最大化還是企業(yè)價值最大化？從企業(yè)的商業(yè)屬性來講，后面兩者都應該是企業(yè)追求的目標，都是企業(yè)成長的動力源，但是實踐中破產(chǎn)的企業(yè)以及經(jīng)營困境的企業(yè)往往都具有一個共性：“過度擴張”。過度擴張可以從規(guī)模上帶給企業(yè)一種強大的滿足感，并且這種滿足感還很容易使管理層上癮?，F(xiàn)代金融體系賦予企業(yè)快速擴張的工具，企業(yè)規(guī)模如同滾雪球般越滾越大，可以在極短的時間成就商業(yè)帝國，締造企業(yè)神話。通用電氣集團前董事長韋爾奇從1981年到2001年執(zhí)掌GE，公司市值從130億美元暴增到5 800億美元，曾一度是美國市值最高的上市公司，在那個時代，杰克·韋爾奇本人也被譽為是美國甚至世界最偉大的管理大師之一，通用電氣更是被視為一家充滿創(chuàng)造力的偉大企業(yè)。自2001年韋爾奇親自挑選的繼任者杰弗里·伊梅爾特上任，到2017年8月伊梅爾特卸任時，韋爾奇打造的傳奇企業(yè)幾乎到了崩潰邊緣。

20世紀90年代過度擴張金融業(yè)務是其中最大的敗筆。在2008年金融危機爆發(fā)前，GE金融業(yè)務的營收和凈利潤增長率都超過了公司整體增長率，但金融危機爆發(fā)后，GE金融業(yè)務受到強烈沖擊，伴隨監(jiān)管要求不斷提升，GE金融業(yè)務難以為繼，被迫從2013年開始陸續(xù)剝離，2019年通用電氣110年來首次從道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)中退市。2019年通用電氣公司以223.55億美元（約人民幣1 530億元）的凈虧損位居《財富》美國500強虧損公司榜單第一位，而GE市值一度達到8 293億美元，被巴菲特稱為“美國商業(yè)的象征”。

今天的海航與GE何其相似。海南航空公司1989年成立時注冊資本僅為1 300萬元，自2000年組建為海航集團就開始了多元化戰(zhàn)略擴張之路。短短三十幾年，海航集團締造了無數(shù)神話，2017年海航集團總資產(chǎn)逾1.5萬億，在《財富》的世界500強榜單中名列第170位，一時風光無限。更是提出了超級規(guī)劃：即2020年海航集團營業(yè)收入要達到8 000億-10 000億元，進入“世界100強”；2030年營業(yè)收入將要達到15 000億元，進入“世界50強”。理想很豐滿，現(xiàn)實卻無比殘酷，2020年集團資不抵債，公司處于生死一線。無論是GE還是海航，都通過“買買買”步入巔峰，而又通過“賣賣賣”跌入低谷，這也充分印證了一個道理，企業(yè)擴張是有其內(nèi)在規(guī)律的，一定要樹立正確的財務目標，財務目標一定要與自身的戰(zhàn)略相匹配，一定要尊重財務規(guī)律，不恪守財務規(guī)律也終將受到財務規(guī)律的懲罰。

二、航空公司最大問題是杠桿問題

“杠桿化”指的是金融體系各參與者通過杠桿以較小成本撬動巨額交易，從而實現(xiàn)收益率加倍放大的過程。如甲公司擬投資一個項目，預算100萬元，但賬上只有現(xiàn)金5萬元，此時甲公司以固定資產(chǎn)擔保向銀行借款95萬元，就是用5萬本金撬動了100萬的投資，杠桿率就是20倍?！案軛U化”可導致金融資產(chǎn)急劇膨脹，在杠桿的巨大“力量”下，各金融機構(gòu)間交錯證券投資和質(zhì)押信貸又在無形中以乘數(shù)效應放大了收益及風險，“過度杠桿化”使金融系統(tǒng)遭受了巨大系統(tǒng)風險，美國次貸危機由此引發(fā)金融海嘯，進而影響實體經(jīng)濟的運行。具體到航空公司微觀層面，一方面航空公司“杠桿化”現(xiàn)象非常嚴重，航空公司資產(chǎn)負債率普遍高企，部分公司甚至超過70%以上，在經(jīng)濟下行的大背景下，航空公司收入普遍降低，利潤普遍縮減，而財務費用大幅上升，平均增速快于航空公司收入增速，收入降低造成航空公司對負債的依賴性更強，而債務負擔加重則導致航空公司新增負債主要用于償還舊債本金及利息，嚴重影響了航空公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營。在經(jīng)濟下行壓力下，債務負擔和航空公司收入縮減相互作用、逐層放大，推動航空公司高杠桿率持續(xù)上升，使航空公司遭受巨大的財務風險。

