彭婷婷

不可否認(rèn)，新冠肺炎疫情對(duì)餐飲業(yè)造成了很大打擊。作為一個(gè)較強(qiáng)依賴現(xiàn)金流的行業(yè)，餐飲業(yè)從去年至今都在直面生死考驗(yàn)：缺乏品牌效益支撐、運(yùn)營(yíng)渠道偏窄、供應(yīng)能力仍顯不足等，讓一批餐飲企業(yè)的大量門店暫停營(yíng)業(yè)。雖然目前餐飲上下游企業(yè)正逐漸恢復(fù)，但恢復(fù)速度遠(yuǎn)未達(dá)到商家的預(yù)期，儲(chǔ)備物資消耗難、成本損失大等仍是企業(yè)急需解決的難題。

品牌效益支撐弱

疫情襲來，餐飲業(yè)面臨新一輪調(diào)整及重啟，由于缺乏品牌效益支撐，中小餐飲企業(yè)在疫情寒冬中黯然離場(chǎng)，而龍頭的品牌化企業(yè)，前期適當(dāng)采取收縮政策，在熬過了融冰期后，頭部品牌連鎖企業(yè)的復(fù)工率遠(yuǎn)高于行業(yè)水平。

據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，以去年2月為例，其調(diào)研的企業(yè)中73%復(fù)工復(fù)產(chǎn)率在10%以下，而頭部企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)率高達(dá)60%。隨著復(fù)工復(fù)產(chǎn)進(jìn)程的加速，部分品牌企業(yè)憑借強(qiáng)大的品牌效應(yīng)、客戶黏性及超前市場(chǎng)布局實(shí)現(xiàn)逆周期成長(zhǎng)，頭部效應(yīng)增強(qiáng)，行業(yè)復(fù)蘇呈現(xiàn)明顯兩極分化態(tài)勢(shì)。

“品牌化對(duì)于行業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)、增加客戶的黏度以及進(jìn)行超前的市場(chǎng)布局都有非常重要的作用。”中國(guó)飯店協(xié)會(huì)研究院副院長(zhǎng)張翔表示。

但我國(guó)餐企的現(xiàn)狀是多而分散。據(jù)美團(tuán)研究院研究顯示，我國(guó)餐飲商戶80%的餐廳只有五人以下員工，這表明我國(guó)的餐廳以中小微企業(yè)、個(gè)體居多。另?yè)?jù)東興證券分析，2009年—2019年我國(guó)餐飲行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模年化增速為12.2%，行業(yè)總體呈現(xiàn)較快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，市場(chǎng)規(guī)模已超過4.6萬億元。雖然餐飲市場(chǎng)規(guī)模仍在較高速擴(kuò)張，但由于行業(yè)高度分散，供給端的競(jìng)爭(zhēng)已從增量發(fā)展逐漸進(jìn)入存量發(fā)展階段，單體餐企的生命周期正在不斷縮短，平均年限已不足兩年。

在此競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，單體餐企的生存環(huán)境變得更加艱難，而疫情帶來的不確定性又將其經(jīng)營(yíng)的脆弱性進(jìn)一步突顯。加之我國(guó)餐飲業(yè)具有明顯的長(zhǎng)尾特征，餐企連鎖化趨勢(shì)正逐步抬頭，連鎖餐廳市場(chǎng)份額從2014年的18.8%緩升至2018年的19.5%。但參考一些發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體近50%的餐飲連鎖化率數(shù)據(jù)，我國(guó)餐飲業(yè)連鎖化率仍有很大的提升空間。

此外，與個(gè)體戶相比，連鎖品牌餐飲企業(yè)規(guī)模更大、現(xiàn)金流更好、抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)認(rèn)為，一些小微企業(yè)不可避免地面臨淘汰，大量的鋪面空置、大量的消費(fèi)機(jī)會(huì)被釋放，有實(shí)力的企業(yè)應(yīng)有準(zhǔn)備、有組織地拓展業(yè)務(wù)。

而同為連鎖餐飲，品牌與標(biāo)簽化成為競(jìng)爭(zhēng)的“利器”。一個(gè)好的品牌產(chǎn)品往往會(huì)讓人們對(duì)生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)產(chǎn)生好的印象，最終使消費(fèi)者認(rèn)同企業(yè)的產(chǎn)品，從而提升企業(yè)的整體形象。

