淺談員工敬業(yè)度影響和提升策略

摘要：企業(yè)的發(fā)展離不開人才的支持，企業(yè)為了生存和發(fā)展，需要更加重視人才的“選”、“育”、“用”、“留”，而高敬業(yè)度的人才對企業(yè)戰(zhàn)略實現的作用更加的突出。本文以C公司為例，在2019年開展的敬業(yè)度測評的基礎上，選取敬業(yè)度評分較低項目及其重要影響維度，開展原因分析，探索提升敬業(yè)度的策略。

關鍵詞：員工敬業(yè)度;企業(yè)發(fā)展;人力資源管理

一、引言

企業(yè)的發(fā)展離不開人才的支持，隨著行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)為了生存和發(fā)展，需要更加重視人才的“選”、“育”、“用”、“留”，而高敬業(yè)度的人才對企業(yè)戰(zhàn)略實現的作用更加的突出，為此企業(yè)管理者需要有針對性的采取各種有效措施，提升員工敬業(yè)度。

二、敬業(yè)度相關研究

作為人力資源管理的重要目標，員工敬業(yè)度的提升對于企業(yè)留住人才，實現戰(zhàn)略目標具有重要作用。學術界普遍認可的員工敬業(yè)度（Employee Engagement）的概念由Kahn（1990）最先提出，Kahn將員工與工作角色相結合的投入的情況、認知和體力程度稱之為員工敬業(yè)度。Schaufeli（2002）給出的解釋是：員工在工作中產生積極的、富有成就感的認知和飽滿情緒。他認為敬業(yè)是一種長期的狀態(tài)，員工在這一狀態(tài)下?lián)碛谐掷m(xù)和富有滲透力的情感和認知狀態(tài)[1]。由此可見，敬業(yè)度是指員工為更好的完成工作任務，在智慧、思想和感情方面的投入程度，它是多方力量的匯集，具有強大的激勵力量，能促使員工在工作中追求更加卓越的表現。

通常情況，敬業(yè)度高就意味著員工比其他人員能更加積極、主動的投入工作，更加優(yōu)質高效的完成日常工作，面對困難時能發(fā)揮更多的主動性和積極性，解決問題，推動企業(yè)價值和自我價值的實現。數據表明，員工敬業(yè)度與企業(yè)績效呈正關系，通用電氣的總裁杰克.韋爾奇曾說過：“員工的敬業(yè)度、現金流、客戶的忠誠度是衡量企業(yè)穩(wěn)健度的三個指標”[2] 。

敬業(yè)度管理指通過滿意度調查、敬業(yè)度提升、忠誠度維護建立企業(yè)與員工共同的心理契約。一般認為，現代敬業(yè)度調查的概念由P公司提出的，它制定了由12個核心問題組成的調查問卷，即著名的Q12問卷。P公司認為敬業(yè)度就是員工的“主人翁責任感”，通過創(chuàng)造良好的組織氛圍，為員工發(fā)揮自己優(yōu)勢和特長創(chuàng)造相應條件，使得員工對組織有高度的責任感、歸屬感和認同感。根據其理論，公司要獲得利潤增長，必須依靠敬業(yè)的員工去創(chuàng)造忠實的客戶，以此實現營業(yè)額的持續(xù)增長，杰克.韋爾奇曾說過：“任何想競爭取勝的企業(yè)必須設法使每個員工敬業(yè)”。

隨著敬業(yè)度相關理論的不斷發(fā)展，咨詢公司均推出了具有公司特色，各有側重的敬業(yè)度調查方法，其中有公司認為敬業(yè)度是員工在情感和智慧上對組織和團體的承諾，并在行動上做出努力的程度，其敬業(yè)度模型以組織成功所需的正確員工行為為目標，將敬業(yè)度與組織的關鍵經營指標相鏈接，重點關注 “宣傳”、“留任”、“努力”三個關鍵行動，在維度上涵蓋了“人員”、“政策和操作”、“機遇”、“全面回報”等7個方面，同時通過影響力分析模型確認敬業(yè)度驅動類型，根據每個維度與結果（敬業(yè)度）的預測關系明確相對應的權重大小。

三、測評情況簡介

C公司是一家港資企業(yè)，辦公地點分別在深港兩地，其雇員包括中國香港籍人員、中國大陸籍人員及少量外籍人士，參與本次敬業(yè)度調查的人員共計90名，涵蓋公司中高層管理者及各層級技術崗位員工，問卷有效填答率為83%，有效問卷共計75份。

