倪同江

摘要：隨著我國(guó)建筑行業(yè)取得飛速的發(fā)展，EPC總承包模式逐漸成為工程建設(shè)領(lǐng)域重要的承包方式之一。在這種新的承包模式下，工程項(xiàng)目管理也陸續(xù)出現(xiàn)一些不同以往的問題與困難，需要積極尋找有效的解決措施，爭(zhēng)取安全、質(zhì)量、進(jìn)度、陽(yáng)光下的效益的最大化等目標(biāo)的順利實(shí)施。EPC項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用得到了業(yè)界的認(rèn)可，帶來了可觀社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的效益。同時(shí)也存在很多問題。工程總承包項(xiàng)目管理直接影響工程設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。為此，本文分析了工程總承包項(xiàng)目管理中存在的問題，并闡述了工程總承包項(xiàng)目的管理對(duì)策

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包;項(xiàng)目管理

引言

在建筑工程行業(yè)不斷的發(fā)展過程中，工程項(xiàng)目EPC總承包模式也在不斷完善，已成為建筑工程領(lǐng)域較受歡迎的一種工程承發(fā)包的方式，也得到了我國(guó)建筑行業(yè)相關(guān)單位的關(guān)注。而在建筑工程中，承包模式關(guān)乎項(xiàng)目管理的實(shí)施成效。因此，本文對(duì)EPC總承包模式在工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用進(jìn)行分析。

1、EPC模式定義

通過對(duì)EPC模式進(jìn)行分析，要求工程項(xiàng)目管理單位將建筑工程作為主體，據(jù)此進(jìn)行項(xiàng)目管理。整個(gè)工程由建設(shè)單位發(fā)包，總承包商負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)和施工管理，同時(shí)對(duì)整個(gè)工程施工質(zhì)量和施工安全負(fù)總責(zé)。在EPC模式的實(shí)際應(yīng)用中，總承包單位的權(quán)限比較高，但是建設(shè)單位也要求承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，尤其是在項(xiàng)目施工質(zhì)量監(jiān)督管理中，項(xiàng)目管理所涉及的內(nèi)容比較多，如果項(xiàng)目管理方式應(yīng)用不當(dāng)，則會(huì)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行造成不良影響。

2、我國(guó)EPC總承包企業(yè)項(xiàng)目管理存在的問題

首先，在現(xiàn)代化企業(yè)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)建立方面，工程項(xiàng)目的相關(guān)質(zhì)量管理機(jī)制需要不斷的優(yōu)化和完善。盡管大多數(shù)EPC總承包商都建立了屬于自己的質(zhì)量管理模型，并且已經(jīng)建立了管理機(jī)制，并明確制訂了在施工過程中控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和其他相關(guān)的管理任務(wù)。但是在實(shí)際運(yùn)用中，由于涉及較多管理部門和管理人員，以及其他學(xué)科，導(dǎo)致該管理模型并不完全適用于項(xiàng)目管理，并且還會(huì)在施工過程中存在一些盲區(qū)和漏洞，最終目標(biāo)控制難以達(dá)到預(yù)期的理想狀態(tài)。其次，沒有針對(duì)企業(yè)發(fā)展中的專業(yè)技術(shù)支持功能。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)管理中的管理人員都來自小型建筑企業(yè)或其他行業(yè)，沒有經(jīng)過統(tǒng)一并且是專業(yè)的培訓(xùn)，造成了管理局面的混亂，這對(duì)公司的發(fā)展非常不利，并且會(huì)導(dǎo)致企業(yè)很難在市場(chǎng)中獲得有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且難以跟上國(guó)際發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。在上述原因的情況下實(shí)施EPC管理模型是一個(gè)非常重要的因素，由于這種管理模式處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一階段，因此很少有大學(xué)提供相關(guān)的學(xué)科教育，供求之間的關(guān)系無法得到有效的平衡，大學(xué)所需要的技能大多為理論性知識(shí)，而也無法獲得專業(yè)性實(shí)操性的內(nèi)容，從而導(dǎo)致缺乏科學(xué)有效的管理會(huì)影響EPC項(xiàng)目建設(shè)的最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3、EPC工程總承包項(xiàng)目管理措施

