何小花

[摘 要] 新冠肺炎疫情的暴發(fā)，給學(xué)校管理帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。文章基于李超平和時(shí)勘在2005年提出的變革型領(lǐng)導(dǎo)量表（TLQ）所分的四大維度，即愿景激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)魅力、個(gè)性化關(guān)懷、德行垂范，通過案例研究，提出學(xué)校變革型領(lǐng)導(dǎo)力的改進(jìn)策略。

[關(guān)鍵詞] 疫情;學(xué)校;變革型領(lǐng)導(dǎo)力;改進(jìn)策略

一、研究背景

2020年，新冠病毒肆虐，廣大醫(yī)護(hù)工作者挺在一線，在“逆行”的路上共同奮戰(zhàn)。與此同時(shí)，還有另外一類“護(hù)航者”與他們并肩作戰(zhàn)，那就是教育工作者。因?yàn)橐咔椋麄兊墓ぷ鞯攸c(diǎn)、工作方式、工作內(nèi)容等，都發(fā)生了很大的變化。而對(duì)于學(xué)校管理層而言，如何從“同在一個(gè)校園”的組織運(yùn)營方式，轉(zhuǎn)化成“同向一個(gè)目標(biāo)”的有效管理模式;如何把因疫情而分散的人心，轉(zhuǎn)化成因教育而凝聚的一條心，是急需解決的核心問題。

在疫情背景下，學(xué)?！肮芾怼睉?yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)?！爸卫怼?，讓相關(guān)人員參與管理，“并使之主動(dòng)性、能動(dòng)性、創(chuàng)造性得到充分展現(xiàn)”，其核心在于學(xué)校管理層的變革型領(lǐng)導(dǎo)力。變革型領(lǐng)導(dǎo)力（transformational leadership），要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)下屬的高層次需要，或擴(kuò)展下屬的需要和愿望，使下屬為團(tuán)隊(duì)、組織和更大的政治利益超越個(gè)人利益，通過對(duì)下屬需求的關(guān)心來優(yōu)化組織內(nèi)的成員互動(dòng)。

本文對(duì)于變革型領(lǐng)導(dǎo)力的分析，基于李超平和時(shí)勘在2005年提出的變革型領(lǐng)導(dǎo)量表（TLQ）所分的四大維度（愿景激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)魅力、個(gè)性化關(guān)懷、德行垂范），這也是目前國內(nèi)學(xué)者多采用的維度。

二、案例分析

（一）案例：深圳市龍崗區(qū)蘭著學(xué)校疫情期間安全高效地發(fā)放紙質(zhì)教材

由于新冠肺炎疫情，深圳市網(wǎng)上教學(xué)在2月17日開始實(shí)施。在疫情得到基本控制后，家長和學(xué)生提出了保護(hù)視力、跟上學(xué)習(xí)進(jìn)度的需求，發(fā)放紙質(zhì)教材迫在眉睫。2月28日，蘭著學(xué)校收到了教育局發(fā)放紙質(zhì)教材的通知，明確要求即日起盡快把新學(xué)期教材發(fā)送到學(xué)生手中，確保學(xué)生在3月2日左右收到教材。

接到通知后，蘭著學(xué)校相關(guān)干部認(rèn)為要求的難度很大，一籌莫展，而64個(gè)班的班主任有一大半不在深圳，召開線上會(huì)議時(shí)也各有各的難處。該校陳華龍校長迅速組織相關(guān)行政人員成立工作小組，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行研判，認(rèn)為難點(diǎn)主要有：①人數(shù)眾多，蘭著學(xué)校為九年一貫制學(xué)校，在讀學(xué)生有三千余人，需發(fā)三萬多本書;②地域不一，學(xué)生住址分散，部分學(xué)生處于疫情高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)，快遞無法送達(dá);③人手缺乏，分發(fā)教材的人手不足;④安全隱患，到校領(lǐng)教材的安全防護(hù)問題嚴(yán)峻;⑤時(shí)間緊張，學(xué)校需在2～3天發(fā)放所有紙質(zhì)教材。

關(guān)于保證領(lǐng)書的安全和效率，陳校長認(rèn)為，一定要周全考慮，調(diào)度一切資源完成任務(wù)。該校組織在深圳的各方代表（家委會(huì)成員、黨支部書記、物業(yè)公司主管等）充分討論，最終采取了以下做法：①充分調(diào)研。發(fā)放調(diào)查問卷，積極聯(lián)系并確認(rèn)每位家長的領(lǐng)書方式。②制定方案。采取到校領(lǐng)書、郵寄到家及接收電子教材三種方式。一方面，結(jié)合學(xué)校地形，確定領(lǐng)書路線、領(lǐng)書時(shí)間、領(lǐng)書年級(jí)，各年級(jí)分時(shí)段到校領(lǐng)書，分散人流，并且發(fā)動(dòng)家委會(huì)的力量，以小區(qū)為單位發(fā)放教材;另一方面，利用順豐快遞給不在深圳的學(xué)生寄送教材，并給處在快遞無法送達(dá)地區(qū)的學(xué)生提供電子教材。③發(fā)動(dòng)人員。發(fā)動(dòng)在深圳的黨員干部、家長及后勤人員的力量，同時(shí)陳校長親自上陣，對(duì)每個(gè)學(xué)生的教材進(jìn)行裝袋，家長只需按時(shí)段到校，拎袋即走，不耽誤時(shí)間，無人員接觸。④布置路線。利用隔離帶分出兩條路，一個(gè)年級(jí)一條路，每半天安排2～3個(gè)年級(jí)，并在校門口設(shè)置廣播，提醒家長保持距離，注意防疫安全。