通過調查，C公司2019年整體敬業(yè)度得分為60%，而2019年中國最佳雇主整體平均敬業(yè)度為79%，中國企業(yè)2019年平均敬業(yè)度為67%，故C公司本年度敬業(yè)度得分處于全國中間水平，低于最佳雇主敬業(yè)度19%，低于中國平均敬業(yè)度7%，總體上具有一定的改善空間。

在本次測評結果的總體結構方面，項目部等部門的總體敬業(yè)度得分較公司總體敬業(yè)度得分有較大的差距;具體敬業(yè)度行為方面：“努力意愿”得分最高，其次為“宣傳意愿”，而“留任意愿”（我不會輕易離開現在公司（55%）、我很少考慮“跳槽”（47%））得分最低，尤其中項目部的“留任意愿”（我很少考慮“跳槽”（38%））得分處于各部門同類行為得分中的最低水平;驅動因素滿意度方面，得分最高三項分別為“安全”、“健康”、和“直接上級”，而得分最低兩項為 “海外公司的管理適應性”（31%）、“公司政策”（31%）。

本次測評結果所反映的情況基本與C公司實際存在情況一致，調查的信度較高，具有較好的現實指導意義，具體情況如下：

（一）C公司為2017年底通過并購新設立的一家公司，公司設立初期，管理層主要精力集中在并購后的資源整合與平穩(wěn)過渡，主要工作集中在公司戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化整合、新設公司管理層選聘、現有業(yè)務持續(xù)穩(wěn)定經營及新業(yè)務開發(fā)等方面。公司主要制度方面，除公司章程、治理和管理授權規(guī)定等基本制度外，其它制度與流程建設相對落后，部分工作在實踐時按照慣例或股東的管控要求執(zhí)行。

（二）由于深港兩地企業(yè)管理所面臨的法律法規(guī)、勞動力市場及企業(yè)文化存在較大的差異，進一步增加了整合的難度，在一定程度上延緩了公司各項政策的制定和資源有效整合的速度，同時也增加了部門間協(xié)調的難度。

（三）C公司員工包括中國大陸籍人士、中國香港籍人士、外籍人士，不同文化背景的人員短時間匯集，導致企業(yè)文化短時間融合存在困難，部門內部管理存在一定難度。

（四）測評結果中留任意愿比較低（我很少考慮“跳槽”（38%））的項目部，在測評完成后的一段時間，陸續(xù)有員工離職，對公司業(yè)務開展造成一定的影響。

四、影響因素及敬業(yè)度提升策略研究

參考中國平均水平，怡安.翰威特按照敬業(yè)度維度的重要性（維度最可能對敬業(yè)度結果產生影響）、有效性（員工認為那些維度最值得改善提升）、變動性（與標桿相比，那些維度得分差距最大）結合C公司實際情況進行了綜合分析，對“職業(yè)發(fā)展機會”等10個維度進行優(yōu)先級排序，C公司需要優(yōu)先關注的維度分別是：“職業(yè)發(fā)展機會”、“公司政策”、“資源”。

（一）職業(yè)發(fā)展維度方面

職業(yè)發(fā)展是指企業(yè)與員工共同作用，企業(yè)幫助員工獲得目前及未來工作所需要的知識、技能的一種規(guī)劃。在涉及員工敬業(yè)的諸多驅動因素中，職業(yè)發(fā)展維度是員工最為看重的維度，對于企業(yè)來說，員工職業(yè)有發(fā)展，留任意愿高，可有效降低人員流動所造成的額外成本;對于員工來說，如有明確的個人職業(yè)發(fā)展路徑、職業(yè)發(fā)展前景，并能通過公司培訓和在崗學習提升個人能力，或者能按照個人的偏好及能力優(yōu)勢選擇更加合適的崗位，也將有利于敬業(yè)度提升。相反，如果員工在企業(yè)長期從事單一、固定，無挑戰(zhàn)性的工作，且個人能力得不到有效提升，也看不到個人職業(yè)發(fā)展的“未來”，如何能敬業(yè)？

1.完善職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是員工個人職業(yè)發(fā)展的藍圖，能讓員工的個人發(fā)展更有目標性和針對性，有助于解決員工“何去何從”的困惑。員工在企業(yè)可以實現自身價值，并能夠得到晉升機會，可有效促使員工產生組織歸屬感，從而提升員工敬業(yè)度[3]。

