朱桂龍, 溫敏瑢, 王蕭蕭

（1. 華南理工大學 工商管理學院，廣東 廣州 510640；2. 齊魯工業(yè)大學（山東省科學院） 管理學院，山東 濟南 250353）

一、 引 言

創(chuàng)意是創(chuàng)新之源，創(chuàng)意的質量、價值以及采納與否是創(chuàng)新能否實現(xiàn)的前提和關鍵。從廣義上看，創(chuàng)新過程與創(chuàng)意過程相互融合，因此，不少研究將兩者互為等同（Walsh等，2016；Perry-Smith和Mannucci，2017）。但本質而言，創(chuàng)新過程和創(chuàng)意過程，是一個事物發(fā)展的兩個方面，創(chuàng)新過程更強調事物發(fā)展后端的產品化和商業(yè)化過程，創(chuàng)意過程則更強調事物發(fā)展前端，包括思想的來源、倡導與采納。將兩者混為一談，勢必會淡化和削弱對創(chuàng)意過程關鍵機理的深入挖掘和詳細剖析。因此，明確創(chuàng)意過程的階段性特征、參與者特質和互動行為具有重要理論價值。

一線員工由于貼近生產和市場需求，其創(chuàng)意對于企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展至關重要，是企業(yè)汲取新思想、新技術的重要契機和來源。但是，實踐中由于缺乏對創(chuàng)意過程的認知，企業(yè)沒有建立起有效的員工創(chuàng)意篩選流程或制度規(guī)范。理論研究方面，現(xiàn)有研究大多將創(chuàng)意過程分為創(chuàng)意產生和創(chuàng)意采納兩個階段，并關注各階段的影響因素及其差異性（Baer，2012；Anderson，2014）；對創(chuàng)意產生與創(chuàng)意采納之間影響關系的研究，其結果存在較大分歧，有正相關關系（Somech和Drach-Zahavy，2013；Walsh，2016；）和負相關關系（Clegg等，2002），以及“疏遠”關系（Baer，2012；張巍等，2015）。學者們認為造成這一分歧的根源在于創(chuàng)意產生和創(chuàng)意采納之間尚存在未知階段，現(xiàn)有研究缺乏對各階段關鍵參與者及其互動行為，以及跨階段發(fā)展路徑和演化規(guī)律的深度思考，員工創(chuàng)意過程研究有待進一步挖掘和延展（Perry-Smith和Mannucci，2017；朱桂龍和溫敏瑢，2020）。鑒于此，本文擬聚焦于員工自下而上向管理者倡導和推廣創(chuàng)意想法，即創(chuàng)意從產生、細化、倡導到采納的全過程，研究探討這一過程中的關鍵要素及其相互關系機理，并圍繞創(chuàng)意過程的四個階段和三個管理層級，構建員工創(chuàng)意過程的系統(tǒng)分析框架，在此基礎上深度剖析各個階段的發(fā)展特征、關鍵角色和重要舉措。與以往研究相比，論文在以下幾方面取得了一些積極進展：

第一，以往研究大多淡化甚至忽略了創(chuàng)意過程對于組織創(chuàng)新的關鍵作用。本文基于線性視角，將創(chuàng)意過程分為創(chuàng)意產生、創(chuàng)意細化、創(chuàng)意倡導和創(chuàng)意采納四個階段，并逐一細化各個階段的特征、關鍵人物、互動過程和作用機制。第二，與僅關注自下而上的創(chuàng)意過程研究相比，本文強調員工創(chuàng)意過程是自上而下和自下而上共存的復雜情境問題，管理者要在這兩種過程中做出權衡和資源配置，利用現(xiàn)有資源，或是嘗試新機會開辟新市場。第三，在創(chuàng)意過程的不同階段能否獲得關鍵人物的支持是創(chuàng)意能否成功實施的關鍵。本文進一步對員工創(chuàng)意過程涉及的管理者層次進行了劃分，不同層次的管理者在創(chuàng)意篩選時有不同的考量，因而，員工在推廣創(chuàng)意時所采取的影響策略呈現(xiàn)差異化特征。

二、 基礎理論分析

員工創(chuàng)意是來自員工個體的、具備新穎性和有用性的構思或想法（Zhou和Shalley，2010；Bergendahl和Magnusson，2015），是組織持續(xù)創(chuàng)新的源泉和動力。員工創(chuàng)意的類型主要有兩種，一種是突破性創(chuàng)意（radical new idea），即建立在不同科學技術原理之上，能徹底改變組織實踐或產品的新思想；另一種是漸進性創(chuàng)意（improvement new idea），即對現(xiàn)有產品、技術或工作流程進行改進和完善的新想法或建議（Axtell等，2000）。員工創(chuàng)意過程指的是將這些新穎、有用的想法進行細化、倡導，并最終獲得管理者認可和采納，取得組織合法性席位的過程。

