差序式領導對員工反生產行為的影響機制
——基于多理論視角的探索性研究

劉文彬，唐 超，唐 杰

（1.電子科技大學 經濟與管理學院，四川 成都 610054；2.葡萄牙里斯本工商管理大學 商學院，葡萄牙 里斯本 2725-079；3.福建師范大學 經濟學院，福建 福州 350007）

0 引言

反生產行為（counterproductive work behavior，CWB）是員工有意實施的，對其所在組織或利益相關者的合法權益造成或存在潛在危害的一種常見的消極角色外行為［1］。近年來，國內媒體對員工損害公司形象、侵占公司財物和實施惡意破壞的反生產行為多有報道：2019年，河北承德塞罕壩防火封山期，有工作人員私自收受游客錢財后放行，給組織形象帶來惡劣影響［2］；2020年，港股上市公司微盟集團的SAAS業(yè)務數據被員工惡意刪除和破壞，公司市值蒸發(fā)約9.63億港元［3］。雖然上述員工反生產行為已經構成違紀甚至違法，應接受相應法律制裁，但企業(yè)如何在訴諸法律保護前給自己設置一道“閘門”，以有效預防和控制員工反生產行為，已然是一個非常現(xiàn)實和緊迫的問題。

事實上，西方學者的研究已經開始從多層次的角度來探索預防和控制反生產行為的策略，并證實了領導行為在此過程中的重要作用［4］。雖然差序式領導行為看似悖離了西方領導理論崇尚公平公正的基本價值內核，但已有研究卻證實了其在中國企業(yè)組織的廣泛存在性和實踐有效性，例如：王萍和王琳［5］認為，中國傳統(tǒng)文化強調集體主義，更準確地說，就是強調有著明確上下級關系的科層制；同時，中國傳統(tǒng)文化還強調親疏之分——照顧與自己關系親近的自己人，往往被視為理所當然；而那些完全不偏私自己人的領導者，反而會被視為不近人情，尤其是在強調科層制的國有企業(yè)和事業(yè)單位，這種現(xiàn)象更加明顯。此外，Zhou等［6］通過實證研究發(fā)現(xiàn)在中國企業(yè)的研發(fā)部門中，差序式領導行為對控制團隊成員間沖突和激發(fā)產品創(chuàng)新績效具有顯著作用。然而，由于目前國內學者針對差序式領導理論的探索更多還是關注兩個核心問題：（1）員工分類的基本模式，即領導者憑借什么標準將員工劃分為自己人和外部人；（2）差序式領導行為的結構維度，以及相應的量表開發(fā)。所以，差序式領導行為影響各種結果變量的內在機制依然尚未厘清［7，8］。因此，本文以員工反生產行為作為切入點，試圖從多個理論視角，在一定程度上厘清差序式領導影響員工反生產行為的具體機制，并對企業(yè)管理者如何通過差序式領導控制員工反生產行為提供相應的理論依據和政策建議。

1 文獻綜述與理論假設

差序式領導理論認為中國企業(yè)組織中的領導者會根據他們與下屬關系的親密程度，以及下屬的忠誠和才能這三個核心要素，將下屬區(qū)分為“自己人和外部人”，進而分別采用“偏私”和“偏惡”的方式對待他們。在最近的幾項實證研究中：陶厚永等［9］發(fā)現(xiàn)，照顧溝通、提拔獎勵、寬容犯錯等偏私行為，會通過替代學習、條件式獎賞和互惠機制強化以領導者為核心的小圈子凝聚力，誘使自己人下屬產生效忠領導的心理和強化內群體認同，從而激勵自己人下屬在群體內部從事利社會行為；而李曉玉等［10］發(fā)現(xiàn)，照顧溝通、提拔獎勵、寬容犯錯對員工建言行為具有正向預測作用，并且組織承諾和內部人身份認知在此影響過程中起部分中介作用。除此之外，Tang等［11］則發(fā)現(xiàn)，領導者對下屬的偏惡對待會引發(fā)下屬的腐敗行為，因為領導者的偏惡行為使下屬為自己的腐敗行為尋找各種借口，即產生所謂的道德脫離（moral disengagement）。