另一方面，突如其來的新冠疫情對全球航空業(yè)實施了“毀滅式打擊”，疫情使航空公司資金鏈緊張，導致航空公司的壞賬增加，現(xiàn)金流量匱乏，為維持生存不得不大量增加債務比例，從而使原本高企的杠桿又快速上升，為未來復蘇埋下隱患，海航的問題很大程度上就是杠桿過高導致資金鏈斷裂，債務違約從而引發(fā)債權(quán)人要求破產(chǎn)重整，降杠桿成為航空公司當前必須認真考慮的重中之重。

三、航空公司亟需加強科學財務管理

為了有效地預防危機，航空公司應加強科學財務管理，為什么要強調(diào)科學財務管理？套用德魯克紀念館中的一段名言：“在一個由多元的組織所構(gòu)成的社會中，使我們各種組織機構(gòu)負責任地、獨立自治地、高績效地運作，有績效的、負責任的管理是對抗和替代極權(quán)專制的唯一選擇?！庇纱丝梢?，科學財務管理正是航空公司應對危機，提升健康成長能力的必要手段，科學管理的作用也在多方面得到了具體體現(xiàn)。2020年最大的黑天鵝事件——新冠疫情全球確診病例累計超1億人，已在全球奪取了兩百多萬人的性命，而在最早采取系統(tǒng)的管理措施的中國，通過自上而下的有序安排，強有力的管理協(xié)調(diào)，在全球率先走出疫情影響，社會逐步回歸正常，并成為全球主要經(jīng)濟體中唯一實現(xiàn)GDP轉(zhuǎn)正的國家，這一切都離不開科學的管理。為實現(xiàn)財務規(guī)律擴張，實現(xiàn)健康發(fā)展，航空公司應從以下幾個方面入手，提高科學財務管理水平。

（一）管理層要在航空公司科學財務管理中扮演核心角色

管理大師德魯克認為，在每個企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素。企業(yè)歸根到底是由人創(chuàng)造和管理的，成功的企業(yè)都體現(xiàn)著其管理層理念，都是管理層理念通過企業(yè)經(jīng)營的外化，管理層的能力、視野、格局很大程度上決定了企業(yè)發(fā)展的上限。企業(yè)也不是生存于靜態(tài)經(jīng)濟中，而是經(jīng)濟成長、擴張以及改變的器官，而管理層就是企業(yè)成長的舵手，是把握方向的，方向正確即使發(fā)展慢一些，也不至于翻船，而方向偏離，如不及時糾正，最終結(jié)果只能是迷失在茫茫大海。由此可以看出，從公司整體層面講，航空公司普遍認為的飛行員不是航空公司最昂貴的資源，管理層才是航空公司最昂貴的資源，管理層本身就需要對其進行科學的管理。

一個航空公司的管理團隊應該是一個有序的體系，一個結(jié)構(gòu)合理的系統(tǒng)，管理層團隊作為一個整體能夠引領航空公司走在正確的發(fā)展路上，并與公司保持步調(diào)一致。航空公司不一定都能做成規(guī)模巨大，但必須常懷憂患意識，高端管理層個體更需時時保持清醒的頭腦，不可“原地踏步”也不可追求“一夜暴富”，而是要在公司整體戰(zhàn)略的框架下，充分發(fā)揮自主創(chuàng)新能力，按照客觀財務發(fā)展規(guī)律，通過資源的合理配置，通過各個個體的創(chuàng)新引導公司整體與時俱進，實現(xiàn)公司健康發(fā)展。

