田冬

摘要“十四五”開局，集團學校面臨尋找高位發(fā)展新增長點的重大命題。從制度創(chuàng)新、課程供給、教師發(fā)展、協同育人等方面，尋找優(yōu)質集團學校再出發(fā)的目標、朝向和發(fā)力點。

關鍵詞“十四五”規(guī)劃；集團化辦學；制度創(chuàng)新；課程供給；教師發(fā)展；教育協同

中圖分類號G62

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2021）03-0015-03

在集團化辦學深入推進的背景下，如何為優(yōu)質集團學校尋找高位發(fā)展新的增長點，是“十四五”時期需要進一步探討的重大命題。遼寧省沈陽市沈河區(qū)文藝路第二小學（以下簡稱“文藝二小”）實施名校集團化辦學十余年來，以“一強帶多弱，全員、全納”的集團組建模式，先后與五所相對薄弱的小學合并重組，興建、托管三所幼兒園，從一校一部變?yōu)橐恍Ｆ咧?、五部、三園，師生逾萬人，成為沈陽市最大的公辦小學優(yōu)質教育集團。

十余年來，通過實施集團重組和品牌增值戰(zhàn)略，文藝二小教育集團已實現了越大越強的基本目標，但重組所激發(fā)出的發(fā)展勢能也趨于衰減，培育新的增長點迫在眉睫。近些年，政府強力推動義務教育的普惠、公平與均衡，已往傾向于優(yōu)質（熱點）學校的隱性政策和“潛規(guī)則”均被蕩除。我們在新時代的背景下關注集團的高位發(fā)展，應著力于以追求教育現代化為特征的學校創(chuàng)新，而非一般意義上的對某些工作的“進一步加強”。高位發(fā)展的增長點是客觀存在但非自然顯現的，需要我們自覺地去發(fā)現、培育，并經歷一個從隱性到顯性、從微小到強大的過程?；谏鲜霰尘?，我們在“十四五”開局之際，對優(yōu)質集團高位再出發(fā)的若干問題進行了一些更深入的思考與討論。

一、制度創(chuàng)新：由工具導向到目標導向

在從單體學校到集團化辦學的過程中，我們不可避免地會經歷一個制度的強化期，通過邊界清晰的種種制度，鋪陳規(guī)則、解決問題、放大優(yōu)勢、化解矛盾。但由于在集團化初期，我們對在千頭萬緒中會生成哪些問題難以有足夠的預判，因此很多制度都是隨用隨建，針對性強而普遍性弱、剛性強而柔性弱。所以，我們“十四五”制度創(chuàng)新的基本目標是：從快刀斬亂麻式的單純的工具導向，走向可以支撐可持續(xù)發(fā)展的目標導向，使集團的制度體系能夠“通經絡、明耳目、強免疫”。

其一，共治之治在于預前發(fā)力。這里所說的“共治”分兩個層次：一是集團的內部循環(huán)，二是學校與社會力量的內外交互。集團學校要行穩(wěn)致遠，必須做到“預則立”。對內，就是要提高規(guī)劃水平，避免大船頻轉向；對外，就是要真正消除圍墻意識，充分發(fā)揮家長共治委員會、顧問委員會、仲裁委員會等共治機構的作用，改變傳統的就事論事的模式，從制度上解決讓共治力量預前介入、預先發(fā)力的問題，從五年規(guī)劃到學期計劃，從硬件改造到學術建設……真正把共治力量的智慧嵌入集團高位發(fā)展的每一個重要環(huán)節(jié)中。

其二，團隊之治在于雙位領航?，F在，我們的集團校管理團隊是典型的雁陣編隊模式，有四方面效能：一是依托“條塊相輔，扁平布陣”的管理架構，實現系統貫通、快速響應；二是依托總校長對橫縱兩個雁陣的雙軌領航，實現全面統籌；三是各校區(qū)（部）配備完整的管理團隊，實現校部擔責；四是各執(zhí)行校長不僅是校部“塊”上工作的負責人，還從“條”（六大業(yè)務中心）上分管集團某“條”工作，分中有合。這種模式無疑有很多優(yōu)點，但我們也發(fā)現，條塊雙責、分中有合的設計預期雖好，但在具體執(zhí)行上卻有收縮之勢：重“塊”輕“條”、重本位輕換位的問題不時出現。這種收縮容易使集團功能退化，埋下各自為政的隱患。

經過深入研究我們發(fā)現：“塊”狀思維傾向于日常管理，“條”狀思維傾向于業(yè)務研究；“塊”上便于指揮，“條”上難在協調。所謂重“塊”輕“條”，實質是思想惰性使然。而集團要實現高位發(fā)展，所有管理者都必須坐“塊”望“條”，準確切換，雙位領航。如此，集團工作才能做到“橫看成嶺側成峰”。

