商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建思考

□ 重慶 侯貝貝

（作者單位：中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司重慶市分行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部）

隨著金融改革的推進(jìn)和市場(chǎng)開(kāi)放程度的提高，我國(guó)商業(yè)銀行生存、發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了深刻變化，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理、確立成本優(yōu)勢(shì)顯得尤為重要?；趦r(jià)值活動(dòng)成本動(dòng)因分析，構(gòu)建商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理體系，對(duì)商業(yè)銀行固定成本、變動(dòng)成本、戰(zhàn)略成本三個(gè)層次，分別按照標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)制化和動(dòng)態(tài)化進(jìn)行管理，有利于商業(yè)銀行長(zhǎng)期、穩(wěn)定的價(jià)值增值。

一、商業(yè)銀行成本管理基礎(chǔ)理論

成本管理是指運(yùn)用管理學(xué)的理論和方法，對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行預(yù)算和控制的理論、程序和方法的總稱(chēng)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，成本管理理論也大致經(jīng)歷了完全成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、變動(dòng)成本法和戰(zhàn)略成本法四個(gè)階段。

1.完成成本法。產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)革命時(shí)期，主要是為了滿(mǎn)足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)加強(qiáng)成本管理的需要，由于完全成本法主要局限于事后的被動(dòng)反映，因此不利于主動(dòng)的成本管理，但這些成本核算意識(shí)及方法為成本管理的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本法。1911年，隨著美國(guó)工程師泰羅“以計(jì)件工資和標(biāo)準(zhǔn)化工作原理來(lái)控制工人生產(chǎn)效率”思想的提出，在會(huì)計(jì)中“標(biāo)準(zhǔn)成本”、“差異分析”和“預(yù)算控制”等技術(shù)方法應(yīng)運(yùn)而生。至今，標(biāo)準(zhǔn)成本仍是重要的成本控制手段，并與預(yù)算控制一起成為企業(yè)成本管理的重要組成部分。

3.變動(dòng)成本法。在變動(dòng)成本法下，成本按照成本習(xí)性分為固定成本和變動(dòng)成本。固定成本是指在一定條件下，其總額不隨業(yè)務(wù)量發(fā)生任何數(shù)額變化的那部分成本；變動(dòng)成本是指在一定條件下，其總額隨業(yè)務(wù)量成正比例變動(dòng)的那部分成本。由于變動(dòng)成本法能夠反映利潤(rùn)與銷(xiāo)售量之間的規(guī)律性聯(lián)系，更符合“成本與收入相配比”的管理要求。

4.戰(zhàn)略成本管理。隨著高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境已從勞動(dòng)密集型向資本密集型和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化，成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，使得企業(yè)不得不將管理活動(dòng)上升到戰(zhàn)略層面，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全局謀劃、統(tǒng)籌安排，成本管理也由戰(zhàn)術(shù)管理過(guò)渡到戰(zhàn)略成本管理階段。庫(kù)伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）對(duì)戰(zhàn)略成本管理的界定是：企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來(lái)同時(shí)達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略位置之目的。戰(zhàn)略成本管理將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，來(lái)為戰(zhàn)略管理服務(wù)。

二、商業(yè)銀行實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的意義

1.商業(yè)銀行應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理是日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求。第一，存貸利差縮小是一個(gè)必然趨勢(shì)，由于我國(guó)特殊政策，商業(yè)銀行盈利長(zhǎng)期依賴(lài)存貸款業(yè)務(wù)，但隨著利率市場(chǎng)化的進(jìn)程加快，存貸利差收窄是必然趨勢(shì)。第二，金融科技革命正在不斷重塑商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)形態(tài)、產(chǎn)品模式、服務(wù)方式等方方面面，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新科技不斷沖擊商業(yè)銀行傳統(tǒng)領(lǐng)域，銀行與客戶(hù)的聯(lián)系也在不斷變化，商業(yè)銀行的成本管理范疇和手段必然發(fā)生變化。

