組織架構(gòu)變革推動(dòng)公司可持續(xù)發(fā)展影響研究

王夕友

【摘? 要】論文重點(diǎn)分析了企業(yè)組織架構(gòu)變革的動(dòng)因和變革過程中應(yīng)該注意的問題，在對(duì)案例進(jìn)行系統(tǒng)剖析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)變革如何適應(yīng)并推動(dòng)公司可持續(xù)發(fā)展、變革的主要?jiǎng)恿?、變革的主要策略等方面進(jìn)行了系統(tǒng)研究，并以此為基礎(chǔ)，提出了企業(yè)組織架構(gòu)變革的相關(guān)建議。

【Abstract】This paper focuses on the analysis of the reasons for the change of enterprise organizational structure and the issues that should be paid attention to in the process of change. Based on the systematic analysis and study of the case， this paper systematically studies how the organizational structure change adapts to and promotes the sustainable development of the company， the main driving force of the change， the main strategies of the change， and on this basis， puts forward the relevant suggestions for the organizational structure change of the enterprise.

【關(guān)鍵詞】組織架構(gòu);變革;問題;建議

【Keywords】organizational structure; change; problems; suggestions

【中圖分類號(hào)】F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2021）01-0090-02

1 引言

組織架構(gòu)是公司戰(zhàn)略實(shí)施體系的核心表現(xiàn)形式之一，也是管控模式的直接體現(xiàn)，組織架構(gòu)變革可以直接有效推動(dòng)公司可持續(xù)發(fā)展。組織架構(gòu)變革不僅是股東會(huì)、董事會(huì)的直接管理要求，更是解決自身發(fā)展問題的有效手段，最終目的是要實(shí)現(xiàn)對(duì)公司戰(zhàn)略支撐，并解決中長(zhǎng)期發(fā)展相關(guān)潛在瓶頸問題，蓄力公司發(fā)展后勁、提高管控效率。但組織架構(gòu)變革也是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，變革本身有其固有的復(fù)雜性與周期性，在變革策略方法上應(yīng)本著宜粗不宜細(xì)，從頂層設(shè)計(jì)與總體方向上著手，由淺入深進(jìn)行變革。本文對(duì)組織架構(gòu)變革推動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展過程中的相關(guān)問題進(jìn)行淺析。

2 案例背景

某國(guó)有能源集團(tuán)公司下屬子公司（以下簡(jiǎn)稱案例公司），以液化天然氣及相關(guān)業(yè)務(wù)為核心，以現(xiàn)有接收站和管網(wǎng)為基礎(chǔ)，積極建設(shè)天然氣大動(dòng)脈，致力于為沿海地區(qū)提供持續(xù)、可靠、充足的清潔能源，2008年重組成立時(shí)，明確定位為國(guó)際化清潔能源供應(yīng)公司，所屬項(xiàng)目公司有24家，采用直線職能制組織架構(gòu)，通過相對(duì)集權(quán)的管控模式，各職能部門管理較為深入，實(shí)施戰(zhàn)略管控支撐公司快速發(fā)展。

2008年重組之初，案例公司只有24家所屬項(xiàng)目公司，7個(gè)職能部門。2015年，案例公司擁有百余家分子公司，15個(gè)職能部門，逐步從直線職能制向混合職能制組織架構(gòu)過渡，先后成立了研發(fā)中心、財(cái)務(wù)共享中心及一個(gè)事業(yè)部。現(xiàn)今案例公司又在逐步成立采辦共享中心、審計(jì)中心、信息技術(shù)中心、基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部等。

由于案例公司的快速發(fā)展，其過度扁平化的管控模式，對(duì)組織架構(gòu)形成沖擊，與此同時(shí)，隨著自身發(fā)展需要與市場(chǎng)規(guī)模的快速提升，案例公司逐步向股權(quán)多元化、細(xì)分市場(chǎng)化、跨區(qū)域發(fā)展轉(zhuǎn)變，伴隨案例公司發(fā)展過程中，其組織架構(gòu)也在不斷變革和調(diào)整，尋求適應(yīng)并推動(dòng)公司可持續(xù)發(fā)展[1]。