上述研究只證實了領導者的偏私行為對員工積極行為的促進作用（無論利社會行為，還是建言行為，都屬于員工在工作情境中表現(xiàn)出的積極行為），以及領導者的偏惡對員工消極行為的促進作用。然而，領導者的偏私行為能否有效抑制員工的消極行為呢？目前鮮有研究關注該問題。為此，本研究試圖探究提拔獎勵、溝通照顧和寬容犯錯這三種典型的領導者偏私行為“是否以及如何”有效抑制員工反生產行為？

需要說明的是：領導行為無法脫離員工對其產生的認知而發(fā)揮作用，例如領導者往往宣稱自己對待下屬時“一視同仁”，但下屬卻可能并不這么認為。事實上，認知與情感機制一直是領導過程中的重要機制，其中，認知機制主要關注下屬的思考和意義建構的過程［12］。因此，研究員工對差序式領導行為的認知可能更有現(xiàn)實意義。與此同時，由于在現(xiàn)實情境中，很少有員工既感知到被偏私對待，又感知到被偏惡對待（這兩種感知存在一定矛盾性），所以在一項研究中只進行某一種行為的探索顯得更合適。當然，如果研究目的是為了進行二者的比較或整合，那就應該同時進行兩個層面的探索。基于此，本文對差序式領導的探究主要從員工的角度來考察他們對直接主管所表現(xiàn)出的偏私行為的個體感知。

1.1 差序式領導的直接效應：資源保護的視角

資源保護理論認為擁有資源是緩解心理壓力的重要途徑，個體有強烈的動機去保護和獲取那些對他們有重要價值的各種有形和無形資源，例如：實物資源、身份資源、個人資源和廣義的能源資源。Hobfoll［13］認為，當員工在組織中遭遇資源匱乏或損失時（主要有三種表現(xiàn)：失去資源、有失去資源的風險以及投入大量資源卻無法獲取新的資源），就會產生心理壓力，而為了緩解這種心理壓力，他們就會主動采取各種策略實現(xiàn)資源補償。但是，如果資源匱乏或損失無法獲得有效補償，那么員工就會出現(xiàn)消極行為。例如，Krischer等［14］發(fā)現(xiàn)，當員工在企業(yè)中遭遇分配不公時，就會表現(xiàn)出消極怠工和惡性競爭行為，從而試圖幫助自己實現(xiàn)一定程度上的資源補償。在這種情況下出現(xiàn)的各種反生產行為，是員工基于資源保護動機而主動表現(xiàn)出的策略性行為，而不是基于報復性動機表現(xiàn)出的被動性行為。

由此可見，根據資源保護理論，當主管偏私對待員工時，員工容易取得各種資源，例如：覺得自己對他人很重要、技能被承認、有歸屬感、被理解，等等。但是，如果主管并未偏私對待員工時，員工獲得上述資源的途徑就會受阻、可能性也會大大降低，這就很有可能使員工陷入資源匱乏的困境。因此，他們通過反生產行為來實現(xiàn)資源補償的動機就很強。基于此，本研究對差序式領導和反生產行為之間的關系提出如下假設：