對于員工創(chuàng)意過程的研究，目前并未形成系統(tǒng)的理論體系，相關工作主要體現(xiàn)為基于員工創(chuàng)新理論、組織創(chuàng)新采納理論，以及向上影響策略理論對其中一些問題的研究和討論：

（一）員工創(chuàng)新理論

基于員工創(chuàng)新理論，Van de ven（1986）首次強調創(chuàng)意只有被合法化和實施后才能成為創(chuàng)新，隨后Kanter（1988）指出創(chuàng)意到創(chuàng)新的過程是多階段的，創(chuàng)意產生只是其中的一個階段。此后，越來越多的學者就創(chuàng)意從產生到被組織認可、支持和采納過程中涉及的過程和影響因素進行深入探究（Axtell等，2000；Baer，2012；Anderson和Poto?nik，2014等）。其中，Amabile（1988）提出了經(jīng)典的創(chuàng)新過程兩階段理論，即創(chuàng)新過程分為創(chuàng)意產生和創(chuàng)意實施。Janssen（2000）在此基礎上新增創(chuàng)意倡導階段，將創(chuàng)新過程拓展為三個階段。Perry-Smith和Mannucci（2017）將員工自下而上的創(chuàng)新過程分為創(chuàng)意產生、創(chuàng)意細化、創(chuàng)意倡導、創(chuàng)意實施四個階段，其中創(chuàng)意實施涵蓋創(chuàng)意采納、產品化和商業(yè)化三個過程。該模型是目前最前沿的創(chuàng)新階段性模型，對創(chuàng)新過程各階段的定義和特征進行了詳細描述。員工完善創(chuàng)意（創(chuàng)意細化）并主動尋求管理者關注，通過影響管理者的態(tài)度提高創(chuàng)意被選擇的機會（創(chuàng)意倡導）是自下而上與自上而下創(chuàng)新的核心區(qū)別（Kim等，2014），也是員工創(chuàng)意贏得管理者認可、支持和采納的關鍵所在。員工創(chuàng)新的相關研究為我們理解和剖析創(chuàng)意過程的多階段特征提供了理論支撐，但大多數(shù)研究并未談及創(chuàng)意細化和創(chuàng)意倡導的重要作用，亦未深入研判創(chuàng)意過程的關鍵行為者特征和互動關系（Lingo和O’Mahony，2010）。

（二）組織創(chuàng)新采納理論

創(chuàng)意管理由于涉及戰(zhàn)略與市場以及資源配置等眾多因素，具有高度復雜性，其管理效能直接影響組織創(chuàng)新的水平（West，2002），其中，管理者對創(chuàng)意的評估和采納是創(chuàng)意管理的重點。創(chuàng)新采納理論重在剖析組織在篩選創(chuàng)意項目時的一般步驟及其關鍵指標（Lin和Su，2014；林春培和莊伯超，2014）。部分研究深入探討不同層級管理者在評判和采納創(chuàng)意時的顧慮和評價差異，最為經(jīng)典的是Burgelman（1983）提出的B-B模型。該模型基于戰(zhàn)略過程理論，圍繞多元化企業(yè)（internal corporate venturing，ICV）活動及新業(yè)務形成問題，將決策者分為新業(yè)務團隊管理者、新產品開發(fā)部管理者和公司層管理者三種，分別探索不同層次管理者在面對初期自主創(chuàng)新活動時的角色和決策差異。但B-B模型的基本分析單位是戰(zhàn)略行動，不是組織中的個體，無法關注和剖析員工影響策略的選擇和使用問題；同時，B-B模型認為資源是企業(yè)的固有屬性，并未探索資源的潛在價值及其利用問題。

管理者是否采納創(chuàng)意的關鍵指標是對創(chuàng)意方案進行有用性和易用性評定，其中，有用性指的是創(chuàng)意提高組織績效的程度，易用性則是在組織中使用創(chuàng)意的容易程度（Venkatesh和Davis，2000）。創(chuàng)新采納過程中創(chuàng)意方案評估和采納階段與我們所關注的創(chuàng)意采納內涵一致，不同的是，創(chuàng)新采納的創(chuàng)意來源可以是組織內、組織外以及合作創(chuàng)新（余傳鵬和張振剛，2015），而本文的創(chuàng)意采納指對組織內員工創(chuàng)意的采納，采納的主體是組織，采納的創(chuàng)意類型是技術類創(chuàng)意。組織創(chuàng)新采納的研究引導我們關注管理者在創(chuàng)意過程中的關鍵“守門人”角色，不同管理者在篩選和管理創(chuàng)意時有不同的考量和評判標準，但員工如何針對管理者特質采取不同的說服行為則并未深入探索。