（二）科學財務管理要遵循可持續(xù)發(fā)展理念

航空公司是構(gòu)成經(jīng)濟整體的細胞之一，宏觀經(jīng)濟發(fā)展了，航空公司要保持適當?shù)脑鲩L率才能實現(xiàn)與外部宏觀環(huán)境的匹配，才能實現(xiàn)生存與發(fā)展。但航空公司應客觀、理性地進行投、融資決策，使航空公司的規(guī)模擴張與既有財力、人力等生產(chǎn)要素相匹配，又不能長期超宏觀經(jīng)濟增長率過度擴張，要培育良性的、可持續(xù)的發(fā)展能力，也就是說航空公司要按可持續(xù)增長率來擴張?？沙掷m(xù)增長率可通過以下公式表示：可持續(xù)增長率=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×留存收益率×權(quán)益乘數(shù)/（1-銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×留存收益率×權(quán)益乘數(shù)），其中：權(quán)益乘數(shù)=資產(chǎn)總額/股東權(quán)益總額，即=1/（1-資產(chǎn)負債率）。

在可持續(xù)增長率公式中，銷售凈利率代表公司盈利能力，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率代表公司資產(chǎn)經(jīng)營能力，留存收益率代表公司收益分配政策，權(quán)益乘數(shù)代表公司杠桿。上述四項指標相互關聯(lián)又相互制約，保持均衡才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，如果某一年的經(jīng)營效率（銷售凈利率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）和財務政策（留存收益率與權(quán)益乘數(shù)）與上年相同，在不增發(fā)新股的情況下，在資金上可以永遠持續(xù)發(fā)展下去，可稱之為可持續(xù)增長。如果某一年公式中4個財務比率有一個或多個比率提高，在不增發(fā)新股的情況下，則實際增長率就會超過上年的可持續(xù)增長率，公司表現(xiàn)為超常增長。但是受宏觀經(jīng)濟周期以及競爭的影響，公司的經(jīng)營效率不可能保持長期超常增長，而留存收益率也有其最大限制。在這種制約下，公司要實現(xiàn)過度擴張只能通過加杠桿，也就是提高權(quán)益乘數(shù)來實現(xiàn)，隨著擴張規(guī)模越來越大，權(quán)益乘數(shù)也越來越高，遭遇突發(fā)利空事件，公司加杠桿的能力受到制約，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)危機很快就會來臨。利空事件影響越大、持續(xù)時間越長，則公司越有可能遭受破產(chǎn)清算的危機，最終導致黯然離場。所以，航空公司一定要從自身實際出發(fā)，根據(jù)盈利能力及資產(chǎn)效率合理匹配杠桿，才會實現(xiàn)可持續(xù)增長，方可立于不敗之地。

（三）科學財務管理核心范疇

1.提高資本的流動性

資本的流動性反映了航空公司短期資本充足程度，也表明航空公司短期債務償付能力，流動性越強，航空公司短期還本付息的能力就越強，航空公司步入危機的風險就較小。資本流動性的重要影響因素是利潤，一方面，利潤反映了航空公司的盈利能力，另一方面，利潤變現(xiàn)能力反映了航空公司盈利的質(zhì)量，利潤只有變現(xiàn)才能用于償債，用于再投資等一系列航空公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。航空公司一方面要提高利潤的總額，提高變現(xiàn)的基數(shù)，另一方面也要提高變現(xiàn)率，這就需要航空公司的信用政策要在流動性與擴大銷售之間進行權(quán)衡，不能為了提高銷售額而大量賒銷，造成大量壞賬、現(xiàn)金流減少，導致資本流動性差引發(fā)相應的財務風險。另一方面，航空公司的籌資政策也要有充分的研究，要合理地匹配長、短期債務融資規(guī)模，實現(xiàn)利息支付與本金償還的平滑性，避免短期債務融資規(guī)模過大、債務融資時間長度不匹配而造成利息與本金集中償付可能引發(fā)的財務風險。

