在VUCA 的環(huán)境中，OKR 被越來越多創(chuàng)新型公司使用，如何用好OKR，成為給管理者的必修課。

字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴沒忍住。2020年12 月，他在飛書群里忍不住發(fā)牢騷，說員工上班時間“非常專注地聊游戲”，他“潛伏”在群里，說出了自己的觀察，“連續(xù)幾天都在游戲群里這么活躍”，這讓他感到“非常意外”，但和發(fā)飆訓(xùn)斥不同，他相對克制地問，“好奇，一大早到現(xiàn)在就在群里聊天的同學(xué)/部門是今天工作很閑嗎，這很常見嗎？”

字節(jié)跳動也不愧是人才濟(jì)濟(jì)的公司，有員工站出來“坦誠清晰”地提議，跑一下群的聊天記錄，通過多個指標(biāo)看看閑聊是否真的影響了工作效率。如果確實(shí)影響了，“那我支持HR 部門出臺相關(guān)政策整頓上班閑聊”。

字節(jié)跳動被外界認(rèn)為是“OKR 三好生”、堅(jiān)定采用OKR 管理工具，甚至做了一個辦公軟件飛書來貫徹OKR。主張OKR，強(qiáng)調(diào)“Context，not Control”的張一鳴可不是爛好人，他還是及時跳出來給字節(jié)跳動擰了擰發(fā)條。

張一鳴撕下了外界對于OKR 的浪漫幻想，不妨借機(jī)認(rèn)真理解一下OKR。

2012 年，張一鳴離開了微軟，創(chuàng)辦字節(jié)跳動。這兩家公司，在管理上都采用了OKR，這一管理工具在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠被廣泛應(yīng)用。OKR 也需要文化、價(jià)值觀的適配，字節(jié)跳動信奉“坦誠清晰”的價(jià)值觀，微軟文化則主張“成長型思維”。

相對KPI 而言，OKR 更強(qiáng)調(diào)自上而下制定和實(shí)施目標(biāo)，而不是嚴(yán)格的過程控制。

一個正在創(chuàng)業(yè)的朋友看到這則消息后跟我說，他特別能理解張一鳴忍不住來擰發(fā)條，因?yàn)楣景l(fā)展到不同階段，需要的管理方式、氛圍是完全不同的。

字節(jié)跳動飛速發(fā)展了8 年，從創(chuàng)業(yè)公司到巨頭，對應(yīng)的管理方式也在不斷升級，管理工具的演進(jìn)要伴隨公司所處的不同階段靈活應(yīng)變。2019 年字節(jié)跳動就已經(jīng)有6 萬員工，并且持續(xù)擴(kuò)張，2020 年可能已經(jīng)擴(kuò)大到10萬。管理10 人與10 萬人，張一鳴也在給自己的管理迭代。其實(shí)，字節(jié)跳動也并非所有部門都不重視過程控制，比如銷售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，也需要過程管理，但研發(fā)團(tuán)隊(duì)，你沒有辦法用一天寫下多少條代碼去衡量他的工作。張一鳴此番牢騷，其實(shí)也傳遞了一個信號，是時候該給字節(jié)跳動擰擰發(fā)條了。

接下來的一個問題是，OKR 還好用嗎？或者說，需要加強(qiáng)過程控制嗎？

OKR 的要義：自下而上制定目標(biāo)并實(shí)施

首先要明確的是，OKR 是一項(xiàng)管理工具，與KPI 并無高下之分，OKR 不能粗暴理解為結(jié)果導(dǎo)向，不在乎過程。

OKR 的 全 稱 是Objectives and Key Results,即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）發(fā)明，在谷歌發(fā)揚(yáng)光大，從1999 年起，OKR 管理工具就在國外流行，國內(nèi)對于OKR 的大討論近年多了起來。

在互聯(lián)網(wǎng)大廠，員工每個季度需要填報(bào)工作計(jì)劃，一個表格里包括目標(biāo)、如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)等維度，有意思的是，這個目標(biāo)不來自上級，是以員工為主去確立。這和傳統(tǒng)管理中，確定大目標(biāo)之后，直接拆解到每個人身上多少量化指標(biāo)有明顯不同。

字節(jié)跳動推出的飛書其實(shí)就是OKR 管理工具和管理思想的落地。

外界長期有一個誤讀，OKR 是不是就只要結(jié)果，不管過程？其實(shí)不然。

到底如何理解OKR 管理的精髓，張一鳴曾經(jīng)做過一個不錯的比喻。他在題為《做CEO 要避免理性的自負(fù)》的演講中提到，怎么建立一個有效的組織，怎么在公司從小變大的過程中，應(yīng)對管理上面臨的挑戰(zhàn)，字節(jié)跳動傾向于“Context，not Control”的解決方案。