H1.1員工感知的主管提拔獎勵顯著負向影響其反生產行為的各個維度。

H1.2員工感知的主管溝通照顧顯著負向影響其反生產行為的各個維度。

H1.3員工感知的主管寬容犯錯顯著負向影響其反生產行為的各個維度。

1.2 心理授權感的中介效應：認知評價的視角

心理授權感反映了員工對自身角色的一種認知，幫助員工做出這種認知的重要基礎就是自己與別人（主要是直接主管）之間的關系：對關系的認知越積極，相應的心理授權感也就越強。換言之，被不同對待的下屬往往其心理授權感也不同。事實上，已有學者證實了領導-成員交換關系能夠顯著提升員工的心理授權感［15］。在此基礎上，我們進一步利用認知評價理論（cognitive valuation theory）分析差序式領導對員工心理授權的影響。認知評價理論主要用于解釋環(huán)境對人的內部動機的影響，該理論認為員工在工作過程中產生的能力感（perceived）和自主感（self-determination）對其內部動機具有重要影響，而能力感和自主感在很大程度上反映了員工的心理授權感。Christina等［16］發(fā)現(xiàn)：溝通、正向反饋能夠強化個體的能力感和自主感，并有助于提升其內部動機；而限制、指令和威脅則會降低個體的能力感和自主感，并削弱其內部動機。因此，當主管偏私對待員工時，通常會對其給予更多的溝通照顧和更加積極正面的工作反饋；甚至在員工出現(xiàn)工作失誤時，也會以更加寬容的態(tài)度幫助員工尋求解決問題的辦法，這些都能顯著提升員工在工作過程中的心理授權感，進而增強其內部動機?；诖?，本研究對差序式領導和心理授權感之間的關系提出如下假設：

H2.1員工感知的主管提拔獎勵顯著正向影響其心理授權感。

H2.2員工感知的主管溝通照顧顯著正向影響其心理授權感。

H2.3員工感知的主管寬容犯錯顯著正向影響其心理授權感。

自我決定理論（Self-decision Theory）是認知評價理論的一個分支，用以解釋人類自我決定行為的動機形成過程，也是研究個體主觀幸福感的一個重要理論流派。自我決定理論認為個體有三種基本的需求：能力需求（competence）、關系需求（relatedness）和自主需求（autonomy），這些需求的滿足使個體感知幸福，因此，也是個體主要的內在生活目標。Liu等［17］認為：對于員工而言，“自主”就意味著自己可以在完成某項工作時相對獨立的對完成工作的方式方法、時間和資源安排做出決策。換句話說，自主感實際上在一定程度上體現(xiàn)了個體的心理授權感。而根據自我決定理論，當個體的自主需求得到滿足時，就會體驗到自我實現(xiàn)感和幸福感，其行為表現(xiàn)也就會更加積極和主動。因此，從這個角度看，員工自主需求得到滿足即心理授權感較強時，他們就有可能表現(xiàn)出較少的反生產行為。

除此之外，Schermuly等［18］認為，心理授權感具有一種員工態(tài)度和行為的導向機制，它本身就是一個隱形的中介變量，因此領導行為通過員工心理授權對其態(tài)度和行為產生影響具有邏輯上的合理性：員工會根據主管對待他們的方式做出反應，并能根據具體的情境隨機應變，將前因變量與結果變量聯(lián)系在一起。具體而言：在工作過程中，當領導者對不同員工做出差別對待時，會讓員工產生不同的心理授權感，進而導致員工表現(xiàn)出積極或消極的行為。例如：魏峰等［19］就發(fā)現(xiàn)心理授權感在交易型領導影響員工創(chuàng)新績效的過程中具有中介效應?；诖耍疚尼槍π睦硎跈喔信c反生產行為之間的關系提出如下假設：

H3員工的心理授權感顯著負向影響其反生產行為，即員工在工作過程中的心理授權感越強，產生的反生產行為越少。

H4員工的心理授權感在其感知的主管差序式領導影響反生產行為各個維度的過程中具有部分中介的作用。

1.3 團隊倫理氣氛的調節(jié)效應：社會規(guī)范的視角

組織（或團隊）氣氛是一種在概念上與組織文化非常接近，但是又比組織文化更容易刻畫和觀測的組織情境特征。Goeble和Weibenberger［20］認為團隊倫理氣氛既體現(xiàn)了團隊在處理倫理問題上的方式，也反映了團隊成員在什么是符合倫理的行為和應該如何處理倫理問題上的相互影響和共同認知，具有很強的非正式控制性。雖然已有一些研究探索了倫理氣氛對員工非倫理行為或反生產行為的直接影響［21，22］，但還很少有研究探索倫理氣氛與其他變量的交互作用對反生產行為的調節(jié)效應。事實上，為什么有些員工即使受到領導者偏私對待，依然表現(xiàn)出反生產行為？而有些員工雖然未受到領導者偏私對待，卻很少表現(xiàn)出反生產行為？這里面的原因肯定是很復雜的，但可以從團隊倫理氛圍的角度試著回答這個問題：較弱的團隊倫理氣氛，會減弱偏私行為對反生產行為的抑制作用；而較強的團隊倫理氛圍，則可以增強偏私行為對反生產行為的抑制作用?；诖?，我們提出如下假設：