2.提高資產(chǎn)效率

資產(chǎn)的效率取決于產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，如果航空公司產(chǎn)品具有競爭優(yōu)勢，或者能形成局部市場壟斷，則航空公司的盈利性通常較好，而競爭優(yōu)勢通常來源于創(chuàng)新，創(chuàng)新是航空公司發(fā)展的核心競爭力，也是航空公司盈利能力的源泉。美國哈佛大學經(jīng)濟學教授熊彼特指出，創(chuàng)新是創(chuàng)造，但又是毀滅——對舊方法和產(chǎn)品的毀滅，迎來對新的方法和產(chǎn)品的創(chuàng)造，正因為“長江后浪推前浪”，航空公司和社會經(jīng)濟才在這樣的創(chuàng)造性毀滅中發(fā)展起來。

創(chuàng)新包括生產(chǎn)流程的創(chuàng)新、管理方式的創(chuàng)新、戰(zhàn)略規(guī)劃的創(chuàng)新等，創(chuàng)新還包括遵守相關法律、法規(guī)，實現(xiàn)財務核算的規(guī)范。航空公司的發(fā)展本身就是一個創(chuàng)新的、有競爭力的航空公司取代落后的、缺乏競爭能力的航空公司的過程。當整個經(jīng)濟體的資金供給總量保持一個比較穩(wěn)定的狀態(tài)下，資金持有者總是青睞能夠給自己帶來最大收益的航空公司，愿意將資金投向能夠有良好發(fā)展前景的航空公司，也就是具有創(chuàng)新特征的航空公司，而舊的落后的航空公司由于無法獲得繼續(xù)生存的資金，往往只能被動接受破產(chǎn)清算的結(jié)果。因此，航空公司要避免危機，就必須做好內(nèi)部創(chuàng)新，并且這種創(chuàng)新要保持一個動態(tài)的調(diào)整過程，每一次大的創(chuàng)新都淘汰舊的技術(shù)、生產(chǎn)體系、管理模式，并建立起新的技術(shù)、生產(chǎn)體系、管理模式，從而實現(xiàn)航空公司內(nèi)部的創(chuàng)造性毀滅，主動實現(xiàn)航空公司的未來可持續(xù)性發(fā)展，提高航空公司的持續(xù)盈利能力。

總的來說，在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)為代表的后疫情時代，隨著新的技術(shù)更新速度加快，創(chuàng)造性破壞的力量還在不斷增強，航空公司的創(chuàng)造性毀滅進程也將加快，航空公司要做的就是盡力實現(xiàn)航空公司內(nèi)部的創(chuàng)新，獲得資金所有者的支持，從而避免遭受破產(chǎn)清算的命運。

3.避免股份過度稀釋

何斐然等認為，由于經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離，股權(quán)結(jié)構(gòu)又是決定內(nèi)部治理運作效率的核心，前五大股東的持股比例對公司績效具有積極作用[1]。股權(quán)過度稀釋導致航空公司沒有一個控股股東，也是導致其出現(xiàn)經(jīng)營困境的重要因素之一。如果股份被過度稀釋，沒有實際的控股股東，自然無法對管理層進行有效制約，管理層成為航空公司實際控制人，由此產(chǎn)生的代理成本將非常嚴重，管理層與股東目標偏離的可能性也會加大。由于管理層通常存在自我歸因偏誤，管理層傾向于將市值增長歸因于自己的能力，往往會產(chǎn)生過度投資的沖動，但是航空公司投資規(guī)模的擴大卻沒有帶來相應的回報，反而由于船大調(diào)頭難，從而導致航空公司危機的可能性也加大。因此，航空公司在新設以及后續(xù)增資擴股的過程中，要保持適當?shù)墓蓹?quán)集中，要形成股東對管理層足夠大的監(jiān)督能力，使管理層目標與股東盡可能趨于一致，從而有效地降低管理層代理成本，降低公司危機。