（三）向上影響策略理論

向上影響策略指的是員工如何采取不同的主動性行為和影響策略，以獲得管理者對其創(chuàng)意想法的支持和認可（Yukl等，2008；Lee等，2017）。管理者在面對自下而上的員工創(chuàng)新時，往往會選擇拒絕或忽視該創(chuàng)意，學者們對此給出了四種原因：一是管理者存在有限理性和路徑依賴，即傾向于應用他們現(xiàn)有的框架和經(jīng)驗來評估新的想法，這會影響他們識別和評價創(chuàng)造性想法的過程。Berg（2016）研究發(fā)現(xiàn)，與“創(chuàng)新者”角色相比，管理者角色限制了個人的發(fā)散思維，限制了他們對創(chuàng)造力的評價；二是不確定性規(guī)避，Mueller等（2012，2018）研究表明，管理者對新思想中不確定性的規(guī)避態(tài)度不利于他們對創(chuàng)造性思維的承認；三是管理者的時間和注意力都是稀缺資源，他們會選擇性注意那些與組織戰(zhàn)略目標一致的，或是與他們專業(yè)和熟悉領域相關的創(chuàng)意（韓雪亮和王霄，2015）；四是組織資源有限，很難說服管理者將有限的資源用在不熟悉甚至與組織戰(zhàn)略方向不一致的項目（Lu等，2019）。此時，下屬能否通過一系列主動性行為和影響策略引起管理者對創(chuàng)意的興趣，影響甚至改變他們對創(chuàng)意的態(tài)度和評價至關重要（Schriesheim和Hinkin，1990；Yukl等，2008）。向上影響策略理論的研究為員工如何推廣創(chuàng)意想法提供了多種有益思考，但針對創(chuàng)意過程的不同階段該采取何種影響策略則并未討論。

創(chuàng)意從產生到采納是一個涵蓋創(chuàng)意產生、細化、倡導和采納的多階段過程，各階段彼此關聯(lián)互為補充。其過程管理需要處理諸如項目目標與組織目標、短期績效與長期發(fā)展、現(xiàn)有戰(zhàn)略和新興項目等一系列矛盾與沖突，以及組織的創(chuàng)新氛圍、中層管理者和員工等多層次因素的跨層影響，具有高度復雜性。創(chuàng)意過程的階段性和高度復雜性，要求我們對其中的問題研究分析也必須從全過程和系統(tǒng)整體上加以統(tǒng)籌考慮。有鑒于此，論文擬在詮釋從創(chuàng)意產生到創(chuàng)意采納這一員工創(chuàng)意過程關鍵要素及關系機理基礎上，基于全過程和系統(tǒng)整體視角，研究構建一個員工創(chuàng)意過程系統(tǒng)分析框架。

三、 員工創(chuàng)意過程關鍵要素及機理分析

員工創(chuàng)意過程既要把握不同發(fā)展階段的特征和關鍵影響因素，也要探尋和展現(xiàn)不同層次管理者的角色和決策差異；尤其重要的是，考慮員工如何通過不同的影響策略，在創(chuàng)意發(fā)展的不同階段說服管理者接受創(chuàng)意，進而推動創(chuàng)意想法轉化為新產品的動態(tài)過程?；诠芾碚叩牟煌瑢哟魏蛣?chuàng)意過程的不同階段構建員工創(chuàng)意過程二維矩陣模型，以動態(tài)展現(xiàn)其間沖突、博弈、平衡和融合的過程。

本文關注創(chuàng)意從產生到采納的過程，不包括創(chuàng)意采納后的產品化和商業(yè)化。根據(jù)Perry-Smith和Mannucci（2017）對創(chuàng)新過程的階段性劃分標準，將員工創(chuàng)意過程劃分為四個階段，分別是創(chuàng)意產生階段、創(chuàng)意細化階段、創(chuàng)意倡導階段和創(chuàng)意采納階段。