C公司面臨的實際情況如下，一是職業(yè)發(fā)展方面制度未能及時出版，導致員工不清楚發(fā)展路徑;二是C公司為并購后新成立的公司，由于歷史性原因，導致C公司部分員工職業(yè)發(fā)展過早觸及“天花板”，出現發(fā)展空間不足的情況。

為解決相應問題，C公司可采取如下的方案解決相應問題，一是從公司層面出發(fā)，進一步完善崗位晉升渠道，盡快發(fā)布職業(yè)規(guī)劃方面的頂層制度，包括管理人員選拔聘任制度及技術序列員工選拔聘任制度，搭建員工職業(yè)發(fā)展通道，適度打開部分優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展“天花板”;二是在公司組織架構及總體編制框架下，推動各部門完成部門的三定（“定編”、“定崗”、“定員”）工作，確保員工對所在部門組織機構及崗位設置情況、崗位任職資格及能力要求有所了解，對個人職業(yè)發(fā)展通道及階段性職業(yè)發(fā)展“天花板”有所預期;三是參考“激勵-保健”雙因素理論，通過開展崗位輪換、適當調整工作職責等方式，增加或改變工作內容，增加工作的挑戰(zhàn)性，增強員工與崗位的匹配程度，提升員工的滿意度，進而提升敬業(yè)度;四是在完成制度發(fā)布后，要本著“應知盡知”的原則，做好相應制度的宣貫工作，有效增強員工對相關內容的了解;五是搭建溝通與輔導機制，與員工就職業(yè)發(fā)展需求和看法加強溝通，進一步宣貫公司的崗位聘任機制，適當的給員工提供輔導，幫助員工找準自身未來發(fā)展路徑，與員工共同制定適當的職業(yè)發(fā)展通道，進而提升員工的敬業(yè)度。

2.進一步完善培訓體系

培訓管理是人力資源管理的重要部分，作為企業(yè)福利的一部分， C公司可進一步調查員工的培訓需求，搭建適合公司實際情況的培訓體系，包括通用性培訓，如新員工入職培訓、企業(yè)文化培訓、紀律培訓等，以及專業(yè)性培訓，如商務、工程、財務等，通過相關培訓可有效提升員工知識與技能，增加員工對組織的認同感。

（二）公司政策維度方面

公司政策主要指公司根據其戰(zhàn)略、定位及目標需要所制定的制度、程序、規(guī)定、工作流程，其完整性、可用性、科學性將極大的影響公司運作。如需進一步提升員工的敬業(yè)度，須建立科學合理的政策，通常認為科學合理的政策是體現組織公平性的基礎，而公平感也是員工敬業(yè)的基礎與前提之一。

由于C公司處于并購后的過渡期，在并購時所設置的組織機構不一定能完全適應戰(zhàn)略需要，而組織內外部環(huán)境在不斷的變化，也導致部分管理邊界重疊，存在工作推諉及部分工作流程冗余的情況。為進一步解決相關問題，可從如下角度出發(fā)，采取相應的措施：

1.優(yōu)化組織架構

C公司需要進一步梳理現有業(yè)務邊界及各部門職責，根據戰(zhàn)略需要及實際情況，進一步優(yōu)化組織架構，完成業(yè)務或職能的劃轉及相應崗位的調整，解決現有業(yè)務及職能邊界重疊及缺失情況，消除部門間的壁壘，避免多頭管轄，減少工作推諉的情況。

2.優(yōu)化工作流程

工作流程是指工作活動的流向順序，包括過程中的環(huán)節(jié)、步驟和相應的程序。根據C公司實際情況，需進一步審視現有工作流程，通過分析“做什么”、“為什么要做”、“何時做”、“誰做”、“如何做”、“環(huán)節(jié)必要性”等問題，合并同類活動，消除工作過程中多余的工作溝通節(jié)點或多余的工作環(huán)節(jié)或有沖突的工作程序，完善缺失環(huán)節(jié)或步驟或程序，使得工作流程更為經濟、合理和簡便，溝通更加高效，從而提高工作效率。

3.加強政策宣貫

由于C公司處于并購后的過渡期及成長期，公司政策也在隨著環(huán)境的變化及戰(zhàn)略的調整不斷的進行優(yōu)化及完善，在優(yōu)化及完善的過程中可能會出現政策不成熟、員工對公司政策陌生的情況。針對相應情況，C公司可通過組織專題宣貫會、公司內部網站公示、文件分發(fā)到個人等方式開展宣貫工作，確保信息能及時、準確的傳遞給員工。同時，對員工存在的政策方面的疑問及時給予解答，對反映出來的問題及時處理，以增強員工的歸屬感及被尊重感。