其三，學術之治在于化虛為實。與定大事、保運轉的一些剛性制度相比，學術制度天性偏“軟”，容易落入要么被虛化、要么被僵化的境地。我們認為，未來集團學校高位發(fā)展的核心特征不是追逐硬件的高大上，而是追求教育思想和學術行為的現代化，因此，學術制度必須化虛為實。一是以學術之手規(guī)劃學校發(fā)展，改變先實踐探索后理論包裝的模式，以定向有效的課題研究為軸心，研制“十四五”規(guī)劃。二是以學術之手解決高利害的難點問題，將諸如職稱評定、教師評價等工作的核心環(huán)節(jié)交由學術委員會負責。三是以學術之手督導學術研究，確保研究質量，杜絕虛假繁榮，將“證書有用、功能無用”的所謂課題全部剔除。

二、課程供給：由統一配給到自主選擇

集團化辦學是教育領域的一種供給側改革。政府在通過“三板斧”強力搭建供給渠道的同時，也為集團校留下了謀求內涵發(fā)展的廣闊空間。為了滿足人民群眾對教育更高質量、更多樣化的需求，我們必須將以課程為中心的教育供給側優(yōu)化作為集團未來發(fā)展新的增長點。

其一，“文武雙全”的課程產品系。文藝二小現有的“雙三階責任課程體系”是歷經20年課改實踐不斷完善的課程產品。我們在實行集團化辦學后，在繼承、重整各校區(qū)課程的同時，課程原有的問題也被放大：培養(yǎng)聽說讀寫、藝術表達等偏“文”的課程較強，而培養(yǎng)科學素養(yǎng)、思維品質等偏“理”的課程較弱。這一問題產生的原因是多方面的，如社會環(huán)境、課程資源、效果導向等。我們認為，集團高位發(fā)展的課程供給既要面向現實需求，更要以教育的專業(yè)品質引導需求。因此，集團“十四五”課程建設在保持原有優(yōu)勢的基礎上，將重點強化學生邏輯思維與創(chuàng)新能力的培養(yǎng)、技術思維與操作能力的培養(yǎng)、身體素質與抗病防病能力的培養(yǎng)等。這種“文武雙全”的課程目標將帶動集團課程資源儲備、開發(fā)與供給的全面升級。

其二，因地制宜的課程生產鏈。我校的集團化不是單一的從中心向四周輻射的布局，而是從西（母體校塊區(qū)）向東（東校塊區(qū)）跨越的布局。這種物理距離的背后，是老城區(qū)與新城區(qū)文化品質、城市樣態(tài)、產業(yè)布局、居民結構等方方面面的區(qū)別，加之教師、設備等校內資源的不同，導致東西兩個片區(qū)在課程開發(fā)方面的差異。如果說前一階段我們更強調課程統一的話，那么“十四五”階段，我們將更追求因地制宜、培育特色、集團共享。在不同校區(qū)，我們將按立德修身、思維訓練、生活技能、創(chuàng)客天地、藝術空間等主題，形成各自的特色課程群，并定期安排學生在集團內游學。

其三，上下結合的課程選擇窗。課程越是豐富，課程選擇的難度和成本就越大。從學校方面來說，我們往往不舍得淘汰劣質課程（特別是早期的一些校本課程），總覺得課程越豐富越好。此外，由于課程時空有限，所以很容易出現課程運轉不暢、放不開手腳等問題。從學生的角度看，個人的學習節(jié)奏與學校開放的課程選擇窗口并不一定合拍。

針對以上問題，“十四五”期間，我們將在建設“上下結合的課程選擇窗”等方面作出努力。這里的“上下結合”包括以下幾個含義：（1）課上與課下學習結合；（2）高低年級結合，在某些學習領域，高低年級學生可以同選同學，相互啟發(fā)，各取所需；（3）線上與線下選擇結合，在信息技術的支持下，幫助學生做到適需而選，從容不迫。

其四，精準畫像的課程評價法。目前我們正努力推進新技術條件下的個性學習項目，力求實現課程精準開發(fā)、精準實施、精準評價的良性循環(huán)。所謂“精準畫像”，就是利用人工智能、大數據等現代技術，探索“隨科· 隨堂+學生個性表現畫像”的評價方法。它能對學生學習過程中的知識技能、學習能力、情感態(tài)度、學習行為等方面的個體表現進行實時性評價，做到量化指標，多科并行；分散評價，記錄數據；智能分析，圖譜畫像。與傳統評價相比，它更像是課程供給后的“滿意度調查”，為課程系統的優(yōu)勝劣汰提供依據。

三、教師發(fā)展：由化簡“消元”到生成“多元”

集團的教師隊伍注定是多元的。剛實行集團化管理的一段時間內，我們或多或少地認為這種多元對集團發(fā)展而言弊大于利，所以主動做了一些“消元”的工作。現在，當集團的文化認同基本達成后，我們認為，多元孕育著更多的發(fā)展增長點。

