電商企業(yè)并購

王敏 何衛(wèi)紅

摘要：隨著電商地位的不斷提升，電商巨子們紛紛擴大經(jīng)營版圖，試圖搶占市場先機，并購成為電商企業(yè)爭奪行業(yè)領(lǐng)先地位、搶占市場份額的不二之選。阿里巴巴收購餓了么正是為實現(xiàn)復(fù)合型產(chǎn)業(yè)作出的一項重大決策。本文基于并購環(huán)境、并購動機和并購績效三重角度，重點介紹阿里巴巴的并購動因、并購類型及并購效益，并針對此次并購提出一些思考。

關(guān)鍵詞：電商企業(yè);并購;阿里巴巴;餓了么

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼：A 文章編號：1004-9436（2021）03-0-02

1 研究背景和意義

出于歷史原因及經(jīng)濟原因，中國電商企業(yè)并購雖然起步晚，但發(fā)展勢頭迅猛。由于電商規(guī)模大及交易金額高，中國被認為是電商最活躍的國家。并購全面市場化后，為推動行業(yè)發(fā)展及滿足戰(zhàn)略需要，并購數(shù)不斷創(chuàng)下新高。本文以阿里巴巴收購餓了么為例，探究企業(yè)的并購動因、類型、模式、過程及效益，以供其他試圖提高自身地位的電商企業(yè)參考，提升電商行業(yè)的并購整合能力，同時豐富并購整合體系的內(nèi)容。

2 企業(yè)并購理論

2.1 企業(yè)并購定義

企業(yè)并購重組行為亦稱為企業(yè)并購，同時并購概念也包含兼并、重組、合并、聯(lián)合控股及溢價收購等。并購過程中，企業(yè)充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，通過文化滲透和資金投入運作，實現(xiàn)自身資源的合理配置與重新整合，進一步增強實力，完成資產(chǎn)增值。由于規(guī)模經(jīng)濟、協(xié)同效應(yīng)等概念的不斷深入革新，企業(yè)并購理論加速創(chuàng)新，成為當(dāng)今經(jīng)濟界成長最快的領(lǐng)域之一。

2.2 企業(yè)并購模式及特點

根據(jù)并購雙方所處行業(yè)的異同，并購可分為三種模式。

2.2.1 橫向并購

橫向并購是指并購雙方處于同一產(chǎn)業(yè)的并購。兩者存在直接競爭關(guān)系，如吉利汽車收購沃爾沃。橫向并購在本土并購中占比約50%。

2.2.2 縱向并購

縱向并購是指沿著產(chǎn)品實體流動方向正向或反向進行的并購。兩家企業(yè)并非直接競爭關(guān)系，表現(xiàn)為需求商和供應(yīng)商，比如雅戈爾公司向紡織業(yè)進軍。縱向并購目前較為少見，常見于鋼鐵業(yè)等受原材料成本影響大的行業(yè)。

2.2.3 混合并購

混合并購是一個企業(yè)對生產(chǎn)的產(chǎn)品的性質(zhì)和種類與自身不同的企業(yè)進行的并購行為。從理論上看，多元化的關(guān)鍵要素就是混合，其目的是分散風(fēng)險。隨著時代的進步和技術(shù)的發(fā)展，盲目多元化現(xiàn)象在我國越來越少，混合并購?fù)憩F(xiàn)為強強聯(lián)合，大部分企業(yè)獲得了更高的績效。

3 企業(yè)并購動因

企業(yè)并購動機表現(xiàn)形態(tài)各異，不少電商的并購動機十分復(fù)雜。這意味著并購可能并非出于單一的原因，而是各種原因作用的結(jié)果，主要可從三個角度進行考慮。

3.1 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)

一般來看，合并后的企業(yè)效益應(yīng)該大于未合并的企業(yè)效益，同時能在一定程度上激發(fā)并購方的創(chuàng)造力和自主能動性。并購?fù)ㄟ^整合雙方資源，統(tǒng)一管理多家公司，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。并購大大降低了產(chǎn)品的管理成本，減少了額外支出，一定程度上可以實現(xiàn)管理費用的最低化。