（一）創(chuàng)意產生階段：項目目標與組織目標的沖突

在創(chuàng)意產生階段，高層管理者制定總體戰(zhàn)略和方向，通過設立競爭優(yōu)先級順序，合理分配組織資源（Kim和Arnold，1996；Kim等，2014）。此時，員工面臨的第一個挑戰(zhàn)是如何說服一線管理者采納新想法。當創(chuàng)意與組織戰(zhàn)略不一致時，項目目標與組織目標沖突，組織的技術、知識存量難以支撐創(chuàng)意的發(fā)展，甚至受到管理者的抵制（參見圖1）。論文從管理者的角色和決策以及員工影響策略選擇兩個方面，對造成項目目標與組織目標沖突的主要參與者、原因和關鍵行為進行詳細剖析。

管理者的角色和決策：與高層管理者和中層管理者不同，一線管理者通常擁有獨特的技術知識、市場、顧客、技術和競爭者等詳細信息，主要負責產品與服務的生產，有進行任務分配和將有價值的創(chuàng)意向中層管理者提議的職能（Perry-Smith和Mannucci，2017；Kim等，2014）。在篩選創(chuàng)意時，他們更關注外部環(huán)境對組織產生的影響以及新的技術、市場機會。如Burgelman（1983）在探索公司內部創(chuàng)業(yè)（ICV）過程時強調，高層管理者在資源有限的情況下，通過設立競爭優(yōu)先級順序，引導資源流向與現(xiàn)有戰(zhàn)略方向一致的項目，誘導創(chuàng)新。而中層管理者會把時間、資源、精力統(tǒng)一放到高管誘導的戰(zhàn)略方向上。對于一線管理者，他們會根據(jù)自身對市場、技術、顧客需求和偏好等信息和經(jīng)驗的綜合把握，對是否采納員工創(chuàng)意項目做出決策。魏文川（2008）選取武漢市一家有50多年歷史的國有改制企業(yè)進行實證研究后發(fā)現(xiàn)，一線管理者在向中層管理者推薦業(yè)務時需要展示新業(yè)務活動成功的基礎與合理性，其中包括了創(chuàng)意的市場需求、技術可行性和資源可得性等要素。Kannan-Narasimhan和Lawrence（2018）對硅谷14家公司的創(chuàng)新者和他們的決策者進行了138次采訪后發(fā)現(xiàn)，一線管理者更多關注的是創(chuàng)意本身的新穎性和有用性。又如聯(lián)想集團高級副總裁高嵐在介紹聯(lián)想內部員工創(chuàng)新激勵機制——“小強創(chuàng)新”平臺時強調，決策者在對創(chuàng)意進行初步篩選時，更看重項目本身的技術前瞻性和市場競爭力，而非項目是否與智能硬件領域相關。

向上影響策略選擇：基于一線管理者的職能和角色定位，他們在篩選創(chuàng)意時，更關注創(chuàng)意本身的市場價值，以及能否利用現(xiàn)有技術和市場來實現(xiàn)（Day，2007；Rietzschel，2010）。為了獲得一線管理者的支持和認可，員工通過合理說服的方式，用數(shù)據(jù)、圖表、事實和邏輯詳細刻畫創(chuàng)意對組織盈利能力、市場份額、組織形象和聲譽等提高的重要作用（Dutton等，2001）。以經(jīng)典的3M公司便利貼為例，發(fā)明便利貼的員工為了說服管理者采納該創(chuàng)意，將自己的電話置于自動轉接狀態(tài)，凡有購買便利貼需求的來電都轉接給管理者，以此讓主管意識到便利貼的龐大市場需求，最終實現(xiàn)了新產品的商業(yè)化。

圖1 創(chuàng)意產生階段項目目標與組織目標的沖突

（二）創(chuàng)意細化階段：資源配置與績效提升的博弈

在創(chuàng)意細化階段，創(chuàng)意已得到一線管理者的支持，組成創(chuàng)意團隊，開始爭取中層管理者對項目的認可（Burgelman，1983）。中層管理者承擔起保障事業(yè)部利潤提升和持續(xù)發(fā)展的職責，需要對資源配置做出最優(yōu)決策，以期用最少的投入獲取最大的績效（Burgelman，1996）。新創(chuàng)意項目能為顧客帶來獨特價值，對市場而言，有較高的期望績效。但與組織戰(zhàn)略目標不一致的項目，并不一定帶來部門績效的提升，短期內會增加部門經(jīng)營壓力和風險，中層管理者面臨現(xiàn)有戰(zhàn)略和新興項目間的博弈和選擇（參見圖2）。論文從管理者的角色和決策以及員工影響策略兩個方面，對資源配置與績效提升博弈過程的主要參與者、原因和關鍵行為進行詳細剖析。

