高亮

摘要：近些年，我國市場化程度不斷提升，國有企業(yè)已經(jīng)脫離原來的行政管理模式，并且隨著國家對預(yù)算的重視，全面預(yù)算管理是目前國有企業(yè)已普遍采用的現(xiàn)代化管理模式，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。但由于國有企業(yè)的特殊性，全面預(yù)算在企業(yè)的發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營過程中尚未完全發(fā)揮應(yīng)有的作用。文章以央企下屬生產(chǎn)制造型三級管理公司為范本，在全面預(yù)算推行十多年的過程中，針對國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的幾個普遍性問題進行揭示，并提出應(yīng)對措施，以期國有企業(yè)利用全面預(yù)算管理工具，提高企業(yè)管理水平，達到國有資產(chǎn)保值增值提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);全面預(yù)算;問題及對策

全面預(yù)算是指企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、財務(wù)、投資等相關(guān)的總體計劃，是公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的細化，是公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法。企業(yè)通過全面預(yù)算對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行管理，明確各部門責(zé)任分工，協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達到企業(yè)利潤最大化，同時也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了有效依據(jù)。

一、淺析國有企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點共性問題

（一）全面預(yù)算管理組織體系不健全

目前，國有企業(yè)的預(yù)算管理意識逐步增強，但重視程度遠遠不夠，沒有將全面預(yù)算和企業(yè)生存發(fā)展進行有機結(jié)合。大多國有企業(yè)的預(yù)算工作還停留在由財務(wù)部門主導(dǎo)，其他部門配合完成的模式下，公司管理層及各部門認(rèn)為全面預(yù)算是財務(wù)部門的職責(zé)范圍，在這樣的意識形態(tài)下，各部門的預(yù)算工作不夠重視，或者各自為政，沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中，其他部門被動參與，沒有充分發(fā)揮主觀能動性，財務(wù)部門協(xié)調(diào)各部門工作難度大，效率低下，雖然財務(wù)部門跑前跑后、費心費力，但受制于專業(yè)水平有限及對公司業(yè)務(wù)的不熟悉，編制的預(yù)算可操作性不強，預(yù)算執(zhí)行起來難度大，失去全面預(yù)算的意義。

（二）全面預(yù)算編制方法不合理

全面預(yù)算的編制方法有很多種，主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等，但國有企業(yè)大多是對資源壟斷和國家調(diào)控的企業(yè)，在編制預(yù)算過程中普遍采用固定預(yù)算模式，無法保障預(yù)算的適應(yīng)性和準(zhǔn)確度，而且大多以國資委監(jiān)管機構(gòu)或上級公司下達的經(jīng)營目標(biāo)進行編制，造成預(yù)算在未編制之前已經(jīng)被鎖定死了。這使得預(yù)算編制流于形式，各級公司只是對上級公司下達指標(biāo)進行簡單分解，或者按照以前年度歷史數(shù)據(jù)，簡單增長一定比例即可，不尊重事實情況，不進行調(diào)研分析，不考慮未來預(yù)算執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)外部因素影響，無法體現(xiàn)全面預(yù)算管理實施效果，給企業(yè)的發(fā)展造成障礙。

（三）預(yù)算指標(biāo)分解不到位

全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)日常生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、管理等各方面，出于管理需要，最終各項工作要量化到具體指標(biāo)中，由于國有企業(yè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作相對薄弱，預(yù)算工作涉及多部門、多層級，管理層往往只關(guān)注某些關(guān)鍵指標(biāo)，對指標(biāo)細化和具體化不夠重視，造成預(yù)算指標(biāo)分解不細，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。并且在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中，有些關(guān)鍵指標(biāo)涉及到多部門，出于業(yè)績考核和工作量等因素，部門之間互相推諉，最終只好由財務(wù)部門根據(jù)自己的經(jīng)驗和判斷預(yù)估完成，造成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，無人負責(zé)跟蹤落實，全面預(yù)算大打折扣。

（四）預(yù)算執(zhí)行不到位，預(yù)算控制缺失

目前國有企業(yè)在發(fā)展過程中逐步意識到全面預(yù)算的重要性，但往往對預(yù)算編制過程很重視，在實際執(zhí)行過程中疏于控制和分析，預(yù)算與實際情況出現(xiàn)較大偏差時沒有采取有效措施糾偏，并且對預(yù)實差異沒有進行認(rèn)真細致分析，或者簡單出具預(yù)算分析報告了事，這導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)問題不能及時改進，經(jīng)營風(fēng)險不能有效防范。這主要與國有企業(yè)的性質(zhì)決定，國有企業(yè)的主要股東是國家出資，國家與其他企業(yè)股東相比沒有剩余索取權(quán)，企業(yè)管理層和主要領(lǐng)導(dǎo)只是國家代理人，也不會因為企業(yè)虧損而承受相應(yīng)的損失，造成預(yù)算在執(zhí)行過程中控制不嚴(yán)，失去預(yù)算管控的作用，無法提高企業(yè)管理能力。如果預(yù)算編制粗糙，與實際情況嚴(yán)重脫離，也會使得預(yù)算無法有效執(zhí)行。