在各方的努力下，短短兩天之內(nèi)，全校3129個(gè)學(xué)生中，僅有27人沒有拿到紙質(zhì)教材（已提供電子教材），整個(gè)過程秩序井然，家長紛紛點(diǎn)贊，媒體也對(duì)此進(jìn)行了報(bào)道。

（二）分析

在這個(gè)案例中，該校在疫情期間能克服種種困難，完成發(fā)放紙質(zhì)教材的任務(wù)，充分體現(xiàn)了該校陳校長在發(fā)揮變革型領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)的成效。

1.愿景激勵(lì)。在收到上級(jí)需要在短時(shí)間內(nèi)發(fā)放紙質(zhì)教材后，該校相關(guān)中層干部收集到了很多不利的信息，如班主任到位人員不足，如果到校領(lǐng)教材，學(xué)校還存在防疫安全防護(hù)的風(fēng)險(xiǎn)等。在大家心里尚存疑時(shí)，陳校長果斷地明確這項(xiàng)工作的目標(biāo)和方向，把干部的注意力從“困難”轉(zhuǎn)移到了“方法”上，并通過討論，增加了大家的信心。

2.領(lǐng)導(dǎo)魅力。領(lǐng)導(dǎo)魅力體現(xiàn)在專業(yè)能力強(qiáng)、做事投入以及高標(biāo)準(zhǔn)要求自己等方面。從整個(gè)發(fā)書的過程來看，我們可以用五個(gè)關(guān)鍵詞來進(jìn)行總結(jié)：調(diào)研、討論、決策、落實(shí)、調(diào)整。步驟清晰，過程順暢，充分體現(xiàn)了陳校長在處理應(yīng)急事件的領(lǐng)導(dǎo)能力。

3.個(gè)性化關(guān)懷。該校在調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)有部分學(xué)生因?yàn)樯钐幰咔橹貫?zāi)區(qū)而無法用快遞寄送教材，就改為發(fā)送電子教材，而不是置之不理。此外，當(dāng)部分班主任無法按期趕回深圳，或因其他原因無法到崗時(shí)，學(xué)校并沒有一味指責(zé)，而是充分調(diào)動(dòng)社區(qū)、黨員、家委會(huì)等資源，最終完成了任務(wù)。

4.德行垂范。陳校長身先士卒，帶領(lǐng)副校長等干部親自參與分書隊(duì)伍，給加班的教師和員工起了很好的帶頭作用。

以上四點(diǎn)都是變革型領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。正是因?yàn)樵撔９芾韺诱_地分析了形勢(shì)，采取了有效的措施，并充分發(fā)揮了變革型領(lǐng)導(dǎo)力四要素的作用，才讓看似“不可能”完成的任務(wù)迎刃而解。

三、改進(jìn)策略

為了符合千變?nèi)f化的時(shí)代需求，學(xué)校管理層尤其是校長需要提升變革型領(lǐng)導(dǎo)力。沙因（Schein，E.H.，2011）在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》中提出，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和最大的挑戰(zhàn)是能夠看到舊文化的局限性，使其更具適應(yīng)性，從而領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)走出舊文化，同時(shí)開始一個(gè)適應(yīng)性更強(qiáng)的發(fā)展變革過程。新冠肺炎疫情的暴發(fā)，促使學(xué)校管理的方式和內(nèi)容都發(fā)生了很大的變化，這些變化又給學(xué)校管理者帶來了沖擊和契機(jī)。學(xué)校管理層可以從以下四個(gè)方面改進(jìn)變革型領(lǐng)導(dǎo)力。

（一）共同使命的強(qiáng)化

校長在領(lǐng)導(dǎo)和管理學(xué)校的過程中，需要重視行政領(lǐng)導(dǎo)，更需要重視思想領(lǐng)導(dǎo)。在把握學(xué)校發(fā)展方向后，校長應(yīng)和學(xué)校教職工共同制定學(xué)校的發(fā)展愿景，在智慧碰撞中達(dá)成共識(shí)，并讓這個(gè)共同愿景內(nèi)化成每個(gè)人的使命。

（二）治理能力的現(xiàn)代化

學(xué)校管理層應(yīng)不斷更新自身的專業(yè)知識(shí)和管理能力，適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的變化。如在疫情期間，學(xué)校管理者需要在虛擬教育空間中轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)家校關(guān)系，通過網(wǎng)絡(luò)宣傳學(xué)校育人理念，與家長形成更和諧的共生關(guān)系。

（三）人員管理的人性化

管理即服務(wù)，學(xué)校管理層需要改變扁平化的領(lǐng)導(dǎo)模式，梳理各項(xiàng)關(guān)系，并將相關(guān)人員納入個(gè)性化關(guān)懷網(wǎng)絡(luò)。學(xué)校管理者可以進(jìn)一步增強(qiáng)學(xué)校對(duì)家委會(huì)工作的支持力度，以獲得他們更充分的幫助;或者組織評(píng)選“空中課堂”優(yōu)秀管理者及優(yōu)秀主播，總結(jié)疫情期間教師的精彩課例或做法，表彰先進(jìn)，樹立榜樣。

（四）組織管理的有效化

學(xué)校要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，通過多元主體及多維支持實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，如充分發(fā)揮黨總支、學(xué)生會(huì)、家委會(huì)等各條線管理層的號(hào)召作用和示范作用，以點(diǎn)帶面，用實(shí)際行動(dòng)建立組織管理的有效運(yùn)行機(jī)制。

總而言之，疫情給學(xué)校管理帶來的，不應(yīng)該是曇花一現(xiàn)的應(yīng)急智慧，更應(yīng)該是從中得到的具有深刻意義的啟發(fā)。尤其對(duì)于學(xué)校管理層而言，提升變革型領(lǐng)導(dǎo)力，走好學(xué)?！爸卫怼敝?，仍然任重而道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

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