H5.1團隊倫理氣氛在員工感知的主管提拔獎勵影響其反生產行為各個維度的過程中具有跨層次的調節(jié)作用。

H5.2團隊倫理氣氛在員工感知的主管溝通照顧影響反生產行為各個維度的過程中具有跨層次的調節(jié)作用。

H5.3團隊倫理氣氛在員工感知的主管寬容犯錯影響反生產行為各個維度的過程中具有跨層次的調節(jié)作用。

綜上所述，本文基于多個理論視角建構了一個差序式領導（偏私行為）影響員工反生產行為的研究模型，并探究了員工心理授權感的中介效應，以及團隊倫理氣氛的跨層次調節(jié)效應（如圖1所示）。

圖1 基于多理論視角的研究模型

2 數據分析與假設檢驗

2.1 數據收集與信效度分析

本文在進行研究工具的選擇時，主要以現(xiàn)有文獻中的成熟量表為基礎：（1）差序式領導的測量，借鑒了姜定宇和張菀真［23］開發(fā)的測量領導者偏私行為的三個維度的14個題項。（2）心理授權的測量，采用Spreitzer［24］開發(fā)的研究工具，通過12個題項從整體上來測量員工的心理授權感。（3）反生產行為的測量，借鑒了Yang等［25］基于中國組織情境開發(fā)的研究工具，總計23個題項，分別測量員工針對組織和針對個人的反生產行為。（4）團隊倫理氣氛，整合了Wimbush等［26］的研究成果，最終保留了15個題項，用于評價員工個體對團隊中所存在的關懷和規(guī)則導向的倫理氣氛的整體感知，但在具體分析時，我們會通過數據聚合將個體的感知轉變?yōu)閳F隊層次的研究變量。

2017年6月至12月，本研究調查了位于北京、貴州和重慶等五地的31家企業(yè)，涉及房地產開發(fā)與建筑、機械制造、食品加工等8個行業(yè)。調查共發(fā)放問卷655份，在篩除不合格問卷后共獲得有效問卷403份（來自58個團隊），有效問卷回收率為61.85%。在對數據進行分析之前，我們首先檢驗了所有量表的信度和效度。如下表1所示，各分量表的內部一致性信度系數在0.706～0.922之間，所有量表有較高的信度。接下來，我們對各量表進行了驗證性因子分析，結果顯示：所有題項的標準化因子載荷都大于0.55，T值在8.162～15.316之間（P＜0.001），各量表具有充分的收斂效度。對于區(qū)分效度，我們采用因子平均方差抽取量（AVE）的平方根和該因子與其它變量之間的相關系數的比較來判定。如表1所示，各變量的AVE平方根遠遠大于它們與其它變量的相關系數，量表具有較好的區(qū)分效度。

表1 量表的內部一致性信度和區(qū)別效度檢驗

2.2 直接和中介效應的假設檢驗

假設檢驗前，我們采用Harman單因子檢驗來判斷同源方差問題：第一個主成分占到的載荷量為20.1%，可以判斷不存在較嚴重的同源方差。接下來，我們采用層次回歸的方法檢驗提拔獎勵、溝通照顧、寬容犯錯這三種偏私行為對反生產行為的影響，以及心理授權對反生產行為的影響。在進行層次回歸時，我們對各自變量的方差膨脹因子（Variance Inflation Factor，VIF）進行了檢驗，結果顯示方差膨脹因子均小于5（提拔獎勵＝2.766；溝通照顧＝2.561；寬容犯錯＝2.816），回歸模型中各自變量不存在多重共線性問題。