3 案例剖析

3.1 案例公司組織架構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展

隨著案例公司的快速發(fā)展，其管控模式與組織架構(gòu)長(zhǎng)期積累的問題逐步顯現(xiàn)，影響公司可持續(xù)發(fā)展。大多數(shù)現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展史，大致都會(huì)經(jīng)歷幼小、成長(zhǎng)、成熟，再興或到衰亡的階段，其中以快速成長(zhǎng)期向成熟期過渡階段最為重要。在這個(gè)過渡階段，隨著企業(yè)自身發(fā)展需要與市場(chǎng)規(guī)模的迅速提升，管理模式也將從直線職能制組織結(jié)構(gòu)，逐步向混合職能制組織結(jié)構(gòu)的模式靠攏。相較之下，案例公司已經(jīng)從重組之初的24家項(xiàng)目公司，發(fā)展成為擁有百余家分子公司的集團(tuán)企業(yè)，橫跨國(guó)內(nèi)外，圍繞核心產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游不斷延伸，積極參與包括：上游能源開發(fā)、下游終端建設(shè)的大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，隨著公司的快速發(fā)展，其長(zhǎng)期積累的問題逐步顯現(xiàn)，開始影響公司可持續(xù)發(fā)展，其組織架構(gòu)也在逐步調(diào)整[2]。

3.2 案例公司組織架構(gòu)變革的主要?jiǎng)恿?/p>

案例公司組織架構(gòu)變革的主要?jiǎng)恿椋阂皇枪芸啬Ｊ脚c過度扁平化的組織架構(gòu)不相適應(yīng);二是產(chǎn)業(yè)發(fā)展形勢(shì)不容樂觀，現(xiàn)有組織架構(gòu)尚不能全面支撐公司戰(zhàn)略，面臨持續(xù)盈利增長(zhǎng)困難;三是集團(tuán)橫向管理幅度偏大，組織運(yùn)行效率和管理效率有待提升，集團(tuán)的決策和制度部分不能得到有效落實(shí)，職能與運(yùn)作層面的目標(biāo)聯(lián)系不緊密，影響管理效率與目標(biāo)達(dá)成;四是集團(tuán)總部受事務(wù)性干擾較多，本職核心與關(guān)鍵管理職責(zé)受到影響等，在多年快速發(fā)展過程中積累的問題和不利局面，不斷分散高層的注意力;五是集團(tuán)部分組織單元和功能定位可優(yōu)化空間較大，需要建立更為科學(xué)高效的決策程序;六是按照公司法、公司章程，項(xiàng)目公司應(yīng)通過三會(huì)相關(guān)決議決策項(xiàng)目公司相關(guān)重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，需在合法合規(guī)的條件下提高項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)決策效率;七是項(xiàng)目公司法人治理結(jié)構(gòu)完備，但在實(shí)際公司治理過程中，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)履職過于形式化，難以滿足項(xiàng)目公司對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展、業(yè)務(wù)指導(dǎo)的需求，影響項(xiàng)目公司中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展;八是對(duì)外協(xié)調(diào)類同事項(xiàng)時(shí)，區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目公司多頭出擊，不能形成合力，影響集團(tuán)整體利益最大化[3]。

3.3 案例公司組織架構(gòu)變革符合發(fā)展需要

案例公司組織結(jié)構(gòu)變革后更加符合其發(fā)展?fàn)顩r及未來發(fā)展需求，起到凝聚內(nèi)力，提升管控效率，優(yōu)化資源配置的支撐作用，推動(dòng)公司可持續(xù)發(fā)展。案例集團(tuán)在傳統(tǒng)直線職能制組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)有項(xiàng)目公司資產(chǎn)規(guī)模、地域分布、細(xì)分業(yè)務(wù)種類、所處能源產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)、管控橫向幅度過大等因素，在橫向上進(jìn)一步加強(qiáng)信息交流，例如，建立公文處理、查閱、共享系統(tǒng)平臺(tái)，在系統(tǒng)平臺(tái)上各機(jī)關(guān)部門做到信息共享，橫向上協(xié)同一致;在縱向上增加專業(yè)化事業(yè)部、區(qū)域公司、共享中心，收窄橫向管理幅度、加強(qiáng)同區(qū)域、同類型項(xiàng)目公司步調(diào)一致，形成合力。在傳統(tǒng)直線職能制組織結(jié)構(gòu)上，融合事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，逐步形成創(chuàng)新優(yōu)化的混合職能制組織架構(gòu)，在統(tǒng)一圍繞能源產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，把具體業(yè)務(wù)類型進(jìn)行了細(xì)分：能源貿(mào)易、基礎(chǔ)設(shè)施、能源發(fā)電、城市燃?xì)?、車船加注，伴隨著組織架構(gòu)變革與推進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控目標(biāo)與總部功能定位[4]。