3.2 企業(yè)發(fā)展動機

在市場經(jīng)濟下，為了保證在市場中的優(yōu)先領(lǐng)導(dǎo)地位，企業(yè)首先要保持源源不斷的創(chuàng)造力，以精益求精、不斷更新的產(chǎn)品吸引目標客戶;同時緊抓服務(wù)與售后，形成自己獨特的競爭優(yōu)勢。其次要學(xué)會審時度勢、實事求是，根據(jù)客觀情況保持合適的發(fā)展步伐，切忌過度擴張與盲目投資。

借助對目標企業(yè)的審視與考察，全面掌握被并購方的信息后，并購方能夠盡最大努力規(guī)避并購中可能存在的問題，縮短磨合時間，降低并購風(fēng)險，節(jié)約并購成本。

3.3 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略動機

根據(jù)生命周期發(fā)展規(guī)律，任何企業(yè)的發(fā)展都需要經(jīng)歷萌芽、成長、繁榮、衰敗和退出的階段。對于夕陽型企業(yè)，企業(yè)決策者要未雨綢繆，提前規(guī)劃好長遠發(fā)展的戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)被淘汰前，以并購的方式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與改造。以此為目標進行的企業(yè)并購活動十分普遍，資源互惠和互補短板能夠增強并購方的實力，有效搶占市場先機，進一步鞏固市場地位。

4 企業(yè)并購績效評估

企業(yè)并購績效是指并購結(jié)束后，被并購方收歸并購企業(yè)，通過整合達成并購目的，提升企業(yè)效率。證券市場受政策和國際形勢的影響，主張上市公司建立包括核心競爭力、償債能力、盈利能力三個方面在內(nèi)的績效評價指標體系。

4.1 償債能力

償債能力的強弱對企業(yè)能否正常運行至關(guān)重要。對并購方來說，并購手段不同意味著并購產(chǎn)生的后果不同。收購方完成并購后，首先關(guān)注的就是如何在短期內(nèi)提升償債能力。反映企業(yè)償債能力的指標有資產(chǎn)負債率（負債/資產(chǎn)）、現(xiàn)金負債率（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量/負債總額）等[1]。

4.2 盈利能力

企業(yè)以盈利為經(jīng)營目標。企業(yè)并購的根本目的就是實現(xiàn)利潤最大化。并購這一方式使企業(yè)有望實現(xiàn)利潤最大化或虧損最小化。并購的成功與否，要看實現(xiàn)并購后，公司的盈利能力能否得到提升。反映盈利能力的指標有總資產(chǎn)收益率（凈利潤/資產(chǎn)）、凈資產(chǎn)收益率（凈利潤/平均凈資產(chǎn)）等。

4.3 核心競爭力

盡管企業(yè)能夠以外部推動力獲得極佳資源或充分發(fā)揮專長，然而其核心能力無法隨之生成，競爭優(yōu)勢也無法固定保留。企業(yè)只有“內(nèi)外結(jié)合”，將內(nèi)部固有的優(yōu)勢和以外部途徑獲得的多項資源進行有機整合，才能增強核心競爭力。這一點可以通過市場占有率、市場開發(fā)能力以及產(chǎn)品更新速度等指標反映出來。

5 案例介紹

5.1 并購雙方基本情況

5.1.1 并購方

阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司（簡稱“阿里巴巴”）是一家主要提供電子商務(wù)在線交易平臺的公司，以馬云為首的18人為發(fā)起人，于1999年在杭州創(chuàng)立。

阿里巴巴從事的業(yè)務(wù)品類包含以下幾種：淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服等。

2014年9月19日，阿里巴巴集團在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票代碼為“BABA”。

5.1.2 被并購方

餓了么作為本土餐飲業(yè)最大的O2O平臺之一，以專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)訂餐形式，推動了本行業(yè)的數(shù)字化進程。2015年8月16日，餓了么全新開放APP訂餐配送平臺，利用蜂鳥系統(tǒng)即時配送。在業(yè)績持續(xù)高速增長的同時，公司員工超過15000人。2017年8月24日，餓了么正式宣布合并百度外賣。

2018年10月12日，餓了么強勢入駐阿里巴巴本地生活服務(wù)頻道。

5.2 并購動因分析

5.2.1 阿里巴巴拓寬新零售領(lǐng)域

當(dāng)前“新零售”戰(zhàn)略不斷被阿里巴巴提及。其定義的“新零售”，目標在于將消費者感受直觀化并做成數(shù)據(jù)，達成泛零售模式。收購餓了么之后，在基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品、技術(shù)等方面，阿里巴巴給予餓了么高度配合的資源與響應(yīng)[2]。