其一，用活師資和激活課程相結合。長期以來，學校事實上存在著某些離傳統應試比較遠的所謂“二線”學科（崗位）。教師任職這些學科往往是一種過渡性安排，這難免使這些課程缺少生機。而事實上，這些學科又都是立德樹人的基礎性學科。我們認為，實現高位發(fā)展，必須勇敢地走出帶有應試色彩的學科安排模式，全口徑、全視野地分配師資和推進課程，實現人對課程和課程對人的雙向帶動效應。一個既沒有“窗口”學科、更沒有“二線”學科的教育才是平衡和完整的教育。

其二，用活師資和激發(fā)潛能相結合。傳統的義務教育階段教師的專業(yè)發(fā)展道路歷來都比較狹窄，教師一旦形成了特定的業(yè)務走向后，大都會將自己的努力方向定位于成為某個學科的“專家”。而這樣的發(fā)展路徑無形中壓抑了教師多方面的潛能甚至專長，使教師在推進學科整合、倡導綜合性學習的課改潮流面前進退失據。今后，我們的教師培訓和評價應有一個新的方向，即引導教師向全科化發(fā)展。這一設計并非要求教師學科“通吃”，而是引導教師基于潛能和專長逐漸形成網狀的知識與能力結構，消弭課程開發(fā)、課程整合的斷點，涵養(yǎng)學生綜合學習的土壤。隨著定向培訓、自我修煉和教師新老交替的進程，教師全科化將成為我們團隊的重要優(yōu)勢。

其三，用活師資和盤活崗位相結合。教育服務的完善勢必帶動教師工作模式的多樣化，像我們這樣大體量的集團校，有必要也完全有條件按需求產生或分化出一些新型崗位。如在我們集團，以下崗位已經或正在出現：特殊學生輔導教師，為某些學科（特別是數學和英語）學習困難的學生提供專門輔導；心理輔導教師，對學生的心理問題進行專業(yè)輔導；校區(qū)巡回教師，在不同校區(qū)巡回，承擔特定的課程指導任務；線上學習指導教師，幫助學生選擇課程，匯總學習需求，維護云課資源；社區(qū)教育輔導員，專門協調學校與社區(qū)教育工作，開發(fā)社區(qū)教育資源。

四、教育協同：從學?！蔼氂钡叫Ｉ纭肮仓\”

隨著教育公平的逐步落實，優(yōu)質學校以各種方式來到尋常百姓的家門口。但我們深知，名校擴張規(guī)模容易，但真正達到讓百姓滿意很難。只有讓學校真正回歸社區(qū)，成為社區(qū)的學校、居民自己的學校，通過校社“共謀”，集團發(fā)展才能行穩(wěn)致遠。

其一，反哺社區(qū)，培育協同發(fā)展的基礎。所謂教育的不公平，從表面上看是學校之間辦學水平的差距，而更深層次的問題是薄弱學校與弱勢社區(qū)形成了長期的滯后帶。現在，城市和集團化學校的新布局調整改變了原有的配伍，同時也把新的使命交給了學校。我們發(fā)現，從表面上看，學校可利用的社區(qū)教育資源變得稀薄了，但鋪開的亮點和特色更多了；表面上看社區(qū)對學校的配合有些遲緩，但社會期望值更大。如果說，在集團化初期我們的重點是眼睛向內，那么“十四五”期間我們必須更多地在學校之外培植高位發(fā)展的增長點。學校首先要承擔反哺社區(qū)的歷史責任，與社會一起建設均衡發(fā)展的社區(qū)來支撐均衡的教育：一是設置專門崗位，主動參與社區(qū)教育；二是加大學校開放力度，設立高質量的家長課堂；三是推動親子同步學習，營造陪伴式成長環(huán)境；四是牽線社區(qū)聯動，由優(yōu)質老社區(qū)向新社區(qū)輸送經驗。

其二，融入社區(qū)，疏通協同發(fā)展的管道。對社區(qū)重要性的認同是文藝二小人的基本共識。學校真誠地做好以下工作：問政于社區(qū)，共管則共治，共治則共進，讓社會力量感到現代學校制度的張力所在；問需于社區(qū)，習總書記說要扎根中國大地辦教育，我們最樸素的理解就是基于國情民風辦教育，用專業(yè)的力量滿足家長的需求；問學于社區(qū)，課堂走向社區(qū)，家長走上講臺，用好最近的學習實踐之窗；問標于社區(qū)，讓社會力量參與學校評價，我們不用等待諸如第三方評價等特定環(huán)節(jié)，學校的反饋窗口隨時打開。

越是在高位謀發(fā)展，越應該注重基礎工作；越是追求實踐創(chuàng)新，越應該謹記教育的初心與使命。為“十四五”開好局，定好向，我們對集團的未來充滿信心。

（編輯 毛 竹）

注釋：

① 本文系國家社會科學基金“十三五”規(guī)劃2016年度教育學一般課題“集團化辦學品牌增值的實踐研究”（課題批準號：BHA160140）的階段性研究成果。