3.1、合同管理

在工程項(xiàng)目管理中應(yīng)用EPC模式，在總承包合同的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目參建各方在設(shè)計(jì)階段、材料采購(gòu)階段以及施工階段均會(huì)產(chǎn)生多種合同類型，在合同中需確定項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和要求、安全控制標(biāo)準(zhǔn)和要求、工期要求、文明施工及綠色施工、環(huán)境保護(hù)、合同金額以及支付方式等。在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段，總承包方應(yīng)仔細(xì)閱讀招標(biāo)文件中的各項(xiàng)條款，了解各類施工材料質(zhì)量和價(jià)格，結(jié)合項(xiàng)目所在地的建設(shè)工程定額及機(jī)械、勞動(dòng)力市場(chǎng)等等，據(jù)此制定總價(jià)，保證定價(jià)的合理性。在工程項(xiàng)目管理中，合同管理是十分重要的內(nèi)容，在施工環(huán)節(jié)，參建方必須嚴(yán)格依據(jù)合同中的內(nèi)容進(jìn)行職責(zé)、權(quán)力劃分，要求總包方、分包方根據(jù)合同約定承擔(dān)相應(yīng)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行有效控制。

3.2、工程設(shè)計(jì)管理

在EPC模式的實(shí)際應(yīng)用中，工程設(shè)計(jì)目標(biāo)對(duì)于項(xiàng)目管理水平會(huì)產(chǎn)生較大影響，必須提高對(duì)于工程設(shè)計(jì)管理的重視度。在總承包方案中，應(yīng)選擇專業(yè)技術(shù)水平高、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)人員，充分應(yīng)用BIM技術(shù)，創(chuàng)建項(xiàng)目三維模型，對(duì)工程設(shè)計(jì)階段以及施工過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析，對(duì)模型進(jìn)行調(diào)整，明確項(xiàng)目建設(shè)的目標(biāo)和要求，對(duì)此進(jìn)行工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，制定設(shè)計(jì)方案，確定不同階段的設(shè)計(jì)要求，進(jìn)而為施工組織設(shè)計(jì)和施工方案的制定奠定基礎(chǔ)。另外，在工程設(shè)計(jì)方案制定完成后，承包人應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)方案中的各項(xiàng)內(nèi)容和指標(biāo)進(jìn)行分析，對(duì)照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)證和檢查，為防止發(fā)生錯(cuò)、漏、碰、缺，需制定項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理規(guī)章制度，并將其落實(shí)到項(xiàng)目管理中。在施工材料和各類機(jī)械設(shè)備采購(gòu)階段，設(shè)計(jì)人員也應(yīng)考慮采購(gòu)過程成本投入量，盡量提升設(shè)計(jì)效率，提高采購(gòu)質(zhì)量。

3.3、加強(qiáng)溝通管理

在整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)中，參建單位比較多，為提高施工效率，保證施工質(zhì)量，不同部門管理人員應(yīng)根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況加強(qiáng)溝通交流。監(jiān)理及總包單位應(yīng)充分發(fā)揮統(tǒng)的功能，協(xié)調(diào)各參建單位，及時(shí)解決施工現(xiàn)場(chǎng)所出現(xiàn)的各種情況，對(duì)項(xiàng)目管理制度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時(shí)，EPC總承包方還應(yīng)定期組織開展項(xiàng)目管理會(huì)議，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并總結(jié)項(xiàng)目施工過程中的各類問題，并采用針對(duì)性調(diào)整策略，將項(xiàng)目管理方案和相關(guān)制度落到實(shí)處。通過加強(qiáng)不同職能部門的溝通交流，避免出現(xiàn)不規(guī)范的施工行為，便于EPC總承包方全面了解施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，包括施工安全、質(zhì)量、進(jìn)度、環(huán)保等，妥善協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場(chǎng)管理工作。

