任婷 浙江傳化華洋化工有限公司

一、供應鏈轉(zhuǎn)型升級的時代背景

（一）傳統(tǒng)化工行業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存

2018年3月3日，在中央召開的兩會黨員負責人會議上，習近平總書記指出，當今世界正處于百年不遇的大變革之中，國際體系正處于新舊格局轉(zhuǎn)換，新舊體系更替的關(guān)鍵期。當前國內(nèi)形勢總體是好的，綜合判斷，我國發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機遇期。當然，挑戰(zhàn)也十分嚴峻。我們要保持戰(zhàn)略定力，審時度勢，趨利避害，從最壞處防范，向最好處努力。

2017年5月17日，在李克強總理主持召開的國務院常務會議中，總理對《中國制造2025》的下一步深入實施有了一個明確的指導意見，要深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，以市場為導向，以企業(yè)為主體，強化創(chuàng)新驅(qū)動和政策激勵，把發(fā)展智能制造作為主攻方向，與“互聯(lián)網(wǎng)+”和大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新緊密結(jié)合，打造勇于改革創(chuàng)新、成果不斷涌現(xiàn)、具有引領作用的“示范方陣”，促進整個制造業(yè)向智能化、綠色化和服務型升級，加快建設制造強國?！吨袊圃?025》是對實體企業(yè)的肯定，也是對于傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個全新支持，這對傳化精細化工是一個重要的機遇。

（二）傳統(tǒng)分析模式已無法匹配業(yè)務發(fā)展規(guī)模

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，傳化精細化工存在不同客戶群各異的交付模式，從而衍生出更為復雜的供應鏈業(yè)務模式。截止到19年，傳化精細化工內(nèi)部已形成17家企業(yè)，其中本部10家，分公司5家，國際2家，各企業(yè)之間業(yè)務交織成網(wǎng)，涉及多種存貨模式，供應鏈更是呈現(xiàn)出8層次傳遞的復雜多樣性。

如此龐大的業(yè)務背景，結(jié)合環(huán)環(huán)相扣的業(yè)務模式，傳化精細化工每日產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量是巨大的，更遑論還有大量無效數(shù)據(jù)的干擾。就現(xiàn)有的數(shù)據(jù)量來看，以傳統(tǒng)的手工分析模式已無法準確、及時地應對如此復雜的業(yè)務邏輯。

（三）向數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級是時代的要求

當今時代，信息技術(shù)發(fā)展突飛猛進，尤其是物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等現(xiàn)代技術(shù)的出現(xiàn)，驅(qū)動著數(shù)字化經(jīng)濟的迅速發(fā)展，在各領域都逐步發(fā)揮出數(shù)據(jù)的魔力，用數(shù)據(jù)觀察世界，將共享、連接、平臺化轉(zhuǎn)變成未來發(fā)展的趨勢。借著信息化的發(fā)展，數(shù)字化供應鏈也已逐步成為制造業(yè)的發(fā)展趨勢。

供應鏈創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型升級中非常重要的一部分。在當前高成本的形勢下，為繼續(xù)發(fā)揮制造業(yè)的優(yōu)勢，重視發(fā)展過程中的供應鏈管理，積極尋求供應鏈變革與再造，減少經(jīng)營成本，數(shù)字化是說發(fā)展的必然。

二、傳化數(shù)字化供應鏈的實施路徑

（一）項目來源

傳化精細化工規(guī)模隨著發(fā)展逐漸擴大，業(yè)務邏輯愈加復雜，各部門手工報表取值邏輯各異，無法實時獲取交付情況，更不用說異常單據(jù)提醒，業(yè)務系統(tǒng)中雖已形成完整的數(shù)據(jù)邏輯，但數(shù)據(jù)量龐大，且存在無效數(shù)據(jù)的干擾，分析難度較大。

針對這些問題，傳化精細化工結(jié)合信息化的時代背景，緊跟時代步伐，自主創(chuàng)新，以數(shù)字化供應鏈為依托，推動供應鏈轉(zhuǎn)型升級。

明確改善重點和優(yōu)化目標后，傳化精細化工成立項目組，從實際問題出發(fā)，拓展供應鏈的統(tǒng)一平臺，為17家企業(yè)構(gòu)建具有實時可視、智能分析、決策執(zhí)行三層架構(gòu)能力的智能塔臺，核準各指標取值路徑，從共享服務中心的視角協(xié)調(diào)整個供應鏈，促進供應鏈完成從分散到集中的轉(zhuǎn)型，以此提升供應鏈管理效率。

（二）框架設計

（1）從實用層面上設計，供應鏈數(shù)字化駕駛艙圍繞幾條業(yè)務主線，框定邏輯的遞進關(guān)系，實現(xiàn)兩方面的功能：一是突出異常單據(jù)的監(jiān)控功能；二是總體數(shù)據(jù)的概覽，例如當月報貨、發(fā)貨情況、累計缺貨情況、當月生產(chǎn)情況、各廠區(qū)庫存情況等，主要對各模塊、各業(yè)務主線的基礎數(shù)據(jù)進行匯總，供各部門管理人員查看，對當日、當月本部門運營數(shù)據(jù)有直觀了解。

