胡望斌，焦康樂，李艷雙

（1.南開大學(xué)商學(xué)院，天津300071；2.南開大學(xué) 創(chuàng)業(yè)與中小企業(yè)管理研究中心，天津300071；3.河北工業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，天津300400）

我國改革開放40余年孕育出一大批家族企業(yè)，時至今日已成為經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，同時企業(yè)家們也逐漸面臨企業(yè)傳承問題。家族企業(yè)代際傳承是企業(yè)生命周期中最為重要的環(huán)節(jié)，對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營有著重要的戰(zhàn)略意義，其中接班人選擇更是企業(yè)傳承的關(guān)鍵。一直以來，家族化傳承被認(rèn)為是家族企業(yè)的典型特征，而且學(xué)術(shù)領(lǐng)域亦普遍認(rèn)為“子承父業(yè)”是企業(yè)主們最為青睞的傳承模式［1］。然而，2015年發(fā)布的《中國家族企業(yè)傳承報告》顯示，50歲以上的企業(yè)主中，希望由子女接班的比例為41.7%，而較為年輕的企業(yè)家中，希望由子女接班的比例僅為24.9%，且不希望子女在企業(yè)中工作，或僅繼承股權(quán)的比例（26.2%）也高于50歲以上的企業(yè)家（22.1%）。2018年發(fā)布的《全球家族企業(yè)調(diào)研報告》也證實，與2016年相比，我國內(nèi)地家族企業(yè)中為本企業(yè)工作的下一代家族成員人數(shù)下降，80%的下一代繼承人無意加入家族企業(yè)。越來越多的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，雖然有一部分企業(yè)，如李錦記，依然堅持家族化的傳承方式，但“子承父業(yè)”的家族化傳承方式將不再最受企業(yè)家青睞，更多企業(yè)主轉(zhuǎn)而選擇職業(yè)化的傳承方式，如美的、志高等企業(yè)。

基于上述現(xiàn)實和相關(guān)理論研究，現(xiàn)階段家族企業(yè)接班人主要分為內(nèi)部家族成員和外部職業(yè)經(jīng)理人兩類。圍繞接班人選擇這一主題，學(xué)者們從不同視角探究了其中的影響因素，如家族關(guān)系質(zhì)量視角［2］、性別視角［3］、能力視角［4］、信息甄別視角［5］等，形成了很多有價值的研究成果。但現(xiàn)有研究依然存在以下兩點不足。①主要基于企業(yè)間橫向研究展開，忽略了不同代際企業(yè)主之間的差異，因此未能有效解釋傳承模式代際演變的原因。繼承過程中的關(guān)鍵因素可能在不同代人之間有所不同［6］，關(guān)注家族企業(yè)的代際階段是理解其治理體系的重要方式［7］，這意味著對家族企業(yè)中不同代際家族成員進行獨立的縱向?qū)Ρ确治鍪潜匾?。②主要關(guān)注接班人選擇的影響因素，而忽視了對中間機制的探討。了解接班人選擇的內(nèi)在機制有助于揭示家族企業(yè)傳承決策制定的深層原因和家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的微觀邏輯，促進家族企業(yè)制定完善的傳承計劃，須引起學(xué)者重視。

針對以上兩點不足，本文首先聚焦家族企業(yè)內(nèi)不同代際的企業(yè)主，捕捉不同代際特有的影響因素；然后從代際差異出發(fā)，基于心理學(xué)視角探究代際差異如何影響家族企業(yè)接班人選擇。選取心理學(xué)視角的原因主要有兩點。①代際差異理論強調(diào)，由于出生年代、成長環(huán)境等方面的差異，不同代群的個體的價值觀、認(rèn)知等存在不同［8］。雖然家族成員認(rèn)知具有較高的一致性［9］，但是企業(yè)家大部分的認(rèn)知基礎(chǔ)是從其個人經(jīng)驗中演化而來的［10］，所以不同代際的家族管理者認(rèn)知必然不同。②社會認(rèn)知理論通過“環(huán)境—認(rèn)知—行為”三元因果關(guān)系指出，個體經(jīng)歷會通過影響個體認(rèn)知進而影響個體表現(xiàn)［11］。另外，心理學(xué)視角能夠促進對家族企業(yè)中個體行為原因和結(jié)果的理解，將現(xiàn)有研究成果向更加貼近人的層面推進。Entrepreneur?ship Theory and Practice在2020年推出了心理學(xué)視角的家族企業(yè)研究?？?，進一步證實了心理學(xué)視角在家族企業(yè)研究中的重要地位。