4 總結(jié)與分析

4.1 要求充分把握集團(tuán)總部的功能定位，通過適宜的組織架構(gòu)實(shí)施適合的管控模式

充分把握集團(tuán)總部功能定位，通過簡(jiǎn)政放權(quán)把該管的管住管好，加強(qiáng)和改善集團(tuán)化管理措施，優(yōu)化業(yè)務(wù)傳遞與銜接、簡(jiǎn)化審批事項(xiàng)與流程，將集團(tuán)總部的功能定位與組織架構(gòu)把握準(zhǔn)確，將好的管控措施通過組織架構(gòu)用在集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)上。從集團(tuán)總部對(duì)所屬單位的發(fā)展期望、戰(zhàn)略位置、調(diào)控資源、發(fā)展階段分析怎樣對(duì)所屬單位進(jìn)行集分權(quán)管理。

4.2 組織架構(gòu)變革的動(dòng)力源自公司內(nèi)部，適宜的組織架構(gòu)推動(dòng)和支撐公司可持續(xù)發(fā)展

公司可持續(xù)發(fā)展受到挑戰(zhàn)后，開始主動(dòng)并逐步謀劃并調(diào)整組織架構(gòu)，在適應(yīng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及資源優(yōu)化配置要求的同時(shí)，有效駕馭公司持續(xù)擴(kuò)張中的各種管理風(fēng)險(xiǎn)。因此，在成長(zhǎng)型經(jīng)營(yíng)環(huán)境的公司，公司必須通過有目的的組織變革來推動(dòng)和保障公司可持續(xù)發(fā)展，從而創(chuàng)造顯著的管理價(jià)值和卓越業(yè)績(jī)[5]。

4.3 公司在成長(zhǎng)階段且處于競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，必將面臨組織架構(gòu)變革陣痛期

當(dāng)今全球能源價(jià)格劇烈波動(dòng)，行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司在制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的同時(shí)，組織架構(gòu)變更和管控模式的有機(jī)統(tǒng)一，對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。組織架構(gòu)變革過程中，要合理地組織設(shè)計(jì)和實(shí)施方案，充分考慮組織架構(gòu)變革的困難和阻力，用“動(dòng)態(tài)”的方式進(jìn)行實(shí)施，以減輕變革過程中的陣痛。

通過以上分析，我們知道，公司組織架構(gòu)與管控模式密不可分，組織架構(gòu)既不能頻繁變動(dòng)，也不能一成不變。隨著公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展變化，公司組織架構(gòu)必然面臨變革，通過組織架構(gòu)變革適應(yīng)公司發(fā)展新環(huán)境，并推動(dòng)公司可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，組織架構(gòu)變革也是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，充分考慮到變革本身有其固有的復(fù)雜性與周期性，估計(jì)到變革的困難和阻力，用“動(dòng)態(tài)”的方式實(shí)施組織架構(gòu)變更。組織架構(gòu)變革根本目的在于鞏固和提升公司在產(chǎn)業(yè)、布局、人力資源、技術(shù)、資源五大核心競(jìng)爭(zhēng)力層面的優(yōu)勢(shì)，從根本上調(diào)整與發(fā)展不相適應(yīng)的方面，實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期優(yōu)質(zhì)發(fā)展。公司組織架構(gòu)變革，首先要做好頂層設(shè)計(jì)，從總體方向上著手，密切聯(lián)系管控模式，由淺入深進(jìn)行變革，逐步提升集團(tuán)公司層面管控能力、項(xiàng)目公司層面執(zhí)行能力，更好服務(wù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略。

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