管理者的角色和決策：中層管理者在創(chuàng)意篩選過程中起承上啟下的作用，擁有高層管理者賦予的組織權力。由于高層管理者難以準確評價新想法的技術和經(jīng)濟價值，有時需要依賴中層管理者做出資源分配的決策，即授權（魏文川，2008）。中層管理者在現(xiàn)有戰(zhàn)略和新興項目的博弈和選擇過程中，以創(chuàng)意是否選擇公認的優(yōu)勢資源為關鍵決策依據(jù)（Kannan-Narasimhan和Lawrence，2018），以期減少購買新材料或投資新技術的不確定性和風險性。例如Noda和Bower（1996）通過研究美國US WEST和BellSouth電信公司面臨相同新業(yè)務機會而做出不同戰(zhàn)略承諾的案例發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略環(huán)境影響中層管理者的決策選擇，若新想法與組織資源的關聯(lián)度和匹配度較高，中層管理者對它的信心和積極性更高。在這一階段，雖然高層管理者并不直接參與互動過程，但仍主導著組織的戰(zhàn)略發(fā)展方向，通過戰(zhàn)略誘導和設定競爭優(yōu)先級順序來影響中層管理者的決策。

向上影響策略選擇：鑒于中層管理者在評判創(chuàng)意項目時，更關注項目與組織現(xiàn)有資源的相關度和可利用程度，員工在完善創(chuàng)意并說服管理者時，應強調創(chuàng)意與組織優(yōu)勢資源（包括市場、技術、人才、社會網(wǎng)絡等有形或無形資源）的聯(lián)系，通過對熟悉資源的深度利用，幫助決策者理解新想法并相信其可行性。Zhou等（2019）在對創(chuàng)意評估影響因素進行歸納和梳理時指出，創(chuàng)意與現(xiàn)有知識的關聯(lián)度和連續(xù)性是影響決策者評估創(chuàng)意性質和效益的重要維度。谷歌員工在推廣創(chuàng)意時，善于利用兩種渠道增強決策者對創(chuàng)意的認可度，一是通過全員TGIF大會全面了解企業(yè)的戰(zhàn)略、資源情況及最新的產品和決策信息，以便將創(chuàng)意與資源優(yōu)勢相結合；二是通過OKR考核系統(tǒng)進行信息公開，在共享和宣傳創(chuàng)意的過程中，讓決策者看到創(chuàng)意在組織中的影響力，以提高他們的采納意愿。

圖2 創(chuàng)意細化階段資源配置與績效提升的博弈

（三）創(chuàng)意倡導階段：項目發(fā)展與公司戰(zhàn)略的平衡

創(chuàng)意倡導階段，創(chuàng)意項目團隊已獲得一線和中層管理者的支持和資源，并努力爭取高層管理者的認可和采納。高層管理者是公司戰(zhàn)略方向的把控者，負責整體戰(zhàn)略資源的配置工作，由其判斷企業(yè)從哪些項目中撤資，以及向哪些新業(yè)務轉移已有的能力和資源（Mueller等，2018）。發(fā)展與戰(zhàn)略不一致的項目能為組織帶來新的市場機會和競爭能力，但亦將占用公司用以發(fā)展已有競爭業(yè)務的資金和資源，帶來較大的投資風險和管理難度，高層管理者面臨如何協(xié)調自上而下和自下而上項目，以實現(xiàn)內部平衡和決策最優(yōu)的難題（參見圖3）。論文從管理者的角色和決策以及員工影響策略選擇兩個方面，對平衡項目發(fā)展與公司戰(zhàn)略過程的主要參與者和關鍵行為進行詳細剖析。

管理者的角色和決策：創(chuàng)意倡導階段，創(chuàng)意已得到中層管理者的支持，形成業(yè)務部或項目部。高層管理者通過協(xié)調戰(zhàn)略意圖、協(xié)同決策、跨部門協(xié)調等方式，尋找最有利于組織發(fā)展的項目組合和資源配置方式（Benford和Snow，2000； Kaplan，2008）。中層管理者在支持項目的過程中押上了自己的名聲和判斷力，也形成了高層對他的評價標準（Burgelman，1996）。考慮到創(chuàng)意未必受到高層的青睞，項目團隊在高層未知或未許可的情況下，進行未經(jīng)授權的銷售實踐和努力，即越軌創(chuàng)新（bootlegging）（Augsdorfer，2005；Criscuolo等，2014）。中層管理者通過提供大量內部測試和外部市場數(shù)據(jù)，向高管證明創(chuàng)意能夠調動組織資源的潛在價值，擁有市場潛力和應用前景，并說服高管將更多的資源分配給新項目。