所以，本研究在接班人選擇逐漸職業(yè)化、多樣化的背景下，擬通過案例研究方法，基于心理學(xué)視角，回答如下問題：影響不同代際企業(yè)主接班人選擇的關(guān)鍵因素有何不同？代際差異如何影響家族企業(yè)傳承決策？研究結(jié)論有助于揭示家族企業(yè)“家族化”或“職業(yè)化”傳承決策產(chǎn)生的中間機制，回答家族企業(yè)向職業(yè)化傳承演進的深層原因，豐富家族企業(yè)認(rèn)知研究成果。

1 文獻回顧與理論缺口

1.1 家族企業(yè)接班人選擇

針對家族企業(yè)接班人選擇的討論由來已久。首先，家族企業(yè)的用人模式是一種“關(guān)系”模式，企業(yè)員工往往是親屬、同鄉(xiāng)等與企業(yè)主有特殊關(guān)系的圈內(nèi)人，形成一種內(nèi)外有別的差序式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格［12］。其次，家族企業(yè)通過家族控制保持家族在企業(yè)中的權(quán)威，維持家族影響力，在家族文化濃郁的地區(qū)，保持家族控制被認(rèn)為是理所當(dāng)然的［13］。另外，由于將家族企業(yè)定義為“家族的企業(yè)”，家族成員在選擇接班人時會產(chǎn)生內(nèi)部選擇偏見［14］，這不僅符合企業(yè)主的心理和情感需求，也可以降低企業(yè)管理成本。所以，家族成員，尤其是子女，是企業(yè)接班人的首要人選［15］，“家族化”傳承是中小家族企業(yè)的主流傳承方式。

但是，近親傳承容易產(chǎn)生才能萎縮，導(dǎo)致管理能力不足［16］，尤其是在中國特有的人口政策下，大部分企業(yè)主僅有一個子（女），不能像多子女家族企業(yè)一樣擇優(yōu)選取接班人，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險［17］。尤其是隨著企業(yè)的成長，在愈發(fā)復(fù)雜的環(huán)境中，這一問題更加突出。職業(yè)化管理不僅可以彌補家族企業(yè)人才的缺失［18］，同時可以減少管理中“情面”的因素，實施更嚴(yán)格的控制，有利于組織變革的開展［19］。因此，引入職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)發(fā)展的必然趨勢［20］，在小型家族企業(yè)內(nèi)，非家族雇員已開始參與到家族企業(yè)的傳承過程中［21］，家族企業(yè)接班人逐漸從家族內(nèi)部向外部擴展。但職業(yè)化傳承亦非盡善盡美，雖然家族成員并不一定是最合適的接班人［22］，但卻可以有效彌補聘用外部經(jīng)理人時遭遇的“挪用風(fēng)險”和“代理問題”［15］。

