郭貽新

自2016年12月的中央經(jīng)濟工作會議首次提出“房子是用來住的，不是用來炒的”定位以來，各有關政府部門陸續(xù)出臺了相關的調(diào)控政策。房價的上漲趨勢得到有效的控制，房地產(chǎn)市場變得更加透明，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭更趨激烈。多家房地產(chǎn)頭部企業(yè)紛紛以“活下去”作為企業(yè)的目標導向，因此如何管控好房地產(chǎn)投資項目的現(xiàn)金流及收益率指標成為房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管控的首要目標。本文以此作為研究契機，結合房地產(chǎn)項目開發(fā)各階段的經(jīng)營情況，闡述房地產(chǎn)投資項目開發(fā)全周期的現(xiàn)金流及收益率指標的制定與管控策略。

在現(xiàn)有房地產(chǎn)市場競爭激烈背景下，如何確?，F(xiàn)金流充裕，如何控制運營收益率指標，將影響到房地產(chǎn)企業(yè)能否長遠發(fā)展的關鍵所在?，F(xiàn)金流及收益率指標的管控工作應落實到房地產(chǎn)開發(fā)全周期的各個階段中去。

房地產(chǎn)企業(yè)應在取得項目時、設計概念方案完成報批前、設計方案批復后的三個階段分別對項目的現(xiàn)金流及收益率指標進行測算，不斷優(yōu)化項目計劃方案，制定最優(yōu)的現(xiàn)金流及收益率指標管控目標。經(jīng)企業(yè)確定后的項目工作節(jié)點計劃、目標銷售貨值、目標成本費用、目標凈利潤、自有資金投資回收期、年自有資金投資回報率、內(nèi)部收益率（IRR）等關鍵性現(xiàn)金流及收益率指標，作為后續(xù)項目運營的執(zhí)行與考核依據(jù)。

1.項目經(jīng)濟技術指標制定，根據(jù)項目用地的用地面積、容積率、用地性質(zhì)、配套要求等基本指標，制定建筑業(yè)態(tài)、總建筑面積、總可售面積、配套建筑面積等技術經(jīng)濟指標。管控要求，充分利用項目用地的基本指標要求，實現(xiàn)可售面積指標的最大化為原則。

2.項目全景工作節(jié)點計劃制定，根據(jù)用地取得時間和項目的實際情況，制定項目建設開發(fā)的取證、設計、招標、施工、銷售、竣工交付等關鍵工作節(jié)點計劃。管控要求，重點關注開工、預售、竣工等關鍵工作節(jié)點，如：H公司要求新項目摘牌后3個月內(nèi)開始施工、6個月內(nèi)開盤預售等，盡量縮短項目開發(fā)周期。

3.項目總可售貨值及回款計劃制定，根據(jù)項目總可售面積、產(chǎn)品定位、項目所在地市場情況、節(jié)點計劃要求，制定項目總可售貨值、銷售節(jié)點、銷售貨值的去化率、銷售回款計劃等。管控要求，重點關注開盤去化率，回款周期等關鍵指標，如：H公司要求新開樓棟去化率不低于70%、預定房源10日內(nèi)交清首付款、12個月項目現(xiàn)金流回正等。盡量縮短項目銷售回款周期。

4.項目開發(fā)目標成本制定，根據(jù)項目總建筑面積、產(chǎn)品定位、設計、開發(fā)周期等因素，制定工程成本、銷售費用、管理費用、財務費用的目標成本，并編排各成本費用的付款計劃。管控要求，以優(yōu)化產(chǎn)品設計為主導，實現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)化同時降低工程成本；期間費用的總控管理（如：H公司要求：根據(jù)不同項目將銷售費用、管理費用的總控目標限定在銷售總貨值的3%-5%以內(nèi)）；根據(jù)項目的現(xiàn)金流收支情況，制定融資計劃，并據(jù)此確定融資費用（融資費用率不得高于項目內(nèi)部收益率）。最終實現(xiàn)項目的降本增效的管控目標。