首先，如下表2中的第一步所示：（1）員工感知到的主管表現(xiàn)出的提拔獎勵行為對針對組織和針對個人的反生產行為均有顯著的負向影響（β＝-0.231，P＜0.001；β＝-0.280，P＜0.001）；（2）員工感知到的主管表現(xiàn)出的溝通照顧行為對針對組織和針對個人的反生產行為均有顯著的負向影響（β＝-0.377，P＜0.001；β＝-0.420，P＜0.001）；（3）員工感知到的主管表現(xiàn)出的寬容犯錯行為對針對組織和針對個人的反生產行為均有顯著的負向影響（β＝-0.170，P＜0.001；β＝-0.193，P＜0.001）。因此，H1.1、H1.2和H1.3均得到驗證。

其次，如下表2中的第二步所示：（1）員工感知到的主管表現(xiàn)出的提拔獎勵行為對其心理授權有顯著的正向影響（β＝0.305，P＜0.001）；（2）員工感知到的主管表現(xiàn)出的溝通照顧行為對其心理授權有顯著的正向影響（β＝0.425，P＜0.001）；（3）員工感知到的主管表現(xiàn)出的寬容犯錯行為對其心理授權沒有顯著的影響。因此，H2.1和H2.2得到驗證，但是假H2.3未得到驗證。

再次，如下表2中的第三步所示：員工的心理授權對其針對組織和針對個人的反生產行為均有顯著的負向影響（β＝-0.176，P ＜0.01；β＝-0.092，P＜0.05）。因此，H3得到驗證。

最后，如下表2中的第四步所示：當自變量（提拔獎勵、溝通照顧）和中介變量（心理授權）同時進入回歸方程后，員工的心理授權對其針對組織和針對個人的反生產行為均有顯著的負向影響（β＝-0.163，P＜0.01；β＝-0.102，P＜0.05）；并且提拔獎勵和溝通照顧對反生產行為的影響依然顯著，因此，心理授權在提拔獎勵和溝通照顧影響反生產行為的過程中具有部分中介的作用。但是，考慮到心理授權在寬容犯錯影響反生產行為的過程中不具有中介作用，所以假設H4只得到部分驗證。

表2 差序式領導行為對中介和結果變量的層次回歸分析（N=403）

2.3 調節(jié)效應的假設檢驗

團隊倫理氣氛是一個團隊層次的變量，但我們在收集數據的時候只能調查員工對所在團隊倫理氣氛的感知，因此需要將個體層面的數據聚合到團隊層次。本研究采用Rwg來檢驗組內一致性，并使用ICC（1）和ICC（2）來檢驗組間一致性，以判斷個體層面的數據聚合到團隊層面后的有效性。方差分析的結果顯示，團隊倫理氛圍的ICC（1）＝0.162，ICC（2）＝0.579，符合相應的標準；并且Rwg的均值為0.826，達到聚合要求。

如表3所示，根據第一個回歸方程M1可知，員工表現(xiàn)出的針對組織的反生產行為在組內方差的第一層殘差方差σ2＝0.42，在組間方差的隨機截距方差τ00＝0.19（P ＜0.001），ICC（1）＝τ00／（τ00+σ2）＝0.518，說明針對組織的反生產行為的總體變異中有51.8%是由組間差異造成的；同理，根據第二個回歸方程M1可知，員工表現(xiàn)出的針對個人的反生產行為在組內方差的第一層殘差方差σ2＝0.57，在組間方差的隨機截距方差τ00＝0.22（P＜0.001），ICC（1）＝τ00／（τ00+σ2）＝0.404，說明針對個人的反生產行為總體變異中有40.4%是由組間差異造成的。因此，對反生產行為進行跨層次分析具有合理性和必要性。