（五）預(yù)算考核評價指標(biāo)單一，缺乏全面性

全面預(yù)算的完成情況要與考核和評價掛鉤，保證全面預(yù)算的權(quán)威性，目前國有企業(yè)對全面預(yù)算評價和考核方案普遍缺失或制度設(shè)計不完善，考核大多與利潤和市場增長幅度作為考核和評價的基礎(chǔ)，其他指標(biāo)忽略不計或比重較低，只要企業(yè)效益好就什么都好，掩蓋管理問題，評價過程過于粗放、簡單，沒有對全面預(yù)算的執(zhí)行過程進行有效評價，只關(guān)注最終結(jié)果。國有企業(yè)在考核過程中沒有劃分責(zé)任中心，考核指標(biāo)過于單一，只考核財務(wù)指標(biāo)，沒有進行非財務(wù)指標(biāo)考核，考核結(jié)果有失公允。并且國有企業(yè)受制于體制限制，缺乏有效的激勵措施，對全面預(yù)算管理執(zhí)行效率和效果沒有完善的獎懲方案，無法充分調(diào)動全體員工作積極性，最終造成國有企業(yè)工作效率低下。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題的研究及建議

（一）健全預(yù)算管理組織機制、倡導(dǎo)全員參與

為加強全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營中的作用，確保全面預(yù)算的有效實施，公司管理層要高度重視，不能簡單的把預(yù)算工作理所應(yīng)當(dāng)歸為財務(wù)部門管理，要把全面預(yù)算工作上升到公司管理層面的重要工作。國有企業(yè)需成立以公司總裁為主要負責(zé)人的預(yù)算管理委員會，負責(zé)主持以及組織各項全面預(yù)算的各項工作，并形成統(tǒng)一組織、分層實施、業(yè)務(wù)主導(dǎo)、財務(wù)歸口的管理組織體系。全面預(yù)算實施過程中明確各部門、各層級的職責(zé)分工，促進各部門的全面合作，強調(diào)全員參與形式，提高員工對全面預(yù)算工作的認(rèn)識，開展全面預(yù)算培訓(xùn)等相關(guān)工作，讓全面預(yù)算覆蓋到每一個基層組織和員工，真正實現(xiàn)全面預(yù)算。

（二）完善預(yù)算編制流程，提高預(yù)算編制質(zhì)量

全面預(yù)算的編制，不能簡單的上級公司下達指標(biāo)任務(wù)，下級公司照辦分解，應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。首先由上級公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟形勢的宏觀判斷，在對下級企業(yè)及各業(yè)務(wù)板塊充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，下達預(yù)算假設(shè)指導(dǎo)意見，而不是簡單的預(yù)算目標(biāo)。其次，各級公司根據(jù)預(yù)算假設(shè)，結(jié)合企業(yè)自身特點以及實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，上報詳細的預(yù)算報告和相關(guān)預(yù)算報表，逐級匯總到上級公司預(yù)算管理委員會。最后，財務(wù)部門對上報預(yù)算指標(biāo)進行匯總，形成相關(guān)報表，由預(yù)算管理委員會進行審查、平衡、協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出調(diào)整意見，此過程可能需要上下幾輪完成，最終在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，由預(yù)算管理委員定稿預(yù)算，下達各部門、各企業(yè)執(zhí)行。再有全面預(yù)算不能搞“一刀切”，要針對每個業(yè)務(wù)板塊、各級下屬企業(yè)的不同特點，綜合分析外部、內(nèi)部因素影響，制定不同的預(yù)算假設(shè)和預(yù)算指標(biāo)，確保高質(zhì)量的完成預(yù)算編制。