1.2 代際差異與家族企業(yè)傳承決策

不同的接班人于家族企業(yè)而言各有利弊，傳承決策是企業(yè)主多方權(quán)衡的結(jié)果，其中的影響因素紛繁復(fù)雜。近年來，家族代際差異成為學(xué)者研究的熱點［23］。由于家族企業(yè)具有“家族”和“企業(yè)”雙重屬性，企業(yè)內(nèi)通常包括不同代際的家族成員，他們在成長環(huán)境等方面的差異塑造了其獨特的價值觀、認(rèn)知特點和群體特征［8］，必然導(dǎo)致企業(yè)決策在代際間的不同。同時，家族企業(yè)研究也一直強調(diào)，除了家族企業(yè)和非家族企業(yè)之間的差異外，由家族企業(yè)創(chuàng)立者管理的企業(yè)和由后代的家族接班者管理的企業(yè)之間也存在著根本的區(qū)別［24］。例如：祝振鐸等［25］證實，家族兩代人認(rèn)知差異越大，二代接班上位后企業(yè)的戰(zhàn)略變革水平越高。所以，代際差異對家族企業(yè)決策的影響不容忽視，尤其是對于企業(yè)傳承這一涉及家族內(nèi)兩代人的事件，代際差異的影響更為顯著?；诂F(xiàn)有研究成果，本文從代際差異的視角對影響家族企業(yè)接班人選擇的相關(guān)因素進行梳理。

首先，個體層面，社會情感財富（socioemotional wealth，SEW）理論認(rèn)為，家族成員通過評估行為影響家族企業(yè)的SEW來制定企業(yè)決策，因此，對于接班人選擇而言，一個重要的決策標(biāo)準(zhǔn)是接班人如何影響企業(yè)SEW的保存，而非僅僅關(guān)注經(jīng)濟收益［26］。當(dāng)企業(yè)由家族創(chuàng)始人擁有和管理時，家族對企業(yè)的依戀最高，強烈的情感依戀、感知責(zé)任感和感知投入都強化了家族成員與企業(yè)之間的承諾，承諾升級有助于延續(xù)家族對企業(yè)的控制［27］，因此在選擇接班人時會產(chǎn)生內(nèi)部選擇偏見。而隨著企業(yè)轉(zhuǎn)移到后代，家族旁系逐漸加入，家族對企業(yè)的依戀和認(rèn)同感往往會減弱［28］，企業(yè)內(nèi)家族影響逐漸減弱，所以下一代家族接班人不會如創(chuàng)始人一般重視企業(yè)的SEW［29］。家族后代對經(jīng)濟目標(biāo)的重視也會降低家族成員對外部資金和專業(yè)化管理的厭惡［30］，具備更加職業(yè)化的管理風(fēng)格［31］。另外，許多研究學(xué)者已經(jīng)證明，家族企業(yè)中親屬之間的任務(wù)沖突水平會隨著代際的增長而增加，而信任會在代際減少［7］，從而將家族企業(yè)向職業(yè)化方向推動。

其次，企業(yè)層面，家族企業(yè)傾向于先考慮家族成員來滿足人力資源需求，尤其在中國這樣一個“關(guān)系”本位的社會中，差序格局是中國社會普遍存在的人際格局［32］，家族企業(yè)內(nèi)職位的任免、信任程度都以差序格局為導(dǎo)向。而中國特有的人口政策導(dǎo)致家族規(guī)模逐漸縮小，由于家族成員的數(shù)量和能力有限，雇傭非家族成員成為企業(yè)成長和擴張的必要條件。目前，非家族成員已占據(jù)家族企業(yè)勞動力的80%，成為家族企業(yè)成功的重要影響因素［33］，企業(yè)內(nèi)差序格局發(fā)生了顯著變化。

最后，環(huán)境層面，亞洲家族企業(yè)繼任研究清楚地表明，文化和社會背景在家族內(nèi)部繼承中有重要地位［3］。中國自古以來是一個“家”文化濃郁的社會，家族企業(yè)創(chuàng)始人的家族主義觀念對企業(yè)經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)的內(nèi)部傳承有重要作用［34］。隨著代際的延續(xù)，以血緣為紐帶的家族觀念逐漸淡化，家族企業(yè)傳承決策必然受之影響。另外，中國正在進行的市場轉(zhuǎn)型加劇了環(huán)境不確定性［35］，家族企業(yè)對環(huán)境的不利感知也會嚴(yán)重削弱其內(nèi)部傳承的意愿［36］。

