如何發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新型人才

張國玉

創(chuàng)新發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新型人才支撐。創(chuàng)新型人才最大特點(diǎn)，是在某一方面有著超出常人的創(chuàng)造性和發(fā)展?jié)摿?。而人才工作的根本目的，是及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才的創(chuàng)造性、激發(fā)人才的創(chuàng)造性、有效保護(hù)好優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性三大方面。那么，該如何發(fā)現(xiàn)和激勵(lì)創(chuàng)新型人才？

從反常行為和特殊事件中識(shí)別

千里馬常有，而伯樂不常有。這句諺語在一定程度上說明發(fā)現(xiàn)人才的艱難。因此，管理者要有一雙善于發(fā)現(xiàn)人才長處的眼睛和一顆包容人才不足的心，不能用常規(guī)的眼光看待創(chuàng)新型人才的行為，更不能完美主義要求人才面面俱到。

創(chuàng)新型人才很多都是奇才、怪才，思維習(xí)慣和行為方式等方面都不同于普通人。這就要求管理者需要超越普通的眼光和視野，注重觀察、辯證認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)確判斷這些人才的具體情況。對人才的各種表現(xiàn)，特別是個(gè)性化甚至反常性行為，予以更多的寬容和包容，從而能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才的突出優(yōu)勢，進(jìn)而去發(fā)揮人才的創(chuàng)造性。

電影《摔跤吧，爸爸》中的爸爸，就是在學(xué)校的一起打架事件中，了解到自己的大女兒吉塔把鄰居的兩個(gè)男孩給打了。這位爸爸在給鄰居道歉的同時(shí)，敏銳地捕捉到女兒在這次事件中表現(xiàn)出來的特點(diǎn)：女孩把男孩給打敗了，這與平時(shí)社會(huì)中男孩通常比女孩有著體力優(yōu)勢的常識(shí)大不一樣。于是，爸爸判斷女兒可能在摔跤這項(xiàng)技能上有優(yōu)勢和潛力，最終下定決心培養(yǎng)女兒練習(xí)摔跤。

人才的創(chuàng)造性和潛力，很多時(shí)候都是在不經(jīng)意的事件，或者特殊事件中、麻煩問題中得到展現(xiàn)和被發(fā)現(xiàn)的，但能否及時(shí)識(shí)別人才的突出優(yōu)勢，關(guān)鍵看管理者的包容胸懷和敏銳的洞察力。

要認(rèn)識(shí)到，人才的創(chuàng)造性和突出優(yōu)勢不是絕對的，而是相對的。換言之，人的優(yōu)點(diǎn)和不足是相對的，長中有短、短中有長?？此苾?yōu)點(diǎn)突出的人換了環(huán)境和崗位，優(yōu)點(diǎn)可能成為缺點(diǎn);而缺點(diǎn)明顯的人換個(gè)地方和崗位，不足則可能變成優(yōu)點(diǎn)。

人才本身如果不與環(huán)境、崗位和任務(wù)結(jié)合起來，很難說有絕對的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)。在卓有成效的管理者那里，每個(gè)人有的不是優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，有的只是特點(diǎn)。管理者在這些反常事件中要更為超脫、中立和客觀，不設(shè)定人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不由自己好惡出發(fā)，而是盡可能觀察、分析和評價(jià)每一個(gè)人才的特點(diǎn)，以及這些特點(diǎn)可能適用的領(lǐng)域和崗位，從而為人才尋找一條合適的賽道，并且能夠發(fā)揮優(yōu)勢專長，盡快脫穎而出。

善于激發(fā)人才的創(chuàng)造性

玉不琢，不成器。人才再優(yōu)秀都需要雕琢，需要培養(yǎng)、激發(fā)，也需要管理和約束。管理者通過對人才的精準(zhǔn)管理和有效激發(fā)，能夠進(jìn)一步推動(dòng)人才創(chuàng)造性的表現(xiàn)和發(fā)揮。無論是對人才的管理還是激發(fā)，都需要把嚴(yán)管和厚愛結(jié)合起來，激勵(lì)和約束并重。既嚴(yán)格管理，敢于對人才的不當(dāng)行為進(jìn)行修枝墩苗;又親切關(guān)心，善于對人才的內(nèi)在動(dòng)力予以澆水施肥。