5.項目相關稅金支出計劃的制定，根據(jù)已制定的銷售收入、成本費用數(shù)據(jù)，對項目相關的稅金進行測算，并編制稅金支付計劃表。其管控要求，根據(jù)稅收測算結果對前期項目計劃進行優(yōu)化調(diào)整。特別是對土地增值稅和企業(yè)所得稅的優(yōu)化調(diào)整。如：土增增值稅“臨界點的稅負效應”的納稅籌劃，結轉(zhuǎn)收入節(jié)點的納稅籌劃等。

6.項目銷售凈利潤額及凈利潤率制定，根據(jù)已制定的銷售收入、成本費用、稅金等，計算項目銷售凈利潤額及凈利潤率。其管控要求，測算的凈利潤率應高于項目凈利潤率參考控制指標值，如：H公司凈利潤率參考控制指標值為不低于8%。

7.項目現(xiàn)金流及自有資金收益率制定，根據(jù)已制定的銷售回款計劃、成本費用支付計劃、自有資金投入計劃、融資計劃、稅金支付計劃等，編制全周期現(xiàn)金流量表。并據(jù)此制定自有資金回籠計劃，計算靜態(tài)自有資金投資回收期、年自有資金投資回報率、內(nèi)部收益率（IRR）。其管控要求，測算后的靜態(tài)自有資金投資回收期、年自有資金投資回報率、內(nèi)部收益率（IRR）應高于企業(yè)對應參考控制指標值。

房地產(chǎn)企業(yè)應在開發(fā)過程中實時對已制定的現(xiàn)金流及收益率指標進行動態(tài)跟蹤，加強過程管控，以至目標得到實現(xiàn)。

房地產(chǎn)項目預售前期資金來源的管控

因房地產(chǎn)項目預售前期沒有銷售收入，主要的資金來源為自有資金投入和對外債務融資。因?qū)ν鈧鶆杖谫Y主要來源金融機構的建設開發(fā)貸款，需滿足一定條件才能辦理。所以企業(yè)在具備辦理貸款條件前，項目的土地出讓金、前期建設開發(fā)成本、費用等現(xiàn)金流出，需分期投入自有資金，企業(yè)應預備必要的自有資金，保證前期項目開發(fā)建設的資金需求。項目取得后，企業(yè)應提前和銀行等金融機構進行洽談，將貸款利率控制在可接受范圍內(nèi)，并盡早取得銀行等金融機構的貸款融資授信。以備具備辦理貸款條件后，及時取得貸款融資資金，保證項目后期開發(fā)建設的資金需求。

項目工程建設及支付計劃的管控

因取得建設開發(fā)貸款和取得預售許可證都需達到一定的工程進度要求。企業(yè)在取得項目后應加快前期工程建設，在計劃內(nèi)取得施工許可證并達到預定的工程形象進度。以保證在計劃時間內(nèi)獲得貸款融資資金和辦理預售許可證。為項目后期開發(fā)建設的資金需求提供保障。在建設工程合同簽訂或業(yè)務發(fā)生時，應實時更新項目動態(tài)成本，確保動態(tài)成本不超目標成本。在建設工程合同簽訂時，應根據(jù)需要對工程款支付節(jié)點的進行約定，在保證工程進度的同時，盡量將工程款支付節(jié)點約定至預售節(jié)點之后，減少在預售前的工程款支付，以減少前期自有資金的投入需求。工程進度款支付需控制在工程進度完成量的一定比例范圍內(nèi)。盡量減少工程款的前期投入，將工程付款節(jié)點安排至項目后期。

銷售資金回款的管控

銷售資金回款是房地產(chǎn)企業(yè)資金流入的生命線，企業(yè)應該制定完善的銷售資金管控制度，加強對銷售資金的管理。

1.銷售應按目標節(jié)點計劃開始預售，并保證開盤去化率。在開盤后應根據(jù)開盤情況，重新測算關鍵性現(xiàn)金流及收益率指標。如有重大變動調(diào)整的，需上報審議修正。