4.降杠桿是航空公司科學財務管理重中之重

“現(xiàn)金為王”是企業(yè)經(jīng)營亙古不變的真理，現(xiàn)金流就是企業(yè)的“血液”，現(xiàn)金流支撐著企業(yè)運營，如果現(xiàn)金流創(chuàng)造能力差，則企業(yè)“血液”循環(huán)不順暢，就會陷入經(jīng)營困境。Ohlson將邏輯回歸方法引入財務危機預警領域，通過對美國1970-1976年間破產(chǎn)的105家公司和2058家非破產(chǎn)公司組成配對樣本，實證發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)、公司業(yè)績以及當前的融資能力對財務危機的預測準確率超過90%[2]。

王珍義等研究發(fā)現(xiàn)，有息負債率為零的資本結(jié)構(gòu)有利于技術(shù)創(chuàng)新。進一步檢驗發(fā)現(xiàn)，財務彈性在零杠桿策略影響技術(shù)創(chuàng)新的關系中起著部分中介的作用，即零杠桿策略對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的影響部分經(jīng)由財務彈性得以實現(xiàn)[3]。可以看出，資本結(jié)構(gòu)不僅與企業(yè)財務危機是息息相關的，還與企業(yè)創(chuàng)新密切相關，不僅可導致財務風險，還可導致經(jīng)營風險，必須予以足夠重視。航空公司背負大量長期負債，無疑如鯁在喉，經(jīng)濟上行周期，經(jīng)營成果大部分被債權(quán)人拿走，航空公司獲得并不可觀的超額利潤；經(jīng)濟下行周期，經(jīng)營成果不足以支付債權(quán)人本金與利息，只能繼續(xù)借債為航空公司續(xù)命，卻是透支了航空公司未來的盈利空間。正如“病來如山倒，病去如抽絲”，航空公司的債務就猶如滾動的雪球一般，越滾越大，航空公司也將徹底無法擺脫為債權(quán)人打工的厄運。

早在2016年12月14日至16日召開的中央經(jīng)濟工作會議中就明確要求：在控制總杠桿率前提下，把降低企業(yè)杠桿率作為重中之重?！叭ジ軛U”有助于規(guī)避經(jīng)濟下行過程中可能出現(xiàn)的系統(tǒng)性風險，有助于經(jīng)濟觸底反彈，有助于金融體制改革的加快。同時，“去杠桿”不能通過制定和執(zhí)行短期政策就一蹴而就的，在經(jīng)濟新常態(tài)下，航空公司“去杠桿”必將經(jīng)歷一個漫長、艱巨且陣痛的過程，但不去杠桿財務風險就始終存在，如同頭頂上的一把“達摩斯利劍”，一旦遇到類似新冠疫情的突發(fā)事件，很可能將公司置于萬劫不復之地，所以航空公司應正視困難，針對航空公司最大的風險源，應該堅定不移全力以赴降杠桿。

降杠桿的方法從整體上講包括內(nèi)部提升盈利能力，外部增加權(quán)益籌資，內(nèi)部提升盈利能力是一個長期的過程，而外部權(quán)益籌資可以較快降低杠桿。從目前疫情對航空造成的沖擊來看，航空普遍虧損嚴重，內(nèi)部盈利降杠桿已無法發(fā)揮重大作用，唯有引進新的戰(zhàn)略投資者，加大新的權(quán)益資本注入才能快速降低財務杠桿，降低財務風險，提高公司應對疫情的能力。增加權(quán)益籌資意味著要降低原有股東的股權(quán)，但這也是無奈之舉，是航空公司為昨日透支擴張要付出的必要代價，如果不走這一步，繼續(xù)舉債，那么未來可能要讓渡更多的股權(quán)，更有可能一蹶不振。2019年7月20日，南航集團宣布正式實施股權(quán)多元化改革，在集團層面引入三家戰(zhàn)略投資者，合計資金300億元，2020年10月12日，東航集團宣布正式實施股權(quán)多元化改革，在集團層面引入來自四家戰(zhàn)略投資者，總計資金310億元。由于行動及時，兩家公司在疫情沖擊下資金鏈基本能保持順暢，對生產(chǎn)未產(chǎn)生重大影響，也為后疫情時期及時復蘇奠定了資金基礎。