表3 團隊倫理氣氛的跨層次回歸分析（N=58）

除此之外，如表3所示：（1）根據回歸方程M4-1可知，團隊倫理氛圍在員工感知的提拔獎勵對其針對組織和針對個人的反生產行為的影響過程中，不具有顯著的跨層次調節(jié)作用（γ11＝-0.21，P＞0.05；γ11＝-0.26，P＞0.05）。（2）根據回歸方程M4-2可知，團隊倫理氛圍在員工感知的溝通照顧對其針對組織和針對個人的反生產行為的影響過程中，均具有顯著的跨層次調節(jié)作用（γ11＝-0.16，P＜0.01；γ11＝-0.13，P＜0.01）。（3）根據回歸方程M4-3可知，團隊倫理氛圍在員工感知的寬容犯錯對其針對組織和針對個人的CWB的影響過程中，均具有顯著的跨層次調節(jié)作用（γ11＝-0.11，P＜0.01；γ11＝-0.15，P＜0.01）。因此，H5.1未通過驗證，H5.2和H5.3通過驗證。

在此基礎上，為了更直觀地呈現(xiàn)團隊倫理氣氛對員工感知的溝通照顧和寬容犯錯影響其反生產行為的跨層次調節(jié)效果，我們以團隊倫理氣氛的均值為基準，分別加、減1個標準差，作為高團隊倫理氣氛（High EC）和低團隊倫理氛圍（High EC），并繪制如圖2和圖3所示的調節(jié)效果圖。

圖2 團隊倫理氛圍在溝通照顧和CWB之間的跨層次調節(jié)

圖3 團隊倫理氛圍在寬容犯錯和CWB之間的跨層次調節(jié)

如圖2和圖3所示，團隊倫理氣氛在溝通照顧（Communication）和寬容犯錯（Tolerance Mistake）影響員工反生產行為的過程中具有顯著的增強性調節(jié)作用，具體而言：當團隊倫理氣氛較強時，員工感知的主管表現(xiàn)出的溝通照顧和寬容犯錯行為對其反生產行為的負向影響更強；而當團隊倫理氣氛較弱時，員工感知的主管表現(xiàn)出的溝通照顧和寬容犯錯行為對其反生產行為的負向影響相對較弱。

3 研究結論與實踐啟示

西方學者開創(chuàng)了領導-成員交換理論，中國學者也利用領導-成員交換理論來解釋發(fā)生在中國企業(yè)組織內的“自己人團體和外部人團體”現(xiàn)象。但是，LMX和差序式領導理論究竟誰更能契合中國企業(yè)的實際情況呢？至少到目前為止，這個問題還沒有答案［27］。不可否認，采用差序式領導理論來研究中國企業(yè)的領導行為問題，對于建構“中國人自己的領導觀”具有非常重要的作用，而本研究的相關結論對管理實踐的啟示主要體現(xiàn)在如下幾個方面。

3.1 承認領導者偏私行為的有效性

互惠原則不僅僅體現(xiàn)了交換，而且還反映了信任，例如：領導者的偏私行為反映了他們對自己人下屬的高度信任。于是，為了回報領導者的信任，下屬往往會以領導者為榜樣。這時，領導者的各種行為就會通過暗示和模仿等心理機制激發(fā)下屬的內在動機，進而控制其表現(xiàn)出反生產行為。因此，我們建議領導者應該采用如下方式來對待自己人下屬：

第一，給予提拔獎勵和溝通照顧。從工作過程來看，領導者應該幫助自己人下屬獲得更多的資源和機會；而從工作結果來看，領導者應該在自己人下屬完成工作后提供更多的報酬和獎勵。此外，領導者應該主動與自己人下屬在工作和生活中進行頻繁和緊密的互動交流、意見交換，為其開辟與領導者進行溝通的特殊渠道，例如：邀請自己人下屬參加一些非正式的社交活動，在某些工作決策上主動征詢自己人下屬的意見和建議。

第二，適當寬容自己人下屬犯錯。按照正常的組織管理原則，員工犯錯應該受到相應的懲戒，這就勢必給員工帶來經濟的損失和心理挫敗感，而領導者對自己人下屬在工作中出現(xiàn)的各種問題或錯誤因秉持相對比較寬容的態(tài)度，甚至主動為下屬承擔后果和責任，幫助其規(guī)避可能的懲戒和心理挫敗感。但需要說明的是，如果領導者長期對下屬表現(xiàn)出寬容犯錯，甚至是無原則、無底線、過度的寬容犯錯，很容易使下屬的工作能力在這種過度的寬容中逐漸產生“衰退”。所以，領導者對自己人下屬一定要把握好寬容的度，切不可將寬容變成了縱容和放任。