可口可樂前董事長(zhǎng)羅伯托·戈伊蘇埃塔曾說過：“我們所有的工廠和設(shè)施明天都可能被燒毀，但你永遠(yuǎn)無法動(dòng)搖公司的品牌價(jià)值。品牌是企業(yè)的核心價(jià)值。”東興證券認(rèn)為，疫情將強(qiáng)化餐飲業(yè)的馬太效應(yīng)，推動(dòng)行業(yè)供給端出清，形成龍頭連鎖餐企強(qiáng)者更強(qiáng)的格局。

運(yùn)營(yíng)渠道偏粗放

過去，餐飲企業(yè)主要依靠堂食服務(wù)支撐利潤(rùn)，深耕到店消費(fèi)就能活得很好。但疫情一來，餐廳客流銳減，那些只覆蓋到店的消費(fèi)場(chǎng)景已經(jīng)失去活力。餐飲老板內(nèi)參創(chuàng)始人、CEO秦朝就充分感受到了疫情帶來的焦慮感?！安惋嬓袠I(yè)增速放緩，需拋棄野蠻粗放的經(jīng)營(yíng)模式，用更內(nèi)化的方式管理品牌、贏取利潤(rùn)，這是所有餐飲人都需要面對(duì)的新挑戰(zhàn)?！鼻爻f。

面對(duì)疫情的影響，外賣和新零售成為餐飲業(yè)破局的必要手段。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)CEO王興表示：“當(dāng)一個(gè)行業(yè)的某個(gè)關(guān)鍵要素產(chǎn)生5到10倍變化的時(shí)候，行業(yè)可能會(huì)有百倍的爆發(fā)力。外賣市場(chǎng)的潛力是毋庸置疑的，據(jù)相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2022年，全國(guó)外賣市場(chǎng)規(guī)?；?qū)⑵迫f億元。”

張翔認(rèn)為：“后續(xù)企業(yè)必須在數(shù)字化改造領(lǐng)域作出更多的改變。疫情發(fā)生之前，絕大部分餐飲企業(yè)都是采取堂食的方式經(jīng)營(yíng)；疫情來襲，很多企業(yè)紛紛拓展外賣及新零售業(yè)務(wù)，已經(jīng)形成了一個(gè)三角形的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，這是一個(gè)很大改變。”

巨大的市場(chǎng)缺口已打開，但要想分得一杯羹，需注重精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，這也對(duì)餐飲商家?guī)砹烁蟮奶魬?zhàn)。這種挑戰(zhàn)的力度，絕不僅僅是把店鋪從線下搬到線上那么簡(jiǎn)單。

其中，平臺(tái)扣點(diǎn)成為餐飲經(jīng)營(yíng)者身上重壓的大山。微盟集團(tuán)高級(jí)副總裁、微盟智慧餐飲總裁白昱用“零和博弈”這個(gè)概念來解讀平臺(tái)與商家之間的關(guān)系。他認(rèn)為，破局的關(guān)鍵在于“私域流量”的打造。“餐飲企業(yè)只有經(jīng)營(yíng)好自己的私域流量，才有可能逐漸積累對(duì)消費(fèi)者的影響力和控制權(quán)，這與餐飲行業(yè)未來的發(fā)展需求不謀而合。”

商有（TG）外賣管家創(chuàng)始人兼CEO趙云表示：“餐飲企業(yè)對(duì)于外賣業(yè)務(wù)的理解，不能只停留在做滿減和補(bǔ)貼的層面。餐企的外賣之路，應(yīng)落點(diǎn)到產(chǎn)品細(xì)節(jié)的琢磨、品牌包裝的精細(xì)層面，而對(duì)品牌的打造也將從簡(jiǎn)單的視覺層面轉(zhuǎn)變成一整套標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)操作?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2021/04/09/qkimageszgsjzgsj202103zgsj20210313-2-l.jpg"/>

事實(shí)上，一些及時(shí)轉(zhuǎn)型的餐企已慢慢走出疫情的陰影。比如，披薩品牌樂凱撒用外賣線上交易數(shù)據(jù)作為抵押，借來了第一筆“救命貸款”，之后通過發(fā)力外賣、開發(fā)智能化管理工具等數(shù)字化方式，保障了現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，逐步從冰封狀態(tài)走了出來。