2.商業(yè)銀行應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理是自身發(fā)展的必然要求。第一，有利于提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)。目前中國(guó)金融市場(chǎng)監(jiān)管對(duì)各商業(yè)銀行金融創(chuàng)新的限制相對(duì)較多，留給各商業(yè)銀行實(shí)施差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的空間并不大，商業(yè)銀行需要采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，盡可能降低成本，并以低成本為競(jìng)爭(zhēng)手段獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二，有利于增加銀行價(jià)值。傳統(tǒng)成本管理主要強(qiáng)調(diào)成本最小化，而戰(zhàn)略成本管理在爭(zhēng)取銀行成本節(jié)約與降低的同時(shí)，也重視各項(xiàng)成本與一定預(yù)期收入、競(jìng)爭(zhēng)地位升降的對(duì)比，降低成本的措施以不影響商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)地位和整體收入為前提，更加有利于商業(yè)銀行長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的價(jià)值增值。第三，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，可以在兩個(gè)層面為戰(zhàn)略決策提供正確信息：一個(gè)是戰(zhàn)略成本規(guī)劃層面，通過(guò)引入價(jià)值鏈分析，了解商業(yè)銀行在整個(gè)行業(yè)中的位置，探索利用上、下游價(jià)值鏈管理成本的可能性；了解商業(yè)銀行內(nèi)部的價(jià)值鏈，努力消除不增值作業(yè)，減少浪費(fèi)；另一個(gè)是經(jīng)營(yíng)改進(jìn)層面，如引入作業(yè)成本法，逐步推行分客戶(hù)、分產(chǎn)品、分業(yè)務(wù)的成本核算，為商業(yè)銀行客戶(hù)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。

三、商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建

1.商業(yè)銀行成本動(dòng)因分析?；趦r(jià)值鏈和價(jià)值活動(dòng)分析，對(duì)商業(yè)銀行價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)有多種維度，其中按價(jià)值活動(dòng)是否實(shí)現(xiàn)增值，可以分為增值活動(dòng)（包括增值發(fā)生活動(dòng)和增值實(shí)現(xiàn)活動(dòng)）和非增值活動(dòng)（包括維持性活動(dòng)和無(wú)效活動(dòng)）。非增值活動(dòng)并非無(wú)用的活動(dòng)，有些非增值活動(dòng)甚至比較重要，企業(yè)必須配備一定的非增值活動(dòng)以維持增值活動(dòng)的發(fā)生。

根據(jù)上述價(jià)值活動(dòng)分類(lèi)，對(duì)商業(yè)銀行成本費(fèi)用可劃分為三類(lèi)。一是固定成本，即非增值活動(dòng)發(fā)生的成本。固定成本的發(fā)生雖不能直接創(chuàng)造價(jià)值，但它能支持和影響整個(gè)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如房屋租金、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等。二是變動(dòng)成本，即當(dāng)期能夠?qū)崿F(xiàn)增值的活動(dòng)發(fā)生的成本。在變動(dòng)成本下，變動(dòng)成本的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)價(jià)值的提升，如營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)費(fèi)等。三是戰(zhàn)略成本，即未來(lái)實(shí)現(xiàn)增值的活動(dòng)發(fā)生的成本，如金融科技投入等。

2.基于戰(zhàn)略的成本分類(lèi)管理體系。從現(xiàn)有成本管理理論來(lái)看，各種成本管理方法并不相互排斥，在特定條件下還可以結(jié)合。例如，對(duì)商業(yè)銀行固定成本、變動(dòng)成本、戰(zhàn)略成本三個(gè)層次，可分別按照標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)制化和動(dòng)態(tài)化的管理方式進(jìn)行差異化管控，優(yōu)化費(fèi)用結(jié)構(gòu)，提升成本效率。

①逐步完善固定成本標(biāo)準(zhǔn)化管理。標(biāo)準(zhǔn)化的作用。標(biāo)準(zhǔn)化是指通過(guò)設(shè)定“標(biāo)準(zhǔn)成本”，對(duì)成本進(jìn)行預(yù)算、控制、計(jì)算和分析的一種成本管理方法。在“標(biāo)準(zhǔn)成本”中，基本排除了不應(yīng)該發(fā)生的“浪費(fèi)”，因此被認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”，具有事前估算成本、事中及事后計(jì)算分析成本并揭露矛盾的功能。標(biāo)準(zhǔn)化的原則。第一，科學(xué)性原則，標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)建立在詳盡的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上；第二，標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)原則，成本標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)降低成本費(fèi)用的管理導(dǎo)向和管理思想；第三，合理適用原則，制定成本標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)充分考慮自然、地理、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和管理水平等多方面差異，使其具有普遍性和可操作性。標(biāo)準(zhǔn)化管理的實(shí)踐。國(guó)內(nèi)A銀行針對(duì)固定成本已制定部分成本標(biāo)準(zhǔn)，并在成本控制方面發(fā)揮作用。A銀行先后對(duì)營(yíng)業(yè)場(chǎng)所面積、裝修及業(yè)務(wù)用車(chē)購(gòu)置管理制定了控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)辦公用品費(fèi)、耗材費(fèi)、其他公雜費(fèi)、書(shū)報(bào)資料訂閱費(fèi)、置裝費(fèi)、勞保用品費(fèi)、鈔幣運(yùn)送費(fèi)等費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行了定額預(yù)算，為進(jìn)一步加強(qiáng)商業(yè)銀行統(tǒng)一管理、控制成本和壓縮不合理開(kāi)支奠定了基礎(chǔ)。