第三，無需對外部人下屬進行過多的偏惡對待。根據社會比較理論，人們常常通過與自己具有共同特征的個體進行比較來了解自身的狀況。團隊成員由于互動頻繁，所以團隊內其他成員就成為個體評價自己地位和價值的重要信息來源。基于此，黃勇等［28］認為：當團隊內大多數成員都是領導眼中的自己人時，個體感知的差別對待對其影響就會降低，角色分化的效果也不會突顯；而當團隊內自己人與外人部屬各占一半時，或者只有少數員工是圈內人時，這樣的情境則為團隊成員提供了顯著的有關地位和角色差異的認知。換言之，領導者只需保持自己人下屬的比例在相對科學的范圍內，并對自己人下屬表現(xiàn)出偏私行為，就能夠對外部人下屬產生相應的刺激和激勵作用。

3.2 重視授權與愿景建構的重要性

《道德經》中對“什么樣的領導者才是優(yōu)秀的領導者”有精辟的論述：“太上，下知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之”。優(yōu)秀領導者通常只會讓下屬知道其存在，但并不會對下屬的工作做出過多的干預，更不會讓下屬覺得領導者對他的工作“指手畫腳”。由此可見，通過授權讓下屬自主的完成工作對于領導的有效性具有重要影響。為此，領導者一方面要提升自己人下屬的心理授權感；另一方面，領導者也要與下屬一起構建個人和團隊愿景，通過愿景使下屬感知自身工作的意義和自我價值的存在。

如今，越來越多的員工對于改善和提升工作生活質量產生了強烈的需求。而這種需求絕不僅僅體現(xiàn)在工作待遇和薪酬福利上，而更重要的是，員工需要不斷完成具有挑戰(zhàn)性的工作，從而感受到工作的“意義感”與自身完成工作的“能力感”和“自主感”，獲得內心的滿足?；诖耍旑I導者與員工一起建構工作愿景，并圍繞工作愿景開展職業(yè)生涯規(guī)劃時，可以使員工產生很強的能力感和自主感。尤其是面對知識型員工，通過建構工作愿景來提升其心理授權感的重要性更是不言而喻。知識型員工的工作本身就具有創(chuàng)造性，他們需要也渴望了解自己所從事的工作究竟能夠給團隊、給組織創(chuàng)造了怎樣的價值。所以，面對知識型員工，領導者應該通過工作多樣化任務組合，讓員工感知到他們的工作既有意義又富有挑戰(zhàn)性。只要他們對工作本身的意義感以及自己完成工作的能力感和自主感產生了積極認知，他們的工作投入和工作表現(xiàn)就會遠遠超出期望，相應的反生產行為也就會得到控制。

3.3 加強團隊倫理氣氛等非正式控制

中國自古以來就非常強調“德行”，“德治”也是根植于儒家思想的一種中國傳統(tǒng)。領導者不僅自己要有“德行”，而且還可以用“德”來規(guī)范和約束他人的行為。換言之，在中國人的思想中，遵從“道德規(guī)范”是非常重要的事情，它對人的行為約束力往往比正式和嚴明的規(guī)章制度更強。所以，在中國企業(yè)內部推施“德治”，即利用倫理氣氛等非正式控制來預防員工的反生產行為，可能會有產生意想不到的效果。

尤其是新生代員工在中國企業(yè)中逐漸成為主流，由于他們普遍受教育程度較高，所以在工作過程中的自主需求和自我意識明顯較強，與企業(yè)之間的關系也不再僅僅只是簡單的雇傭關系或依附關系。因此，很難單純的憑借硬性的規(guī)章制度對其進行明顯帶有強制性的各種行為約束。面對各種令新生代員工可能感到“束手束腳、大為不快”的規(guī)章制度，他們甚至有可能選擇“用腳投票”。所以，針對中國企業(yè)快速崛起的新生代員工群體，采用倫理氣氛等非正式控制來預防其反生產行為的效果可能更好。