（三）全面預(yù)算指標(biāo)歸口責(zé)任部門管理，提高預(yù)算編制效率

全面預(yù)算在實施過程中要制定詳細的預(yù)算編制模板，細化關(guān)鍵指標(biāo)到業(yè)務(wù)部門，層層分解，每一項指標(biāo)最終落實到具體單位和個人，對涉及多部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)定歸口管理部門，業(yè)務(wù)部門充分發(fā)揮主觀能動性，提高全面預(yù)算的效率和效果。例如：銷售部負責(zé)市場分析，制定營銷計劃，制定價格及營銷策略，制定賒銷政策和應(yīng)收賬款總體控制目標(biāo)，銷價、銷量、應(yīng)收賬款、庫存商品、營業(yè)費用中的可控費用歸口銷售部;物資部負責(zé)物資采購市場分析，制定價格及采購策略，原材料價格、應(yīng)付賬款歸口物資部;人力資源部負責(zé)人力資源分析，制定人力資源計劃，各項費用中的人工成本歸口人力資源部;生產(chǎn)技術(shù)部負責(zé)產(chǎn)能分析，根據(jù)銷售計劃制定生產(chǎn)計劃，確定各類生產(chǎn)消耗性指標(biāo)，生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)、制造成本中剔除價格因素及人工成本外的變動成本歸口生產(chǎn)技術(shù)部;投資部負責(zé)制定投資策略，股權(quán)投資、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等投資、投資收益歸口投資部;行政事務(wù)部負責(zé)制定行政費用控制目標(biāo)，制定各項費用控制標(biāo)準(zhǔn)，管理費用中的可控費用歸口行政事務(wù)部;財務(wù)部負責(zé)制定公司整體融資規(guī)劃，確定融資成本，研究各項稅費返還政策，財務(wù)費用、稅費返還、各種費用中的固定成本歸口財務(wù)部。

（四）加強預(yù)算執(zhí)行管理，強調(diào)預(yù)算權(quán)威性

全面預(yù)算管理的重點在預(yù)算執(zhí)行，國有企業(yè)必須做好全面預(yù)算的管控工作，各級預(yù)算單位必須嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)審核批準(zhǔn)的預(yù)算，以確保預(yù)算方案能得到貫徹執(zhí)行，各部門、各級公司建立預(yù)算分析跟蹤和反饋制度，將預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重大差異建立溝通機制，預(yù)算內(nèi)預(yù)算外均實行授權(quán)審批制度，根據(jù)預(yù)算事項的不同性質(zhì)、額度和控制要求，分別授予不同層級、崗位相應(yīng)的預(yù)算審批權(quán)限。國有企業(yè)各層級、各部門等預(yù)算執(zhí)行單位每月需對預(yù)算執(zhí)行情況進行預(yù)實分析，找出差異和問題所在，以便在以后執(zhí)行過程中及時調(diào)整，如果不貫徹執(zhí)行預(yù)算，不采取措施來扭轉(zhuǎn)不利趨勢或保持有利趨勢，制定預(yù)算就毫無意義。年度預(yù)算一經(jīng)確定原則不予修改，為加強預(yù)算的指導(dǎo)性，在相關(guān)主要外部因素發(fā)生明顯變化時，可按照“3+9”、“6+6”、“9+3”的模式編制滾動預(yù)算，進行動態(tài)調(diào)整，原則上成本費用支出不進行大幅度調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行不是一成不變，不是把企業(yè)管死，而是在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，為國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃進行有效管控和監(jiān)督，確保國有企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

（五）完善預(yù)算考核指標(biāo)，健全預(yù)算考核體系

國有企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算考核體系，除了考核主要經(jīng)濟指標(biāo)外，還要考核綜合管理指標(biāo)，并重點對預(yù)算執(zhí)行過程進行考核，而不只是年底的預(yù)算指標(biāo)完成情況。按照不同主體、不同層級劃分責(zé)任中心，將不同層級的企業(yè)可按照成本中心、利潤中心、投資中心進行劃分。對最下級的企業(yè)工廠進行成本費用考核，工廠考核指標(biāo)要精細化，全面化，企業(yè)的成本費用控制是全面預(yù)算執(zhí)行效果的基礎(chǔ)，同時也決定企業(yè)市場競爭力;對銷售和市場有一定話語權(quán)的區(qū)域二級公司進行利潤考核，考核重點在于預(yù)算完成情況是外部因素導(dǎo)致，還是內(nèi)部預(yù)算控制結(jié)果，不能簡單以利潤指標(biāo)進行衡量;對企業(yè)規(guī)劃與實施的一級公司進行投資考核，評價投資戰(zhàn)略正確性，考核投資回報率，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否正確等。同時，國有企業(yè)要跟上現(xiàn)代化企業(yè)的腳步，逐步建立完善獎懲考核機制，部門業(yè)績指標(biāo)和公司業(yè)績指標(biāo)相掛鉤，員工工作與部門業(yè)績掛鉤，對在全面預(yù)算管理過程中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工給予額外獎勵，做到獎懲分明，不能搞平均主義“大鍋飯”，切實提高員工積極性和工作效率，提高企業(yè)管理水平。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，國有企業(yè)在實施過程中要充分認(rèn)識到預(yù)算管理中的不足，積極探討并解決問題，避免把預(yù)算只當(dāng)作績效考核的工具，要充分發(fā)揮全面預(yù)算在國有企業(yè)管理的作用。預(yù)算不是一錘定音，準(zhǔn)確無誤就是完美的，要注重全面預(yù)算的全過程管理，向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)交流學(xué)習(xí)，勇于探索和和創(chuàng)新，真正提升企業(yè)的管理水平，實現(xiàn)全面預(yù)算帶給企業(yè)的價值創(chuàng)造。

參考文獻：

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（作者單位：南方水泥有限公司）