圖3 創(chuàng)意倡導階段項目發(fā)展與公司戰(zhàn)略的平衡

向上影響策略選擇：創(chuàng)意倡導的過程是一個尋求支持、建立聯(lián)盟、談判與游說的社會政治過程（Howard-Grenville，2007；Baer，2012）。在說服高層管理者的過程中，中層管理者以具體的方式描繪出公司業(yè)務發(fā)展新領域所包含的內容和意義，并逐漸使高層確信目前的公司戰(zhàn)略需要變化。同時，挖掘已有資源的潛在價值和用途，使公司管理層看到創(chuàng)意項目的資源可得性、方案可行性及對企業(yè)發(fā)展的重要推動作用，以獲得他們對創(chuàng)意項目的認可和支持（Kim等，2014）。眾所周知，英特爾是一家無懼蛻變的企業(yè)。20世紀80年代，當高層管理者仍試圖尋找方法挽救主營儲存器業(yè)務時，中層管理者們已在日常決策中逐步縮減儲存器業(yè)務，將資源投入到微處理器等獲利產品上，最終八家硅片廠真正從事儲存器生產的只剩下一家。中層管理者自發(fā)將資源集中投向微處理器的做法使安迪·格羅夫認識到了業(yè)務轉移的戰(zhàn)略重要性，最終將公司的業(yè)務重心轉向微處理器，引領英特爾走向最快增長的時期。

（四）創(chuàng)意采納階段：項目目標與組織目標的融合

高層管理者已做出采納創(chuàng)意項目的決定，為更好地幫助創(chuàng)意項目進行產品化和市場化，高層管理者賦予其合法性席位，通過調整組織目標和考核體系，促進項目目標與組織目標的融合，將創(chuàng)意項目的發(fā)展和實施提上議程（Christensen等，2008；Kannan-Narasimhan和Lawrence，2018）。

在創(chuàng)意采納階段，創(chuàng)意團隊已說服高層管理者重建組織目標體系，在資源重置和新資源獲取的過程中，利用新項目為組織客戶提供獨特的價值，進一步提升組織的競爭力和市場地位（Barney，1991）。中層管理者和一線管理者主要做“后勤”工作，前者負責各部門的協(xié)調工作，包括資源和人員分配等，后者則負責創(chuàng)意產品技術和內容的完善和優(yōu)化（參見圖4）。

高管或高管團隊發(fā)揮著“內部促進者”和“關鍵守門人”的角色（Heyden等，2018），在做出創(chuàng)意采納決策后，為進一步發(fā)展新項目，高管積極促進項目目標與組織目標的多方面融合，將項目目標與項目預算分別納入組織考核體系和預算體系。為了更好地實現(xiàn)目標和完成任務，高管團隊會考慮建立職能團隊，如McDonough（2001）通過對美國產品開發(fā)管理協(xié)會（PDMA）下屬112家企業(yè)進行調研后得出，97%的公司在其新產品開發(fā)過程中應用了跨職能團隊。另外，通過對項目部進行充分授權，給予項目團隊更多的自主權和靈活性，更大程度地調動團隊成員的積極性和主動性，為推動創(chuàng)意實施提供動力和支撐。

圖4 創(chuàng)意采納階段項目目標與組織目標的融合

綜上所述，論文以員工創(chuàng)意產生、細化、倡導和采納四個階段為橫軸，以一線、中層和高層管理者三個決策層次為縱軸，構建二維分析矩陣，并深度刻畫和詮釋管理者的不同角色和決策行為，以及員工采取影響策略對創(chuàng)意評價的重要作用，從而系統(tǒng)揭示員工創(chuàng)意從產生到采納過程的內在機理。