他把CEO 大腦比喻成計(jì)算機(jī)，計(jì)算機(jī)有兩種處理任務(wù)的方式（圖1）：一種是超級計(jì)算機(jī)，用一臺計(jì)算機(jī)處理很密集的任務(wù)；一種是分布式的運(yùn)算，讓很多機(jī)器共同來處理任務(wù)，把任務(wù)分解，把任務(wù)所需要的資源分解。

第一種，超級計(jì)算機(jī)型的CEO 做戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，提出戰(zhàn)略計(jì)劃，逐層分解之后執(zhí)行，執(zhí)行的過程中如果遇到情況，會再往上匯報(bào)，CEO 匯總信息，再次定出工作任務(wù)，這個過程中有審批、有流程，有很多的管理機(jī)制。過去很多企業(yè)都是采取這樣的方式，主要包括：建構(gòu)戰(zhàn)略和控制流程。

第二種，分布式運(yùn)算型的CEO 則讓更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來，而不是一個從上到下的戰(zhàn)略分解，這個過程中需要更多人基于上下文（Context）做出判斷，而不是根據(jù)指令來執(zhí)行。

圖1 CEO 決策模型

具體來講，Context 是指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場環(huán)境如何，整個行業(yè)格局如何，優(yōu)先級是什么，需要做到什么程度，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等等。Control 則包括了委員會、指令、分解和匯總、流程、審批等等。

OKR 管理思想的精髓其實(shí)是給到員工更多透明公開的Context，自下而上設(shè)立目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)路徑，而不是一味用指令、分解動作、審批等加強(qiáng)對員工的控制。

OKR 需要使用場景：創(chuàng)新性組織

撕下OKR 浪漫面紗后，我們有必要來看一下OKR 使用的場景。

創(chuàng)新型組織、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司更適用于OKR。樂活大學(xué)創(chuàng)辦人陶慧剛畫了一個模型，能夠讓我們更好地去理解創(chuàng)新型組織（圖2）。

圖2 效率創(chuàng)新模型

“創(chuàng)新型組織”大部分目標(biāo)都是探索型目標(biāo)，即目標(biāo)一開始并不清晰，或者對于如何完成目標(biāo)，并沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可遵循。隨著過程的推進(jìn)，目標(biāo)需要根據(jù)行動的反饋，及時被調(diào)整和改變。而根據(jù)調(diào)整后的目標(biāo)，行動也隨時會發(fā)生改變。這種情況下，創(chuàng)新能力是最重要的考量因素。

這里的創(chuàng)新是指廣義創(chuàng)新，而不僅是研發(fā)類的狹義創(chuàng)新，即在高度不確定的情況下，及時反饋、及時決策、及時調(diào)整的能力。

對于創(chuàng)新型組織來說，最理想的管理工具是OKR 而不是KPI，因?yàn)?，首先，探索型目?biāo)很難在目標(biāo)制定的那一刻就制定績效標(biāo)準(zhǔn)，即使制定了也很難準(zhǔn)確。其次，探索的難度永遠(yuǎn)大于重復(fù)，探索型目標(biāo)不可以唯結(jié)果論，否則組織將失去創(chuàng)新的意愿。最后，探索型目標(biāo)面對的是“增量市場”而不是“存量市場”，相應(yīng)內(nèi)部需要的是協(xié)作而不是競爭的組織環(huán)境。

經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)公司的CEO、CXO 都會有深刻體會，如果用KPI 管死團(tuán)隊(duì)，那么老板舒服，因?yàn)榭梢郧逦唵蔚厝タ刂茊T工，但是即便成功PUA 了員工，讓員工遭受辱罵都不肯離開，那又如何？組織可能在一言堂、拍腦袋定下的目標(biāo)中不知不覺就脫離了一線市場競爭。

創(chuàng)新型組織跟效率型組織不同，創(chuàng)新型組織沒有那么多重復(fù)的目標(biāo)，而是需要自下而上的探索。流水線工作更注重效率，即誰能以更低的成本，更快、更好地完成目標(biāo)，誰就能獲勝。效率型組織要求大家都采取同一個規(guī)范去工作，以免因個體差異性導(dǎo)致的效率和協(xié)同問題。

這就是我們?yōu)槭裁磿l(fā)現(xiàn)，今日頭條、阿里巴巴等大公司里都有非常完善的培訓(xùn)體系，但是大部分崗位卻幾乎沒有一份完整的“崗位說明書”。千萬別把OKR 僅僅作為一個時髦熱詞掛在嘴邊。使用OKR 之前，一定要來檢查一下自己的場景。對于很多管理者和員工來說，可能你在用OKR 并不自知，也可能以為自己在使用OKR，但其實(shí)走的卻是KPI 的老路。