（2）從管理層面上設計，供應鏈數(shù)字化駕駛艙同樣提供了兩方面的功能，一是核心KPI的展示，例如銷售訂單達成率、生產(chǎn)訂單及時率、承諾時效等，通過供應鏈核心KPI的智能計算展示，使決策層能夠迅速掌握供應鏈運營情況；二是運作趨勢的展示，例如顯示日常、周度、月度的銷售額趨勢、庫存趨勢等，以報貨、發(fā)貨、庫存的數(shù)量、金額數(shù)據(jù)為基礎，借助信息化手段整合，繪制形成趨勢圖表，使大量的數(shù)據(jù)可視化，為決策層提供方向性的支持。

傳化精細化工將訂單交付、異常訂單監(jiān)控、生產(chǎn)計劃、庫存情況四方面內(nèi)容，依據(jù)管理層層遞進、內(nèi)容環(huán)環(huán)相扣的邏輯，整理成四個展示頁簽。

（三）邏輯統(tǒng)一

適合傳化精細化工的數(shù)據(jù)框架搭建完成后，對于內(nèi)部數(shù)據(jù)核算邏輯的統(tǒng)一，也是開發(fā)工作前必須完成的任務。但對于傳化精細化工這么龐大的業(yè)務規(guī)模，互相交叉的業(yè)務邏輯，同一個簡單的KPI從不同角度出發(fā)進行核算，就會產(chǎn)生不同的取值邏輯。為解決此問題，傳化精細化工聯(lián)合各部門，對核心KPI數(shù)據(jù)的核算路徑進行統(tǒng)一，建立一套標準的度量衡。

傳化精細化工供應鏈各部門憑借SAP等信息系統(tǒng)中的基礎數(shù)據(jù)，依托于傳化精細化工特定的月度S&OP會議框架，統(tǒng)一核心KPI核算路徑。并以此為基礎，加深智能化分析、駕駛艙數(shù)據(jù)及分析數(shù)據(jù)展示等方面的積累。

除了供應鏈內(nèi)部核心KPI的取值邏輯統(tǒng)一，傳化精細化工還聯(lián)合財務部門搭建供應鏈成本體系。供應鏈成本是指供應鏈在全運作流程和周期內(nèi)的成本，主要包括：物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本等。同時供應鏈成本也是定量體現(xiàn)供應鏈運營情況的指標之一，對供應鏈成本進行管理是提升供應鏈競爭力的一項有效手段。

傳化精細化工與財務協(xié)同，整合供應鏈成本框架，明確適合傳化精細化工的供應鏈成本管控模式，以人工成本、固定成本、包裝物成本、物倉成本、其他制造費用等為基礎，構(gòu)建以單位費用為主的分析邏輯。

（四）項目管理

日常工作管理中，傳化精細化工采用嚴格的項目制管理方式，項目啟動、制定主計劃、分計劃，并嚴格按照計劃完成工作。

在實際工作中，以周為單位，項目組辦公室會整合周度工作情況及計劃，向各部門領導及項目組成員進行反饋，并以郵件的形式進行內(nèi)部通報，提醒項目組成員查看任務項并按時完成工作，作為一個督促作用。

除了項目組成員單獨溝通，文字交流等形式外，傳化精細化工供應鏈同時形成雙周度召開周會的機制，在會議中及時回顧整理工作中的困難點，規(guī)劃后續(xù)工作計劃，并形成會議決議，明確責任人及時間，通過內(nèi)部郵件的形式通知給項目組成員。

有了這兩項基礎工作的支持，項目整體工作進度在可控范圍之內(nèi)，最終于6月1日完成駕駛艙全部開發(fā)、數(shù)據(jù)校核工作，并實現(xiàn)上線。

三、出口業(yè)務數(shù)字化

除了供應鏈駕駛艙，傳化精細化工還將出口業(yè)務全流程追蹤搬到了平臺上，依據(jù)公司現(xiàn)有出口業(yè)務的特性，從“業(yè)務員報單——形成內(nèi)部采購訂單——安排生產(chǎn)計劃——完成產(chǎn)品生產(chǎn)——公司間買賣完成內(nèi)部交付——向客戶交付”的業(yè)務流程出發(fā)，規(guī)劃平臺所展示的數(shù)據(jù)內(nèi)容。從內(nèi)部、外部兩方面出發(fā)，將排產(chǎn)與否、生產(chǎn)中、質(zhì)檢中、已入庫、入庫時長等內(nèi)部采購訂單狀態(tài)；要求入庫時間、貨物在庫時間、發(fā)貨時間等對客戶的外部指標集成展示在平臺之中，同時對整個訂單所有行項目的完成情況進行監(jiān)控，使出口業(yè)務全流程透明化。