四、 員工創(chuàng)意過程分析框架

本文基于經(jīng)典理論和模型，以三個管理層和四個階段組合成3×4的矩陣，構建員工創(chuàng)意過程的整合模型。從各階段的關鍵決策者、關鍵行為及互動關系角度分析：在創(chuàng)意產生階段，創(chuàng)意項目由一線管理者進行評估并做出決策，員工將創(chuàng)意與組織當前的技術和市場需求相聯(lián)系，能提高一線管理者對創(chuàng)意可行性和市場潛力的感知和認可；在創(chuàng)意細化階段，由中層管理者在現(xiàn)有項目和新業(yè)務之間進行權衡和考量，做出資源配置和創(chuàng)意篩選的決策，創(chuàng)意項目若選擇組織中公認的優(yōu)勢資源，則更易獲得認可；在創(chuàng)意倡導階段，高層管理者需要考慮各部門優(yōu)質項目發(fā)展與公司整體戰(zhàn)略發(fā)展的平衡，通過協(xié)調戰(zhàn)略、協(xié)同決策和跨部門協(xié)同等方式實現(xiàn)決策最優(yōu)，創(chuàng)意項目若能挖掘和使用已有資源的潛在價值，則更易實現(xiàn)協(xié)同和被認可；在創(chuàng)意采納階段，員工創(chuàng)意已成功地被高層管理者采納，獲得合法性席位，為促進創(chuàng)意實施，高層管理者積極實現(xiàn)項目目標與組織目標的多方面融合，經(jīng)過多年的發(fā)展，少數(shù)創(chuàng)意項目甚至會成為公司的主營業(yè)務方向，調整乃至改變原有的戰(zhàn)略方向（參見圖5）。

圖5 員工創(chuàng)意過程的關鍵要素及關系機理

從跨階段的發(fā)展軌跡上看：（1）階段劃分情況及其作用：現(xiàn)有研究大多將創(chuàng)意過程分為創(chuàng)意產生和創(chuàng)意采納，并深入挖掘各階段的影響因素及其差異性（Shalley等，2004；Baer，2010；Yuan和Woodman，2010）；部分研究探索兩個階段的影響路徑和作用機理（West，2002；Baer，2012），但始終未能說明創(chuàng)意產生之后，為何難以獲得管理者的認可，以及如何可以提升創(chuàng)意采納率的問題（朱桂龍和溫敏瑢，2020）。本文將員工創(chuàng)意過程分為創(chuàng)意產生、創(chuàng)意細化、創(chuàng)意倡導和創(chuàng)意采納四個階段，其中，創(chuàng)意細化和創(chuàng)意倡導階段是員工推廣創(chuàng)意的核心過程。員工通過爭取和贏得中層及高層管理者的青睞，獲得發(fā)展創(chuàng)意所需要的人才、資金、資源、關系網(wǎng)絡等，為培養(yǎng)和推動想法實施奠定基礎。

（2）管理者的角色與員工向上影響策略的互動選擇：當員工將創(chuàng)意向一線管理者提議時，他們更多地考慮創(chuàng)意本身的可行性（如創(chuàng)意本身是否有市場價值，能否利用已有的技術和市場來實現(xiàn)，前景如何）（Day，2007；Rietzschel，2010）；當創(chuàng)意得到一線管理者的支持，向中層管理者提議時，他們比較關注資源可得性（如組織有無現(xiàn)成的人才、資源可以利用，有無資金可以支持）（Day，2007；Correa和De Moura Ferreira Danilevicz，2015），當創(chuàng)意得到中層管理者支持，向高層管理者提議時，他們更傾向于從戰(zhàn)略匹配度來謀略（如能否調動起組織的潛在冗余資源？創(chuàng)意與企業(yè)的愿景和理念能否融合？）。如果創(chuàng)意足夠好，甚至還能改變組織的愿景，使高層管理者關注到組織從未嘗試或容易忽略的戰(zhàn)略方向（Vaara和Whittington，2012）。

（3）沖突、博弈、平衡和融合的演化過程：員工創(chuàng)意過程是自下而上為主導，伴隨自上而下戰(zhàn)略導向的資源配置和互動過程。在創(chuàng)意向上推廣和演進過程中，自上而下的現(xiàn)有戰(zhàn)略方向與自下而上的自主創(chuàng)新方向在不斷碰撞和協(xié)商中呈現(xiàn)出沖突、博弈、平衡和融合的發(fā)展軌跡（參見圖6）。在創(chuàng)意產生階段，自上而下占主導地位，自下而上的員工創(chuàng)意處于雛形期，缺乏各方面的資源和支持。由于其目標與組織目標相沖突，一線管理者基于自上而下的戰(zhàn)略導向，往往容易拒絕創(chuàng)意。在創(chuàng)意細化階段，創(chuàng)意獲得一線管理者支持，組成創(chuàng)意團隊，獲得少量資金和資源。由于發(fā)展自下而上的創(chuàng)意項目將占用自上而下項目的資源，中層管理者在短期部門績效與未來期望績效之間進行權衡和博弈。在創(chuàng)意倡導階段，創(chuàng)意獲得中層管理者支持，成為創(chuàng)意項目，贏得大量的人才、資金和關系資源。自下而上的創(chuàng)意項目已成為組織不可忽視的存在，擁有組織成員以及關鍵成員的認可和支持，高層管理者不得不考慮是否接受這一創(chuàng)意，以及如何平衡和協(xié)調自上而下和自下而上之間的資源配置和戰(zhàn)略調整問題。在創(chuàng)意采納階段，創(chuàng)意項目已獲得高層管理者的采納，在組織中擁有合法性席位，其實施和發(fā)展目標融入組織目標，成為推動組織發(fā)展的重要力量。