財務杠桿居高不下，企業(yè)高管“居功至偉”，長期的經(jīng)濟繁榮，企業(yè)市值被高估，極易滋生財富效應。出于對未來的樂觀預期，管理層往往無法抑制提前消費的沖動，加之管理層通常存在自我歸因偏誤，傾向于將市值增長歸因于自己的能力，往往會產(chǎn)生過度投資的沖動，透支消費與過度投資疊加，造成企業(yè)財務杠桿快速上升。但是由于邊際投資效率遞減，企業(yè)投資規(guī)模的擴大卻沒有帶來相應的回報，一旦經(jīng)濟下行加劇或出現(xiàn)突發(fā)事件，極易引發(fā)財務危機。作為企業(yè)的大腦，管理層需要保持足夠的理性，常懷一顆敬畏之心，恪守財務安全底線，方可避免過度投資、盲目自信引發(fā)的財務危機。

5.強化專業(yè)財務人員監(jiān)督是航空公司科學財務管理必要手段

市場競爭歸根到底是人才資源的競爭，航空公司能否在競爭日趨激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展，關鍵在于航空公司是否在人力資源層面形成核心競爭力。人才的作用，無論是從國外的航空公司發(fā)展中，還是我國改革實踐中，都已經(jīng)被證明。后疫情時代社會分工進一步細化，一流的復合型財務管理人才對航空公司從源頭上防范危機至關重要，航空公司從一開始就實現(xiàn)崗位目標與知識的匹配，強化專業(yè)財務人才的引進與培養(yǎng)，并讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。財務人員的專業(yè)性很大程度上體現(xiàn)在其學歷與職稱上，雖然學歷與職稱不能反映其全部能力，但也是比較客觀的量化標準，畢竟學歷反映了其綜合知識儲備能力，而職稱反映了其專業(yè)知識儲備能力，兩者相結(jié)合基本上能反映其綜合業(yè)務能力。

航空公司聘任各級財務人員時，應適當?shù)貙Ω邔W歷、高職稱賦予更高的權(quán)重，應鼓勵員工以多種方式進行自我專業(yè)技能提高，并對取得諸如中級會計師、高級會計師、注冊會計師等財務專業(yè)職業(yè)資格證書的人員給予適當?shù)莫剟?，以激勵財務人員提高專業(yè)技能的積極性。從公司的末梢就強化財務監(jiān)督，由點到面逐級累積形成全公司財務監(jiān)督網(wǎng)，為公司樹立風險防火墻，使公司實現(xiàn)健康發(fā)展。

四、結(jié)論

美國著名作家吉姆·柯林斯在其成名作《巨人如何倒下》一書中，提出了偉大公司倒下的“五段論”，即：第一階段，成功導致傲慢自大；第二階段：無節(jié)制任意擴張；第三階段，對風險危機視若無睹；第四階段，尋找救命稻草；第五階段，湮沒無聞或滅亡。這一理論正好契合了GE過去十幾年的發(fā)展過程，海航的發(fā)展也印證了柯林斯理論的正確性。以史為鏡，可以知興替，如果歷史不引起現(xiàn)實的思索，那么歷史就將一次次重復，悲劇也將一次次上演。海航?jīng)]有以GE為戒，走上了與其相同的不歸路，如果航空公司再不吸取海航的教訓，再不重視財務規(guī)律，那么昨日今天的故事又將重復，不可避免地成為下一個GE、下一個海航。

一個公司短時期內(nèi)規(guī)模做大相對容易，管理層有多大膽，公司就可能有多大規(guī)模，一個公司做強很難，往往需要多年的艱苦奮斗，因為它涉及多種資源的整合、協(xié)同及均衡，尤其受到財務規(guī)律的制約。航空公司擴張始于財務，又終于財務，一次次的教訓證明，航空公司應加強科學財務管理，發(fā)揮財務對航空公司的支撐作用，同時也要發(fā)揮財務對航空公司的監(jiān)督、制約、修正作用，在“大而廣”與“專而精”之間，大而廣是虛胖，專而精是真強，航空公司應義無反顧地選擇后者。AFA

參考文獻

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（審稿：陳莉萍編輯：張春紅）