一方面，需要約束影響人才創(chuàng)造性發(fā)揮的要素，精準(zhǔn)管理人才的創(chuàng)造性。過多的、不當(dāng)?shù)募s束控制不利于人才培養(yǎng)，但合適、精準(zhǔn)的約束對人才創(chuàng)造性的發(fā)揮則是必要的。人才創(chuàng)造性的發(fā)揮需要適度局限自己、約束自己、聚焦自己，使得人才的時(shí)間和精力集中在創(chuàng)造性上，這是對人才創(chuàng)造性的精準(zhǔn)管理。

管理者應(yīng)當(dāng)幫助人才聚焦主業(yè)主責(zé)，局限人才的創(chuàng)造性方向。人才應(yīng)集中精力、集中重點(diǎn)，持續(xù)朝著一個(gè)城墻口沖鋒，聚焦“針尖”進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)造。這個(gè)過程可能需要持續(xù)很長時(shí)間，責(zé)任更多的落在管理者身上，需要管理者的擔(dān)當(dāng)，寧愿人才和短期誤會(huì)自己甚至責(zé)怪自己，敢于聚焦人才的長遠(yuǎn)成長。

《摔跤吧，爸爸》中的爸爸希望將女兒培養(yǎng)成摔跤運(yùn)動(dòng)員，卻引來周圍無數(shù)人的歧視與不解。為了讓女兒們更加適合這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，父親不惜剃掉了她們的長發(fā)，為她們增加營養(yǎng)，帶她們在自創(chuàng)的沙場上訓(xùn)練，這一切付出卻遭來周圍的指指點(diǎn)點(diǎn)，甚至一度不能得到女兒們的理解。第一次報(bào)名參賽，父女三人就被拒之門外，主辦方為了博取話題，才勉強(qiáng)讓她們參與比賽，卻在比賽前對這兩個(gè)“假小子”極盡嘲笑。女性摔跤運(yùn)動(dòng)員，在這里不受歡迎也不被理解。但不管別人如何嘲笑、攻擊，這位父親都絲毫不退讓，因?yàn)樗冀K相信，女性應(yīng)該獲得和男性一樣的權(quán)利。

另一方面，管理者需要?jiǎng)?chuàng)造合適的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，通過階段性成就，逐步激發(fā)人才的創(chuàng)造性。吉塔的爸爸發(fā)現(xiàn)了女兒的摔跤才能，堅(jiān)持讓吉塔做一個(gè)摔跤運(yùn)動(dòng)員。同時(shí)，吉塔有了一定基礎(chǔ)后，爸爸帶著他不停地參加各種比賽，在各種任務(wù)中學(xué)習(xí)和成長，不斷戰(zhàn)勝別人，戰(zhàn)勝自己。爸爸第一次帶女兒去參加摔跤比賽，她沒有贏得第一，但是拿了個(gè)“特別獎(jiǎng)”。這場比賽讓她嘗到了獲獎(jiǎng)帶來的榮譽(yù)和尊重，于是她做了選擇，主動(dòng)詢問爸爸：“下次比賽什么時(shí)候？”爸爸告訴女兒，如果你明天贏了，并非自己獨(dú)享勝利，有幾百萬個(gè)像她們一樣的女孩跟你一起得勝，激發(fā)起女兒堅(jiān)持走下去的斗志。

吉塔的世界冠軍夢想，就被拆分成一個(gè)個(gè)階段性的具體目標(biāo)：從摔跤打敗男孩子，到獲得村子里的尊重，再到贏得國家冠軍、世界冠軍……為適應(yīng)高強(qiáng)度的訓(xùn)練，她選擇更強(qiáng)大的競技對手，學(xué)習(xí)更有效的摔跤技巧，反思進(jìn)入大學(xué)后的屢次失敗，從中獲得摔跤的真諦。正是通過爸爸的持續(xù)激勵(lì)，吉塔從摔跤中找到了人生的意義和價(jià)值，爸爸的外在激勵(lì)最終轉(zhuǎn)化為人才的內(nèi)在動(dòng)力。