1.3 理論缺口

從代際差異出發(fā)梳理影響家族企業(yè)接班人選擇的因素，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有研究多為企業(yè)間的橫向研究，對傳承過程中家族內(nèi)代際差異的關(guān)注稍顯不足，因此現(xiàn)有結(jié)論未能有效解釋傳承模式代際演變的原因。家族企業(yè)作為不同代際成員跨代經(jīng)營的社會性組織，其繼承過程中的關(guān)鍵因素可能在不同代人之間有所不同［3］，這意味著對家族企業(yè)中不同代際的成員進行獨立的縱向?qū)Ρ确治鍪潜匾?，不僅有助于揭示跨代影響因素的差異，而且關(guān)注家族企業(yè)的代際階段是理解其治理體系的重要方式［7］。

其次，雖然現(xiàn)有研究已經(jīng)證實代際差異是導(dǎo)致不同代際企業(yè)主接班人選擇不同的重要因素，但其中間機制尚未可知。因此，有學(xué)者呼吁家族企業(yè)研究者需要就代際差異如何影響家族企業(yè)的行為發(fā)表更多見解［37］。了解接班人選擇的內(nèi)在機制有助于揭示家族企業(yè)傳承決策制定的深層原因和家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的微觀邏輯，促進家族企業(yè)制定完善的傳承計劃，選擇更貼合企業(yè)現(xiàn)狀的治理模式，對理論研究與企業(yè)實踐都有極大的指導(dǎo)意義。所以，代際差異如何影響家族企業(yè)傳承決策，值得引起學(xué)者重視。

代際差異理論強調(diào)不同代群的個體之間由于出生年代、成長環(huán)境等方面的差異，其價值觀、認(rèn)知等存在不同［8］。另外，社會認(rèn)知理論用“環(huán)境—認(rèn)知—行為”三元因果關(guān)系來解釋社會心理功能［11］，其核心觀點是人類活動是由個體行為、認(rèn)知與環(huán)境3種因素交互作用決定的，個體塑造環(huán)境，同時也是環(huán)境作用的產(chǎn)物［38］，但三者之間的相互影響不會同時發(fā)生，而是隨著時間的推移，各因素之間的雙向作用才會逐漸顯現(xiàn)。個體與其環(huán)境之間的任何互動都可能影響個體認(rèn)知進而影響個體的表現(xiàn)。與此同時，由于心理學(xué)視角能夠促進對家族企業(yè)中個體行為原因和結(jié)果的理解，因此心理學(xué)視角的家族企業(yè)研究逐漸興起［39］，學(xué)者們嘗試從家族成員心理層面探究其決策背后的依據(jù)，如情緒管理［40］、認(rèn)知分類［41］等，這些研究將現(xiàn)有成果向更貼近人的層面推進了一步，深化了對家族企業(yè)決策制定的理解。所以，本文擬基于心理學(xué)視角打開代際差異與家族企業(yè)接班人選擇之間的“黑箱”。

另外，家族企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者往往是傳承事件的發(fā)起人，對企業(yè)傳承有更長期且持續(xù)的關(guān)注，可以在很大程度上對傳承過程施加控制［42］，同時對企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機遇也有最好的了解，因此，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，即交班人的研究有助于更加深入地了解傳承過程。所以，本文基于心理學(xué)視角，通過同一家族企業(yè)內(nèi)不同代際交班者的縱向?qū)Ρ纫约安煌髽I(yè)間的橫向?qū)Ρ龋骄坑绊懖煌H企業(yè)主接班人選擇的關(guān)鍵因素的差異以及代際差異如何影響家族企業(yè)傳承決策，以彌補現(xiàn)有研究的不足。