資料顯示，在數(shù)據(jù)方面，之前無論是上門服務(wù)還是門店消費，在后臺商家找到的統(tǒng)一是單一層面的數(shù)據(jù)。借助餓了么與口碑的數(shù)據(jù)流和智能系統(tǒng)，餐飲商能夠基于大數(shù)據(jù)作出更準確的業(yè)務(wù)決策，如基于菜品、口味匹配的各渠道消費數(shù)據(jù)的優(yōu)化等。同時，餓了么平臺與阿里業(yè)務(wù)的深度整合，如與零售通、菜鳥等多方合作，可以為供貨商提供更為快捷便利的餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)，大大改善了目前國內(nèi)餐飲行業(yè)供應(yīng)商分散、交易環(huán)節(jié)復(fù)雜、品種繁多的局面。

業(yè)內(nèi)觀點認為，此次并購標志著阿里巴巴對本地生活服務(wù)體系的新升級，包括新零售、新消費與新生活同步升級。這種升級首先反映在對餐飲服務(wù)商的新授權(quán)上。

5.2.2 餓了么打破發(fā)展瓶頸

由于外賣行業(yè)的日益繁榮，我國不少電商巨頭把眼光投向了外賣市場這塊“大蛋糕”。2014年，大眾點評新增外賣頻道，4月后又開始利用紅包、滿減、第二輪免費補貼打響行業(yè)霸主爭奪戰(zhàn)。這類促銷手段反映出外賣平臺擅長把握顧客的消費心理，并利用顧客的消費習(xí)慣和消費行為直擊其內(nèi)心。電商外賣市場的燒錢程度令人咋舌。餓了么以過億月補在“燒錢大戶排名”中位居第二。然而餓了么已經(jīng)進行了從A到F的多輪融資，過快的發(fā)展如同“雙刃劍”，其也因快速擴張受到威脅。

5.3 并購類型和模式

阿里巴巴涉及領(lǐng)域廣，而餓了么主攻餐飲。按產(chǎn)業(yè)分類，阿里屬于縱向并購;同時，阿里巴巴與餓了么為達成各自的目的，在友好協(xié)商的前提下確定并購條件，屬于善意收購。阿里巴巴為了更好地融合餓了么與口碑，采取股權(quán)投資方式掌握公司的控制權(quán)。

阿里巴巴收購餓了么在戰(zhàn)略中屬于兼容互補。目前來看，因為市場飽和以及阿里巴巴自身的電商平臺成熟期已過，其顯然不可能繼續(xù)發(fā)展?；陴I了么自身的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標，單單依靠網(wǎng)絡(luò)訂餐和騎手送餐決定餓了么的盈利模式有其發(fā)展瓶頸。經(jīng)由阿里巴巴的華麗操作，通過跨行并購到發(fā)揮協(xié)同，餓了么迅速實現(xiàn)了從商業(yè)平臺向生態(tài)平臺的華麗蛻變。餓了么背靠阿里這棵“大樹”，除了獲得資金上的支持以及技術(shù)上的幫助，還保持了一定的獨立性，增加了與同類企業(yè)競爭抗衡的籌碼，這無疑是最安全也是最保險的一種舉措[3]。

5.4 并購過程

2016年4月，餓了么分別從阿里和螞蟻金服獲得9億美元和3.5億美元投資。2017年4月，阿里和螞蟻金服共投資4億美元進一步支持餓了么。數(shù)據(jù)顯示，阿里系以32.94%的持股比，成為餓了么的最大股東。