②逐步完善變動(dòng)成本機(jī)制化管理。機(jī)制化的作用。機(jī)制化是指運(yùn)用統(tǒng)一的模型對(duì)成本進(jìn)行預(yù)算和控制，達(dá)到提高效率、降低內(nèi)部管理成本的管理方法。通過(guò)機(jī)制化可以同時(shí)達(dá)到有效控制成本增長(zhǎng)與促進(jìn)價(jià)值提升的目的。機(jī)制化的原則。第一，配比性原則，對(duì)變動(dòng)成本的機(jī)制化安排，要遵循收入與成本配比的原則，這是變動(dòng)成本機(jī)制化的基本理論依據(jù)；第二，適用性原則，在機(jī)制化下需要根據(jù)數(shù)據(jù)測(cè)算動(dòng)態(tài)調(diào)整收入與成本的配比關(guān)系，不斷提高邊際產(chǎn)出貢獻(xiàn)，提升成本效率。機(jī)制化管理的實(shí)踐。國(guó)內(nèi)A銀行對(duì)變動(dòng)成本的機(jī)制化管理主要體現(xiàn)在：一是根據(jù)收入增長(zhǎng)安排掛鉤費(fèi)用，將費(fèi)用與目標(biāo)業(yè)務(wù)盈利指標(biāo)掛鉤，從收入角度進(jìn)一步激勵(lì)目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展、促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；二是針對(duì)重點(diǎn)高彈費(fèi)用和資本性支出實(shí)行機(jī)制化核定和配置，考慮收入、業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶(hù)、網(wǎng)點(diǎn)、地域及上年基數(shù)等因素，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用總量管控與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)，增強(qiáng)該類(lèi)費(fèi)用的靈活性及市場(chǎng)響應(yīng)；三是基于合理的收入成本配比關(guān)系，輔助新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品的成本投入決策，并以此明確成本預(yù)算、加強(qiáng)成本控制。業(yè)務(wù)結(jié)束后根據(jù)投入產(chǎn)出情況，對(duì)下期投入提供決策參考，不斷優(yōu)化成本模式，提高成本效率。

③逐步完善戰(zhàn)略成本動(dòng)態(tài)化管理。動(dòng)態(tài)化的作用。戰(zhàn)略成本動(dòng)態(tài)化管理可表述為“動(dòng)態(tài)化戰(zhàn)略下如何組織成本管理，取得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，由于市場(chǎng)、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)等多項(xiàng)因素引起環(huán)境變化，原有戰(zhàn)略實(shí)施的基本條件已經(jīng)改變，企業(yè)必須改變成本管理方法，雖然變動(dòng)的環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)了不確定性，但戰(zhàn)略成本的動(dòng)態(tài)化管理有助于減少這種不確定性。動(dòng)態(tài)化的原則。第一，競(jìng)爭(zhēng)性原則，戰(zhàn)略成本動(dòng)態(tài)化管理的目的是獲取戰(zhàn)略意義上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力；第二，前瞻性原則，戰(zhàn)略成本管理要做發(fā)展趨勢(shì)和決策目標(biāo)的先導(dǎo)，基于事前、事中、事后全周期管理，動(dòng)態(tài)循環(huán)實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)；第三，整合性原則，戰(zhàn)略成本管理不僅要關(guān)注各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的價(jià)值分析與優(yōu)化，更要從價(jià)值鏈出發(fā)對(duì)成本投入結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組使其動(dòng)態(tài)適應(yīng)環(huán)境，建立系統(tǒng)、全面、準(zhǔn)確的戰(zhàn)略成本管理體系。動(dòng)態(tài)化管理的實(shí)踐。國(guó)內(nèi)A銀行對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)化管理主要體現(xiàn)在：一是對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的范疇進(jìn)行動(dòng)態(tài)化管理，近年來(lái)A銀行資源安排契合戰(zhàn)略發(fā)展，進(jìn)一步加大三大戰(zhàn)略、零售優(yōu)先、培育對(duì)公交易性業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)存增存和基礎(chǔ)重點(diǎn)領(lǐng)域的支持力度，推動(dòng)全行業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展；二是對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的投入標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化管理，為引導(dǎo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展，A銀行對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的配置方式更加突出精準(zhǔn)配置。在2019年重檢了個(gè)人有效客戶(hù)交易、代發(fā)工資戶(hù)數(shù)頻次等分布情況，對(duì)手機(jī)銀行活躍客戶(hù)交易筆數(shù)剔除簽約當(dāng)日體驗(yàn)式交易，不斷提升客戶(hù)增長(zhǎng)的有效性。