不用揚(yáng)鞭自奮蹄，正是管理者對人才進(jìn)行激勵(lì)的根本目的。外在激勵(lì)始終是短期的，效果是有限的，只有轉(zhuǎn)化為人才的內(nèi)在激勵(lì)和自我激勵(lì)后，人才的創(chuàng)造性才能真正持續(xù)和長久。如果說精準(zhǔn)管理強(qiáng)調(diào)外在責(zé)任驅(qū)動(dòng)，那么激勵(lì)則注重內(nèi)在使命驅(qū)動(dòng)，責(zé)任和使命是人才創(chuàng)造性發(fā)揮的兩個(gè)基本方法。

把握人才成長三階段

創(chuàng)新型人才是稀缺資源，管理者需要做好對人才創(chuàng)造性的保護(hù)工作，為人才創(chuàng)造出適合發(fā)揮的獨(dú)特環(huán)境和特定氛圍。

一方面，聚焦人才的長處，保護(hù)好人才的創(chuàng)造性。吉塔在摔跤中善于進(jìn)攻，這是吉塔的優(yōu)勢。但國家隊(duì)教練卻忽視了她的優(yōu)勢，過于強(qiáng)調(diào)防守，導(dǎo)致在一些重大賽事中失利。后來，爸爸和教練溝通，說服了教練。最終，吉塔憑借自己的進(jìn)攻優(yōu)勢重獲成功。管理者只有保護(hù)好人才的創(chuàng)造性，因勢利導(dǎo)，人才的創(chuàng)造性才能真正得以發(fā)揮。

另一方面，營造適宜的人才創(chuàng)新環(huán)境。分工創(chuàng)造價(jià)值，人才要發(fā)揮出創(chuàng)造性需要專注，心無旁騖，盡量少被相關(guān)性不強(qiáng)的雜事和瑣事打擾。與創(chuàng)造性直接相關(guān)的工作讓人才去做，其他工作都由管理者和相關(guān)部門去做。

吉塔的爸爸跟自己老婆說的一句話是“以后吉塔不做家務(wù)了”。這在上世紀(jì)80年代的印度農(nóng)村是一個(gè)極其了不起的決定。在印度的世俗文化中，很多小女孩14歲時(shí)必須嫁人，然后終生從事家務(wù)。吉塔是幸運(yùn)的，無論摔跤訓(xùn)練再苦再難，至少擁有了一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)。她們家為吉塔創(chuàng)造了一個(gè)寬松的環(huán)境。另外，摔跤場不允許女孩進(jìn)入，爸爸就在自家地里開辟訓(xùn)練場;長裙及素食不利于訓(xùn)練，就換成短褲改吃雞肉;沒有陪練摔跤毯，就讓自己的侄子做陪練，等等。

創(chuàng)新型人才很多時(shí)候希望工作的環(huán)境更加悠閑，工作時(shí)間和休息時(shí)間沒有明確的界限。所以，不必奇怪在谷歌公司，員工甚至可以帶寵物來上班。能讓員工專注于工作的、方便而且便宜的生活服務(wù)，諸如理發(fā)、看病、洗衣服等，現(xiàn)在成了很多公司普通的福利，照顧、關(guān)心員工變成了公司的義務(wù)和責(zé)任。如果人才耗費(fèi)大量時(shí)間和精力在無足輕重的事情上，必然會(huì)影響創(chuàng)造性發(fā)揮。

管理者要善于根據(jù)人才的成長階段，實(shí)施相應(yīng)地管理和領(lǐng)導(dǎo)方式。一般可以把人才的成長分為三個(gè)階段：幼年期、成長期和成熟期。在幼年期，管理者更多地以管理為主，事無巨細(xì)、親力親為。在成長期，隨著人才自主性和能力的提升，管理者應(yīng)當(dāng)不斷減少管控，轉(zhuǎn)向提供意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)方式更多地以參謀為主。在成熟期，人才通常能夠自我管理、自我激勵(lì)，管理者更多的要放手，藝術(shù)性“缺位”恰恰能夠成就人才。