在國際業(yè)務上，除了數(shù)字化平臺的搭建，傳化精細化工在數(shù)據(jù)分析上也做足了工作，學習借鑒B2C企業(yè)的分析架構(gòu)，搭建大數(shù)據(jù)刻畫邏輯，實現(xiàn)供應鏈之Top分析、問題的靈敏探測等，實現(xiàn)數(shù)據(jù)為經(jīng)營服務。

搭建三級駕駛艙，國際業(yè)務全流程追蹤平臺，將供應鏈運營情況可視化，提高供應鏈各環(huán)節(jié)的可視和協(xié)調(diào)，有效控制風險，應對傳化精細化工訂單量的提升，同時提升出口訂單中后臺保障能力，傳化精細化工邁出了向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的腳步

四、數(shù)字化促進供應鏈轉(zhuǎn)型升級

（一）運營情況實時可視

傳化精細化工借助信息化手段，構(gòu)建了一個全方位的數(shù)字化平臺，從訂單發(fā)起到客戶簽收全流程監(jiān)控，將8層次鏈式結(jié)構(gòu)傳遞的業(yè)務邏輯重新梳理，用簡潔明了的方式集成在平臺中，形成可視程度高、異常點突出的三級駕駛艙塔臺。

將運營情況數(shù)字化、將數(shù)據(jù)邏輯平臺化，定量對運營情況進行分析，將無影無形的運營情況具象化地展現(xiàn)出來，突出業(yè)務的可視能力，數(shù)據(jù)的指導能力。

傳化精細化工搭建的數(shù)字化駕駛艙，以本公司業(yè)務模式出發(fā)進行框架設計，完美契合公司實際業(yè)務邏輯，對部門日常工作、決策層指導性意見的下達等方面都具有參考意義。且駕駛艙基于帆軟報表進行開發(fā)，適應PC端網(wǎng)頁、電視大屏、移動端等多種展示模式。不同的展示模式適應不同的辦公環(huán)境，PC網(wǎng)頁端端適用于業(yè)務使用層，可在PC網(wǎng)頁版中對二級、三級頁面進行展開，用來查詢具體問題所在；電視大屏適用于集體辦公環(huán)境展示，將數(shù)據(jù)展示在最顯眼的位置，提示辦公人員及時進行關(guān)注；移動端適用于非辦公場所，可隨時隨地掌握公司運營情況。

（二）訂單服務水平提升30%

數(shù)字化駕駛艙在可視化和實用性上深入討論，圍繞未交訂單，開設了未交付訂單全流程跟蹤模塊，以二級部門為劃分依據(jù)，從待交貨、待配送、待發(fā)車、待出庫、待簽收五個時間節(jié)點對訂單進行跟蹤，下圖為處于該狀態(tài)的訂單單數(shù)，點擊數(shù)字可查看詳細的單據(jù)，從而對該訂單進行及時處理。

除了未交訂單所處狀態(tài)追蹤之外，還針對延誤、缺貨等異常狀態(tài)進行特殊監(jiān)控，計劃部需及時查看缺貨的單據(jù)，并通過合理優(yōu)化排產(chǎn)盡量處理交付難題，針對延誤的單據(jù)，也需各部門重點關(guān)注，按時處理，以免影響客戶滿意度。

（三）供應鏈運營效率提升

經(jīng)一系列數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，傳化精細化工管理效果提升明顯。針對國內(nèi)業(yè)務，在訂單缺貨反饋效率上，將時間降低到1.5小時內(nèi)完成缺貨反饋；在庫存控制上，通過對訂單發(fā)出情況的監(jiān)控、排產(chǎn)情況的監(jiān)控、異常庫存的監(jiān)控，從生產(chǎn)入庫和銷售出庫兩方面入手，做到庫存先進先出，實現(xiàn)快周轉(zhuǎn)，將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低到61天以下；在產(chǎn)品主生產(chǎn)計劃中，提升甲類產(chǎn)品排產(chǎn)主計劃的更新周期，實現(xiàn)周度完成生產(chǎn)計劃安排；在新倉庫的使用中，實現(xiàn)倉庫信息化及自動化設備結(jié)合，實現(xiàn)運作效率的進一步提升。針對國際業(yè)務，通過數(shù)據(jù)指導，將庫存平均天數(shù)降低到7天。

傳化精細化工借助信息化手段，將供應鏈運營情況數(shù)字化、用平臺化展現(xiàn)數(shù)據(jù)邏輯，采用圖表等具象化表現(xiàn)形式，定量地對運營情況進行分析，將無影無形的運營情況展現(xiàn)出來，突出業(yè)務的可視能力以及數(shù)據(jù)的指導能力，大幅度提升供應鏈運營效率，有效控制風險。