作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的基礎(chǔ)設(shè)施，餐飲的數(shù)字化進(jìn)程在疫情期間大大加速，堂食+外賣、到店+到家，線上線下一體化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為“標(biāo)配”，更多餐企積極擁抱數(shù)字化，利用數(shù)字化重構(gòu)經(jīng)營(yíng)模型。白昱認(rèn)為，未來，餐飲業(yè)對(duì)于私域化、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)將更為重視，同時(shí)也將更加注重通過數(shù)字化、智能化的模式及工具提升企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)效率、抗風(fēng)險(xiǎn)能力以及生存能力。

創(chuàng)新意識(shí)有待加強(qiáng)

一場(chǎng)疫情讓餐飲行業(yè)進(jìn)入了冰封期，餐飲業(yè)迎來了前所未有的挑戰(zhàn)，有的企業(yè)在這場(chǎng)黑天鵝事件中倒下，再也沒起來。究其原因，創(chuàng)新難不能不說是其一大癥結(jié)。

目前餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)中面臨的客觀現(xiàn)實(shí)就是全社會(huì)處于疫情常態(tài)化防控階段，且可能要持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間。在這個(gè)階段，餐飲業(yè)只有創(chuàng)新求變才能在危機(jī)中育新機(jī)。

大連靈芝妹子海鮮米線創(chuàng)始人于東升認(rèn)為，餐飲企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新探索是第一步，第二步是讓消費(fèi)者“懂”。只有被消費(fèi)者感知的創(chuàng)新才可重復(fù)、有周期，才是真正的商業(yè)創(chuàng)新。每一個(gè)產(chǎn)品都有自己獨(dú)特的發(fā)展周期，企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)的反饋不斷完善更新、升級(jí)迭代。而談及創(chuàng)新的第三個(gè)核心要點(diǎn)，于東升認(rèn)為，是要擁有行業(yè)品類的專業(yè)特長(zhǎng)。

劉一手集團(tuán)副總裁尹伊以人才舉例說明，餐飲行業(yè)的優(yōu)秀人才大多集中于產(chǎn)品研發(fā)方面，其他方面的專業(yè)人才十分稀缺，大多都是靠過去的經(jīng)驗(yàn)來拓展，創(chuàng)新能力不足。而面對(duì)現(xiàn)在年輕的消費(fèi)主力人群，經(jīng)驗(yàn)并不是首要的，創(chuàng)新才是。

在北京華天總經(jīng)理賈飛躍看來，疫情其實(shí)也給當(dāng)下的餐飲行業(yè)提供了反思的機(jī)會(huì)。在幾乎所有餐飲企業(yè)都在蒙受損失的時(shí)候，餐飲企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足自身，借助有關(guān)扶持政策，化危為機(jī)，在逐步恢復(fù)生產(chǎn)中進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，苦練內(nèi)功，籌劃好疫情后的創(chuàng)新發(fā)展大計(jì)。

值得關(guān)注的是，面對(duì)疫情大考，更新菜單、創(chuàng)新菜品漸成推動(dòng)市場(chǎng)銷售恢復(fù)的主要方式。據(jù)上海商情信息中心發(fā)布的《2020年上海餐飲市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)報(bào)告》顯示，積極研發(fā)菜品，食材、口味、烹飪方式是餐飲企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)的三大主攻方向，總提及率高達(dá)九成。此外，餐飲企業(yè)對(duì)餐飲零售化的態(tài)度積極，有約40%的受訪企業(yè)表示正積極參與并已推出零售產(chǎn)品，約20%的企業(yè)正著手研發(fā)。

與此同時(shí)，消費(fèi)者的餐飲消費(fèi)習(xí)慣正逐漸發(fā)生變化，如90后00后越來越“懶”，小份菜、個(gè)性菜品、綠色餐飲的想象空間無限。對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，一家餐廳一個(gè)品牌要想長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)下去，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要不斷進(jìn)行創(chuàng)新，應(yīng)需而變。但餐飲創(chuàng)新不能盲目行事，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，刻意地去追求一些花里胡哨的東西，那樣會(huì)得不償失。盲目跟風(fēng)、沒有根基的創(chuàng)新往往只能曇花一現(xiàn)。