3.4、施工安全管理

在EPC模式的實(shí)際應(yīng)用中，EPC總承包方應(yīng)提高對(duì)于項(xiàng)目安全管理的重視度，對(duì)此，可充分應(yīng)用各種技術(shù)手段和裝備，根據(jù)不同施工階段的危險(xiǎn)源情況，針對(duì)性的進(jìn)行合理安排資源，進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，通過應(yīng)用BIM技術(shù)，還可對(duì)施工方案的科學(xué)性和合理性進(jìn)行分析，合理預(yù)估施工階段的各類風(fēng)險(xiǎn)因素，并做出合理評(píng)價(jià)，正確做好“三寶、四口、五臨邊”管理并形成制度，便于項(xiàng)目管理人員及時(shí)采取有效的安全管理措施，保證施工現(xiàn)場(chǎng)安全性，總承包單位對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全負(fù)總責(zé)。

3.5、施工質(zhì)量控制

在EPC項(xiàng)目的建設(shè)過程中，會(huì)有很多的施工部位同時(shí)施工，施工內(nèi)容多、范圍廣、工序復(fù)雜、工藝要求高等狀況，為保證施工質(zhì)量，必須對(duì)不同施工工序進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，且對(duì)各工序之間的工作面的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估和驗(yàn)收，為保證過程質(zhì)量，可借鑒第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)性的測(cè)量和檢查評(píng)估;工程材料在源頭上把關(guān)即材料進(jìn)場(chǎng)必須進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)和驗(yàn)收，符合要求的方可進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，不符合質(zhì)量要求的必須進(jìn)行退場(chǎng)處理，施工過程中需地過程施工質(zhì)量進(jìn)行把控，充分做好自檢、互檢、交接檢等三檢制度;施工完成后充分利用新技術(shù)對(duì)已完工作面進(jìn)行抽檢、復(fù)檢和專檢等手段檢驗(yàn)成品質(zhì)量，確保工作施工質(zhì)量，總承包單位對(duì)工程質(zhì)量負(fù)總責(zé)。

3.6、EPC工程進(jìn)度管理

EPC總承包項(xiàng)目模式下，應(yīng)以總項(xiàng)目管理理念為必要的管理工作的前提和基礎(chǔ)，在項(xiàng)目的初步規(guī)劃中建立科學(xué)合理的項(xiàng)目進(jìn)度管理方案和措施，并且相關(guān)的進(jìn)度管理必須具有計(jì)劃嚴(yán)格和相關(guān)工作相匹配的要點(diǎn)。但是，在一般EPC工程總承包模型的最初開發(fā)中，相關(guān)的設(shè)計(jì)、施工和物料采購(gòu)之間的相互協(xié)調(diào)和配合操作性很差，并且在進(jìn)度管理中仍然采用傳統(tǒng)的管理方法。在傳統(tǒng)的進(jìn)度管理模式中，總承包商是進(jìn)度管理的主要控制方，并且工程設(shè)計(jì)部分需要由多個(gè)團(tuán)隊(duì)完成。每個(gè)團(tuán)隊(duì)通常同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)其他項(xiàng)目，因此各個(gè)施工任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性很差。進(jìn)度的抽象形象可以反映管理的現(xiàn)實(shí)，有效的對(duì)多個(gè)部門和學(xué)科之間進(jìn)行有效的連接，并且可以形成對(duì)進(jìn)度管理的具體理解。使項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度與設(shè)計(jì)計(jì)劃進(jìn)度相吻合，促進(jìn)整個(gè)EPC工程總承包項(xiàng)目的順利實(shí)施。

結(jié)束語

綜上所述，相對(duì)于以往的項(xiàng)目管理模式，EPC工程總承包模式具備多重優(yōu)勢(shì)。但就目前情況來看，EPC工程總承包模式的應(yīng)用范圍較為狹窄，這就需要大力推進(jìn)EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式的發(fā)展，使之在工程領(lǐng)域中綻放應(yīng)有的光彩。在未來的發(fā)展過程中，EPC工程總承包模式應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶銐虻闹匾?，這類承包模式具備的應(yīng)用價(jià)值也值得更加深入地挖掘。

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