2018年4月6日，阿里宣布聯(lián)合螞蟻金服，以95億美元全資收購餓了么，股權(quán)的變更，使餓了么進一步融入了阿里新零售的戰(zhàn)略體系。

5.5 并購效益分析

5.5.1 并購優(yōu)勢分析

毋庸置疑，阿里巴巴處于電商巨頭行列中。和阿里巴巴相比，餓了么屬于仍處于發(fā)展期的新興產(chǎn)業(yè)的小規(guī)模企業(yè)。在收購餓了么之前，阿里巴巴以“淘點點”為條件企圖收購美團，結(jié)果騰訊捷足先登，一手促成了大眾點評與美團的合并，并成功獲得了一個在O2O市場上份額頗高的新隊友。因此阿里巴巴權(quán)衡利弊后，選擇放棄美團，及時拋出美團股份。另外，餓了么相較于美團、百度糯米，其顯著優(yōu)勢表現(xiàn)為集網(wǎng)絡(luò)、商家和平臺于一體，借助網(wǎng)絡(luò)操縱用戶點單，依靠后臺程序控制配送員的送餐時間，實現(xiàn)增加社會崗位、解決用餐問題的雙贏。阿里巴巴并購餓了么建立在戰(zhàn)略考量的基礎(chǔ)上，以資源扶持后者為其保駕護航。盡管短期內(nèi)阿里巴巴未必收獲巨額回報，但由于阿里資本雄厚，在其扶持下，餓了么今后的發(fā)展也被業(yè)內(nèi)看好[4]。

5.5.2 并購風(fēng)險分析

（1）整合風(fēng)險分析。阿里巴巴此次收購餓了么是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，這就面臨“怎樣整合”的問題。所謂整合，就是企業(yè)并購后對雙方資源進行重新配置，使其融為一體的過程。該過程需要并購雙方不斷適應(yīng)調(diào)整。能否整合直接決定了并購勝利或失敗的結(jié)局。整合不僅是物質(zhì)上的，更是精神上的。阿里巴巴必須從企業(yè)文化上征服餓了么，搶占餐飲O2O領(lǐng)域的高地，這就意味著其必須超脫簡單意義上的融合，這無疑是一個比資源整合更漫長的過程。

（2）財務(wù)風(fēng)險分析。阿里巴巴以12.5億美元現(xiàn)金入股餓了么，這種方法快捷直接，最明顯的優(yōu)勢就是能夠精準控制目標，對于習(xí)慣一家之言、投資即掌握控制權(quán)的阿里來說，實現(xiàn)對餓了么的整合務(wù)必謀求控制和業(yè)務(wù)協(xié)同?？上默F(xiàn)狀來看，阿里巴巴似乎并未達成目的，此種支付方式并非是最佳的選擇[5]。

6 結(jié)語

企業(yè)并購的目的就是獲得發(fā)展所需的資源和能力，增強企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)自身價值。大量投資兼并后，阿里巴巴建立起基于O2O電子商務(wù)平臺的大型電商生態(tài)系統(tǒng)，涵蓋了社交媒體、文化企業(yè)、物流服務(wù)等方面。由于當(dāng)前產(chǎn)業(yè)布局仍處于萌芽狀態(tài)，各產(chǎn)業(yè)部門未建立有效連接，因此實際產(chǎn)生的積極反應(yīng)微乎其微。從阿里巴巴的實踐中可以看出，電商企業(yè)并購需要認識到并購活動和資源整合是相輔相成的，不能獨立實施。

我們也不得不思考當(dāng)前國內(nèi)電商行業(yè)普遍存在的問題，由于“先天不足”——缺乏發(fā)展和成長過程中必要的資金和技術(shù)，普通中小型公司無法與巨頭抗衡，因而可以蟄伏于某一早已計劃在該領(lǐng)域大展宏圖的大型電商企業(yè)，相輔相成，以形成優(yōu)勢互補。

參考文獻：

[1] 閆文婧，顏蘇莉.企業(yè)并購策略及案例分析[J].財會學(xué)習(xí)，2018（20）：220-222.

[2] 石玲娜. HC影視股份公司并購KD傳媒公司項目案例分析[D].華南理工大學(xué)，2014.

[3] 張明.基于安博、新東方、培生等教育企業(yè)的并購模式案例分析[D].電子科技大學(xué)，2013.

[4] 張明敏.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購動機及風(fēng)險分析——以阿里巴巴并購餓了么為例[J].中國管理信息化，2018，21（22）：66-67.

[5] 張啟越，康曉娜.阿里巴巴并購餓了么案例分析與思考[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2019（02）：84-85.

作者簡介：王敏（1995—），女，江蘇泰興人，碩士在讀，研究方向：財務(wù)管理。

何衛(wèi)紅（1971—），女，江蘇泰興人，博士，教授，研究方向：公司治理、財務(wù)管理。