（三）資源維度方面

企業(yè)資源是指企業(yè)所控制或擁有的各種要素的總和，具體可分為內部資源與外部資源，其中內部資源指管理資源、財務資源、人力資源、技術資源、信息資源;外部資源指市場資源、產業(yè)資源、行業(yè)資源。通常情況企業(yè)所擁有的資源是有限的，為了更好的利用有限的資源，企業(yè)還要具備相應的資源利用能力，才能使相應資源更好的為企業(yè)的發(fā)展服務。

由于C公司處于并購后的過渡期和成長期，所擁有的資源或對現有資源的分配不一定完全符合戰(zhàn)略的需要或滿足各部門、各崗位員工的需求，所以可能存在缺乏必要資源，資源分配不合理及缺少整合等問題。為進一步解決相關問題，可從如下角度出發(fā)，采取相應的措施：

1.提高資源整合能力

資源整合能力是指企業(yè)將不同來源、不同內容、不同結構的資源融合、創(chuàng)造出的新資源的能力。雖然C公司業(yè)務在所在地區(qū)和行業(yè)排名靠前，也具備豐富的內外部資源，但資源整合能力有待進一步加強，第一，C公司作為國際化企業(yè)，要進一步提高管理者的管理水平，確保管理者在觀念上要具備資源整合的意識，能有效發(fā)現資源的價值，并能根據組織內外部環(huán)境變化，有效的調整和利用企業(yè)各類資源，促進企業(yè)實現既定的目標，同時能率先垂范，發(fā)揮模范作用，帶動各部門進一步加強資源配置意識。第二，從公司總體需要出發(fā)，根據實際情況搭建資源配置隊伍，以點帶面統(tǒng)籌提升整體資源整合能力，實現優(yōu)化資源配置的目標。第三，重視員工意見，完善員工意見收集渠道，對于員工所反饋合理的情況，如必要資源缺乏，要針對性的給予解決，及時補充，對于暫時無法解決的問題也要與員工做好溝通解釋，以增強員工的參與感與主人翁意識。

2.優(yōu)化公司資源調配機制

公司資源調配是指公司根據戰(zhàn)略目標，對所掌握的各種有限資源，在數量、規(guī)模、結構、布局等方面進行適當分配，以滿足企業(yè)發(fā)展需要。資源配置主要涉及到物質資源和人力資源兩個方面，由于不同部門的資源需求存在一定的差異性，故在進行資源配置時要結合實際情況綜合考慮，同時對于不適當的配置及時調整，避免由于資源配置過多或配置滯后，導致某個業(yè)務環(huán)節(jié)或某個部門因資源配置不恰當出現工作效率和工作質量降低的情況。

目前資源管理理念和技術已逐步成熟，C公司需要根據公司戰(zhàn)略需要及所面臨的實際問題，采用先進的理管理念，進一步完善現有的資源調配機制，推動建立一套行之有效的資源配置機制，解決所存在的問題，同時要重新檢視各部門需要的行政后勤物資、生產物資，各部門崗位編制及人員配置，進一步優(yōu)化資源整合和調配機制，修正資源分配不均衡問題。其中，重點關注如下幾方面：一是根據公司戰(zhàn)略，進一步加強公司編制管理，及時做好與股東公司的溝通，確保公司發(fā)展必備的人力資源得到有效保障;二是進一步做好公司核心人才梳理，并做好繼任者計劃，提高核心人才的留任率，減少核心人才離職對公司核心業(yè)務的影響;三是根據公司實際情況，結合行業(yè)特點，搭建激勵機制及榮譽體系，提高員工的被認同感 ，進而提升敬業(yè)度。

五、結語

敬業(yè)度提升是一個相對復雜的工作，涉及的維度方方面面，對于C公司來說，重點針對三個優(yōu)先維度采取有效措施，雖不能完全解決敬業(yè)度調查中反映的所有問題，但基本可解決所反映出來的普遍性問題，相信會對其整體敬業(yè)度的提升有較大的幫助。

參考文獻：

[1]馬穎.提升員工敬業(yè)度的方法研究【J】.廣西質量監(jiān)督導報.社會聚焦，2019（05）：12.

[2]劉鑫，楊東濤.互動公平對工作敬業(yè)度的影響—信任領導的中介作用及自我構建的調節(jié)作用【J】.軟科學，2015.3：84-87.

[3]馬穎.提升員工敬業(yè)度的方法研究【J】.廣西質量監(jiān)督導報.社會聚焦，2019（05）：12.

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