供應(yīng)能力仍顯不足

疫情對(duì)餐飲業(yè)的影響是方方面面的，特別是供應(yīng)鏈自上而下的各個(gè)環(huán)節(jié)。隨著餐飲品牌不斷尋求發(fā)展的差異化與專業(yè)化，對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)也提出了更高的要求。

餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)最根本的就是食材和口味的競(jìng)爭(zhēng)，而這背后則是供應(yīng)鏈能力的較量。疫情之下，很多餐飲因?yàn)楣?yīng)鏈不佳，甚至導(dǎo)致資金鏈斷掉最終重建無能而銷聲匿跡，聚點(diǎn)串吧創(chuàng)始人張霖即意識(shí)到了這個(gè)問題?！皩?duì)于一家餐廳來說，買肉買菜無小事，優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定、安全的食材至關(guān)重要?！睆埩卣f。

提及供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)，總讓餐飲人產(chǎn)生業(yè)務(wù)較分散、集中度低、整體供應(yīng)鏈規(guī)范程度高低不均衡、互聯(lián)網(wǎng)管理技術(shù)缺乏等印象?！耙允巢墓?yīng)來說，餐飲企業(yè)一直都是以‘菜販子模式為主?！泵啦宋锪魇聵I(yè)部總經(jīng)理梁德偉表示。

“餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)入行門檻較低的企業(yè)，但其中的門道卻并不少，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力也比較弱。要想活下去，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)不能少。 ”一位餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，同行里可能有60%的供應(yīng)鏈從業(yè)者要么不會(huì)算賬，要么算不清楚賬。大家不知道是賺了還是虧了，更可怕的是，大家不知道究竟是哪一要素在盈虧過程中起到了決定性作用。

“所以，一旦遇上危機(jī)，大家都沒有辦法根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)，從而剝離虧損較大的業(yè)務(wù)，放大產(chǎn)生現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)?！鄙鲜霾惋嫻?yīng)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)人說。

這也導(dǎo)致出現(xiàn)了一連串的供應(yīng)鏈問題，包括供貨無法做到準(zhǔn)時(shí)、定量，對(duì)供應(yīng)商無法有效進(jìn)行管理和科學(xué)評(píng)價(jià)；集團(tuán)對(duì)各門店的庫(kù)存和成本耗用無法有效掌握；中央廚房、門店、庫(kù)房、采購(gòu)信息無法有效對(duì)接，造成時(shí)間滯后和做無用功；庫(kù)房揀貨策略、配送策略、安全庫(kù)存、最佳采購(gòu)量、門店庫(kù)存等規(guī)劃配置缺乏科學(xué)管理的支撐等等。

尤其在如今的新零售形勢(shì)下，供應(yīng)鏈所扮演的角色不能再是被動(dòng)等待前端信息的傳遞，必須主動(dòng)參與到更加前端的服務(wù)消費(fèi)者的工作中去。有鑒于此，越來越多的供應(yīng)鏈企業(yè)參與到了餐企的新品研發(fā)中，如餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)蓋世開始籌劃推出針對(duì)C端的產(chǎn)品在天貓等平臺(tái)上銷售。

這也就意味著，供應(yīng)鏈企業(yè)一方面要理解市場(chǎng)和用戶，不僅要有洞悉產(chǎn)品的能力，還要有極強(qiáng)的整合能力，不斷推出標(biāo)準(zhǔn)化的工廠產(chǎn)品，最后還要保證下游企業(yè)順利賣出去。而對(duì)于供應(yīng)鏈另一端的餐企來說，選擇、優(yōu)化、升級(jí)自己的供應(yīng)鏈已經(jīng)成了另一項(xiàng)基本功。

業(yè)內(nèi)人士表示，供應(yīng)鏈就像餐飲企業(yè)的血管，雖然外面看不出來，但暗中保障著企業(yè)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)?？梢哉f，在未來的餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，供應(yīng)鏈必然會(huì)成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，且依托的大數(shù)據(jù)和技術(shù)供應(yīng)鏈會(huì)越來越完善。