圖6 員工創(chuàng)意過程的沖突、博弈、平衡和融合

五、 研究結論

本文圍繞員工創(chuàng)意演進發(fā)展四個階段，從一線、中層和高層三個管理層級，分別闡釋了創(chuàng)意過程各個階段管理者的角色和決策差異、員工影響策略選擇等關鍵要素，以及員工創(chuàng)意從產生到采納過程的內在機理。在此基礎上，對這一過程的沖突、博弈、平衡和融合的演化規(guī)律進行了系統(tǒng)探討，研究構建了員工創(chuàng)意過程的系統(tǒng)分析框架（參見圖7）。研究結論如下：

第一，員工創(chuàng)意演進發(fā)展不同階段，不同層級管理者的角色差異，以及員工行為主動性對創(chuàng)意評價產生重要影響。在創(chuàng)意產生階段，一線管理者強調創(chuàng)意的技術和市場價值，凸顯創(chuàng)意與組織當前的技術和市場需要是關鍵；在創(chuàng)意細化階段，中層管理者強調資源的可獲得性和創(chuàng)新可行性，建立創(chuàng)意與組織優(yōu)勢資源的聯(lián)系是關鍵；在創(chuàng)意倡導階段，高層管理者強調創(chuàng)意的潛在價值和匹配性，挖掘創(chuàng)意與組織資源潛在價值和用途的聯(lián)系是關鍵；在創(chuàng)意采納階段，創(chuàng)意已獲得合法性席位，將項目目標與組織目標深度融合是創(chuàng)意項目成功實施的關鍵。

第二，員工創(chuàng)意演進發(fā)展四個階段緊密相連，互為一體，這其中創(chuàng)意細化和創(chuàng)意倡導十分關鍵。創(chuàng)意產生階段是創(chuàng)意過程的早期階段，受個體和團隊影響較多；創(chuàng)意采納是創(chuàng)意過程的后期階段，受團隊和組織影響較多；創(chuàng)意細化和創(chuàng)意倡導是推動創(chuàng)意發(fā)展的重要階段，是員工爭取中層管理者和高層管理者認可和支持、推動創(chuàng)意發(fā)展的關鍵。通過將創(chuàng)意與組織優(yōu)勢資源以及現(xiàn)有資源的潛在價值相聯(lián)系，能提高管理者對創(chuàng)意適用性和可行性的感知，進而提升創(chuàng)意采納率。

第三，員工創(chuàng)意演進發(fā)展是一個員工自下而上合法性資源探求，與企業(yè)戰(zhàn)略導向下自上而下資源配置的互動和融合過程。在員工向各層級管理者推廣和倡導創(chuàng)意項目的過程中，在不斷碰撞和協(xié)商中呈現(xiàn)出沖突、博弈、平衡和融合的演化軌跡。通過四個階段演進發(fā)展，篩選出的員工創(chuàng)意在獲得組織資源支持基礎上，伴隨其創(chuàng)新發(fā)展或將成為新業(yè)務戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展帶來新的競爭力和前景。

第四，以員工創(chuàng)意產生、細化、倡導和采納四個階段為橫軸，以一線管理者、中層管理者和高層管理者三個決策層次為縱軸構建的二維分析矩陣，為詮釋員工創(chuàng)意演進發(fā)展過程及其關鍵要素和互動機理提供了一個系統(tǒng)分析框架?；谶@一框架，論文基于動態(tài)演化視角， 揭示了員工創(chuàng)意過程中呈現(xiàn)的“項目目標與組織目標沖突—資源配置與績效提升博弈—項目發(fā)展與公司戰(zhàn)略平衡—項目目標與組織目標融合”的演進路徑。

圖7 員工創(chuàng)意過程的分析框架

論文研究為解答“為何管理者渴求創(chuàng)新但卻又往往拒絕創(chuàng)意”“大量的創(chuàng)意產生后，只有極少部分能成為組織創(chuàng)新，創(chuàng)意轉化率為何如此低”以及“在創(chuàng)意過程中，自上而下的戰(zhàn)略方向與自下而上的自主創(chuàng)新呈現(xiàn)何種關系和變化規(guī)律”等問題提供了一個理論解釋。