OKR 作為柔性工具：需隨公司不同階段而調(diào)整

張一鳴給管理者的另一個啟示在于，OKR 其實(shí)也是一個柔性管理工具，應(yīng)該隨著公司不同階段、發(fā)展節(jié)點(diǎn)而應(yīng)時而變。

即便使用OKR，也不等于完全放任過程或者態(tài)度，必要時也需要擰擰發(fā)條。

回歸到字節(jié)跳動案例本身，這幾年字節(jié)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張極快，2019 年6 萬人，2020 年可能已經(jīng)接近10 萬人。

2012 年剛剛成立時，字節(jié)跳動還不叫字節(jié)跳動，當(dāng)時它就以一款爆款新聞聚合App今日頭條來命名公司。2016 年9 月抖音上線，培育一年多之后迅速走火，2018 年春節(jié)期間爆發(fā)，掀起了短視頻風(fēng)，直至今日，快手、抖音、騰訊微信小視頻等巨頭仍在角逐短視頻之戰(zhàn)。抖音國際版TikTok 此前在海外走紅，更是用算法革命闖進(jìn)了不同文化背景的國度。

但同時，字節(jié)跳動也并非全知全能，也不是每一個部門都高歌猛進(jìn)，很多字節(jié)系的產(chǎn)品可能曇花一現(xiàn)，你現(xiàn)在未必記得，比如悟空問答、多閃、飛聊，還有字節(jié)跳動一直不惜重金布局的教育領(lǐng)域，比如對標(biāo)北美外教一對一在線學(xué)習(xí)VIPKID，字節(jié)跳動也曾推出過Gogokid，太多App 可能來不及讓你看到、做出聲響，就已經(jīng)被放棄了。身處其中的員工，其實(shí)也是冷暖自知。

公司飛速發(fā)展中也會有很多問題存在，張一鳴打造出了一個自我迭代力強(qiáng)大的學(xué)習(xí)型組織。

管理中沒有萬能解藥。正如用計(jì)算機(jī)來比喻CEO 大腦一樣，張一鳴本人也在不斷迭代自己的“管理算法”。別看公司變大，保持精英自驅(qū)的氛圍依然非常重要，只不過，必要時也需要敲打。張一鳴不想當(dāng)“老白兔”，看到問題就說，公開透明處理，雖然被員工懟，但一來一往的對話已經(jīng)表明了他的態(tài)度，OKR 不是放縱過程，上班摸魚是不行的。一則意外流出的截圖，從管理維度，還有很多可以討論的維度，下面我們也再給大家補(bǔ)充一些來自創(chuàng)業(yè)者、商學(xué)院教授、私董會教練的看法。

附文

一線創(chuàng)業(yè)者聲音

01.年輕員工更注重自我實(shí)現(xiàn)

王怡然北京謀先飛科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人

我在法國留學(xué)時，還在讀研時就確信自己要創(chuàng)業(yè)了。

在第一個公司時，其實(shí)我們管理團(tuán)隊(duì)并沒有清晰認(rèn)知，到底用OKR 還是KPI 來管理公司。但做過幾家公司之后，清晰地意識到，科技創(chuàng)新型的創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)然要選擇OKR。

如果過度關(guān)注KPI，其實(shí)是能夠滿足創(chuàng)始人的控制欲，加強(qiáng)過程控制，老板很爽，看著員工996，沒有生活、只有工作，員工整體上處于一種比較聽話的狀態(tài)。但實(shí)際上，這樣做并沒有提高產(chǎn)出，只是控制出培養(yǎng)出聽話的員工，讓他們難以離開公司，哪怕受到辱罵也不離開，但其實(shí)效率并不高，產(chǎn)出也沒有提高。

管理創(chuàng)業(yè)公司，尤其是快速增長期，不需要太多過程控制，否則會拖慢效率，讓整個公司付出更高成本。

字節(jié)跳動也從創(chuàng)業(yè)公司成長成今天的樣子，它一直高速成長，創(chuàng)業(yè)公司變成大公司，除了開創(chuàng)性事務(wù)，日常事務(wù)會增加。日常事務(wù)其實(shí)就需要leader 知道怎么做，需要更好的過程控制。

截圖里有惡搞讓張一鳴退群。其實(shí)也不必大驚小怪，不是制度導(dǎo)致不尊重權(quán)威，而是放到更長的代際差異的角度看，現(xiàn)在的年輕人本來就不那么尊重權(quán)威，自我意識更強(qiáng)，高學(xué)歷、家境好的員工，工作驅(qū)動力也在悄然變化，從公司賺很多錢、物質(zhì)激勵不是他們工作的第一目標(biāo)，只有他們從內(nèi)心認(rèn)同這件事情的價(jià)值，才會全力以赴。與穩(wěn)定的工作比起來，他們寧愿選擇能夠自我實(shí)現(xiàn)的工作。