2.銷售首付款回款管理，企業(yè)應制定銷售首付款支付期限制度并嚴格執(zhí)行，企業(yè)應該定期檢查是否存在逾期未付銷售首付款的情況，并及時處理逾期問題，避免存在長期應收未收首付款的情況發(fā)生，影響企業(yè)現(xiàn)金的流入。

3.銷售按揭款回款管理，企業(yè)應在項目取得土地證時，提前和按揭合作銀行進行洽談，選擇按揭額度充裕、辦理按揭效率高、按揭放款期限短的優(yōu)質(zhì)按揭銀行進行合作。應與銀行進行洽談時約定提前對銷售客戶進行按揭資格審查。在達到預售節(jié)點時，提前辦理好所有合作銀行的按揭準入手續(xù)，并將按揭政策要求落實到銷售案場工作人員中去。應與銀行配合在具備按揭放款所要求的工程進度節(jié)點完成前，辦妥所有客戶的按揭放款資料手續(xù)，以備工程進度達到要求節(jié)點時，按揭合作銀行可以第一時間辦理按揭放款，縮短按揭回款周期。

銷售監(jiān)管資金的管控

政府監(jiān)管部門為防止銷售資金被挪作他用而造成爛尾樓問題，由房地產(chǎn)主管部門會同銀行對商品房預售資金實施第三方監(jiān)管，房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)須按監(jiān)管要求進行申請支取、使用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應充分學習了解項目所在地的預售監(jiān)管政策文件，按要求對預售資金進行監(jiān)管。預售后的項目成本費用支付應按要求通過監(jiān)管賬戶進行審批支付，對滿足項目建設監(jiān)管資金余額需要外的資金應及時申請轉(zhuǎn)出至銀行非監(jiān)管賬戶，以保持企業(yè)資金的可流動性。

自有投入資金回籠的管控

房地產(chǎn)企業(yè)應該加強資金管控，實時對公司的資金使用情況進行監(jiān)控預測，在保證項目建設開發(fā)必要的資金余額后，多余的資金應及時歸還股東借款。在資金充裕的情況下可按預計凈利潤的一定比率向股東進行利潤預分配。盡量縮短自有資金投資回收期，提高自有資金投資回報率。

對實現(xiàn)的現(xiàn)金流及收益率指標與目標值逐一進行對比分析，逐個分析差異產(chǎn)生原因，為項目目標考核提供依據(jù)，為后期的項目目標制定提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)支持。

為更好地讓房地產(chǎn)項目投資目標得到實現(xiàn)，企業(yè)應制定有效的目標考核獎罰機制，對制定的關鍵性節(jié)點和指標進行考核。注重項目過程控制的考核，對開工、預售、竣工等關鍵性節(jié)點進行實時跟蹤，對目標銷售貨值、目標成本費用、目標凈利潤、目標自有資金投資回收期、年自有資金投資回報率、內(nèi)部收益率（IRR）等關鍵性指標進行動態(tài)管理。對完成目標的工作及時進行獎勵，未完成目標的工作及時進行糾正處理。建立完成目標的成就共享機制，最終確保投資項目的目標得以實現(xiàn)。

綜上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)新環(huán)境背景下，行業(yè)競爭日趨激烈，保持充裕的現(xiàn)金流和控制好收益率指標成為房地產(chǎn)企業(yè)“活下去”的關鍵所在。企業(yè)應該在管理思想上進行統(tǒng)一，主要體現(xiàn)在：樹立目標為導向的管理意識，把目標管理意識貫徹至每個管理者和員工的思想中，讓每個員工都為了實際目標而努力。建立過程控制的管理措施，將目標進行詳細分解，具體落實到每個人的實際工作要求上，實時跟蹤目標動態(tài)情況，確保目標的最終實現(xiàn)。統(tǒng)一項目成就共享的思想理念，將目標的實現(xiàn)與工資績效相掛鉤，秉承“利益共享，風險共擔”的原則，充分激發(fā)員工的主觀能動性。 總之，只有企業(yè)所有員工思想統(tǒng)一，目標一致，形成一個整體，才能確保企業(yè)目標順利完成，促進企業(yè)長遠持續(xù)增長。

（廈門海翼地產(chǎn)有限公司）