張一鳴出來說員工上班摸魚，其實(shí)也是一個信號，字節(jié)跳動的組織在不停迭代，字節(jié)跳動需要張一鳴出來擰發(fā)條。

另一方面我覺得字節(jié)跳動也需要反思一下，為啥員工會摸魚，是員工自驅(qū)力不行嗎？按理說他們招到的是全國最頂尖學(xué)校畢業(yè)的最頂尖人才了，這些人如果不行，別人那就更不行。

02.OKR 與KPI 適用場景不同

張勉清華經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系副教授

OKR 不是考核工具，它是一個目標(biāo)制訂、溝通和協(xié)作完成工具。OKR 比KPI 流行起來得晚，但并不說明OKR 一定比KPI 更高級。它們適用的場景不同：KPI 適合確定性強(qiáng)的工作，OKR適合帶有不確定性的工作?；蛘邠Q句話說，不確定性越強(qiáng)的工作，越適合用OKR。

陶慧剛樂活大學(xué)創(chuàng)辦人

一般來說小公司考慮的是人盡其用，大公司考慮的是要有一定的人員冗余以應(yīng)對可能的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和人員流動風(fēng)險(xiǎn)，所以一般公司越大摸魚現(xiàn)象越嚴(yán)重。但對于快速擴(kuò)張的字節(jié)卻不是這個問題。大量招聘的新人還沒來得及訓(xùn)練就被送上戰(zhàn)場，也就是說只能通過以戰(zhàn)代練的方式邊打仗邊成長，所以產(chǎn)生各種問題不可避免。

坦誠是OKR 的文化土壤，清晰是OKR 的信息保障，有意見大家憋著，表面一片和諧，實(shí)際一地雞毛，這是KPI 層級式組織的典型特征。而OKR 導(dǎo)向的敏捷組織鼓勵講真話、探索更優(yōu)解，不怕沖突但把沖突控制在可控的范圍內(nèi)。

03.快速自查：你是合格的OKR 管理者嗎？

張勉

OKR 也提升了對管理者的能力和要求，加速淘汰了不合格的管理者，甄選出優(yōu)秀的管理者。對管理者而言，年底給員工打績效時要從過程中不斷觀察和合理評價(jià)員工的表現(xiàn)，評價(jià)過程而不是只看結(jié)果。

這就把績效評價(jià)方式從單一的KPI 指標(biāo)變成了一系列復(fù)雜的因素的集合。因?yàn)槿绻诓涣私鈫T工工作的情況下打出不適當(dāng)?shù)目冃?，勢必會被員工反駁和投訴，從而失去影響力和公信力，反映在360 度領(lǐng)導(dǎo)力評估中就會是很低的評價(jià)。

因此在這個機(jī)制下，會有一大批“老白兔”式的管理者被挖掘出來，加速他們的淘汰，與之對應(yīng)的，優(yōu)秀的管理者會脫穎而出，從而得到更多的機(jī)會。

04.如何避免被OKR 忽悠？

穆勝穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后

OKR 沒那么神。一味神化OKR，還拉字節(jié)跳動作為背書，更多是企業(yè)的外宣目的和一些機(jī)構(gòu)的商業(yè)目的。有意思的是，不少認(rèn)知不足的企業(yè)家還是會信進(jìn)去。一方面，大家已經(jīng)認(rèn)識到管理的難度，渴望解藥，另一方面，大家都想走捷徑，不愿麻煩。販賣管理萬能藥的模式，在中國永遠(yuǎn)有巨大市場，放心，韭菜還很多。但實(shí)際上，有商業(yè)模式和戰(zhàn)略紅利的企業(yè)，管理上有巨大的容錯性，通常不會是管理標(biāo)桿。否則只能東施效顰。

05.一切管理都要回歸人性

穆勝

互聯(lián)網(wǎng)公司在車庫創(chuàng)業(yè)期都可能對管理充滿浪漫主義情懷，以為員工可以在理想和情懷驅(qū)動下無限投入，可以“去管理化”或者“極簡管理化”。最終，總會回歸現(xiàn)實(shí)，原來，人性沒有不同，自己的企業(yè)也不是什么新物種，自己也并沒有在管理上有什么發(fā)明創(chuàng)造。所謂的“管理創(chuàng)新”，只是初生期對于世界理解的幻像。

張一鳴出來給員工擰發(fā)條，打工人收到了前方高能預(yù)警，上班摸魚要小心了，在大廠搬磚不容易。但是作為老板或者管理者，管理一群知識型、自主意識強(qiáng)的員工，也很不容易。某種程度上，OKR 也對管理者提出了更高要求，多管齊下才能杜絕賴政、甩鍋。