2 研究設(shè)計

2.1 研究方法

本文采用嵌入式的多案例研究方法，通過案例內(nèi)不同代際間的縱向分析和案例間橫向比較，回答本文的研究問題，理由如下。首先，本文探究的關(guān)鍵問題是“how”的問題，即代際差異如何影響家族企業(yè)傳承決策。對于探索性研究而言，多案例研究具有更高的適用性，因為有助于揭示內(nèi)在邏輯［43］。其次，“家族化”和“職業(yè)化”是目前家族企業(yè)最主流的兩種傳承模式，雙案例有利于案例對比研究的開展，遵循“差別復(fù)制”的原則，可以更好地涌現(xiàn)和驗證研究結(jié)論［44］，提高研究結(jié)論的準(zhǔn)確性、普適性。

2.2 案例選擇與數(shù)據(jù)收集

案例選擇的標(biāo)準(zhǔn)是與研究問題的契合度。研究人員自2016年4月開始基于網(wǎng)絡(luò)、媒體等公開信息對企業(yè)進行初步篩選，并通過電話、郵件等方式了解企業(yè)的傳承情況和受訪意愿。根據(jù)反饋結(jié)果，研究團隊從2016年12月陸續(xù)進入多家企業(yè)展開實地預(yù)調(diào)研，以進一步了解企業(yè)信息、完善研究設(shè)計和訪談大綱。在預(yù)調(diào)研的基礎(chǔ)上，依據(jù)理論抽樣［45］的原則選擇了兩家具有代表性的企業(yè)進行深入研究，分別為渤海重工管道有限公司（下文簡稱“渤海重工”）、河北大正飼料科技有限公司（下文簡稱“大正”）。選取這兩家案例的原因如下：①兩家企業(yè)同屬家族企業(yè)①借鑒李善民和王陳佳［47］的研究成果，從家族條件、產(chǎn)權(quán)（股權(quán)）條件、控制權(quán)條件和管理崗位條件4個方面界定華人家族企業(yè)。，均順利完成了第一次企業(yè)傳承，目前正在進行企業(yè)二次傳承，因此每個案例包含兩個傳承階段，即兩代交班者，這有利于在同一企業(yè)內(nèi)開展不同階段傳承過程的縱向研究；②兩家企業(yè)第一階段傳承均通過家族化的方式實現(xiàn)，在第二階段傳承中，渤海重工擬通過引入職業(yè)經(jīng)理人的方式實現(xiàn)，大正則選擇家族成員接班，這有助于在不同企業(yè)之間進行案例復(fù)制和對比，提高研究結(jié)論的效度；③雖然研究樣本均為制造業(yè)企業(yè)，但企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品具有多樣性，為理論構(gòu)建提供了更為堅實的基礎(chǔ)［46］。

隨后，研究團隊對這兩家企業(yè)進行正式的半結(jié)構(gòu)化訪談。訪談由團隊成員共同參與，包括1名家族企業(yè)研究領(lǐng)域的資深教授，數(shù)名碩士研究生及本科生。訪談對象為企業(yè)內(nèi)不同代際的交班者。數(shù)據(jù)收集工作截至2017年5月，數(shù)據(jù)收集內(nèi)容主要包括訪談資料、企業(yè)內(nèi)部資料和其他相關(guān)二手資料，其中，一手訪談資料的收集是數(shù)據(jù)收集的重點環(huán)節(jié)。樣本企業(yè)信息及數(shù)據(jù)描述如表1所示。

表1 樣本企業(yè)信息和案例數(shù)據(jù)描述Tab.1 Sample information and data description

2.3 信度和效度保障

本文采用多種措施保障研究的效度和信度。首先，采用多種數(shù)據(jù)來源，對一手訪談數(shù)據(jù)以及企業(yè)內(nèi)部資料、網(wǎng)站、新聞報道中獲取的二手?jǐn)?shù)據(jù)等進行三角驗證。當(dāng)來自一個數(shù)據(jù)源的結(jié)論被來自另一個數(shù)據(jù)源的證據(jù)所證實時，可以提高原始數(shù)據(jù)的真實性，使研究發(fā)現(xiàn)更加有理有據(jù)［48］。其次，依據(jù)交叉驗證后的案例數(shù)據(jù)建立證據(jù)鏈，以發(fā)現(xiàn)其中的因果關(guān)系和邏輯機制［49］。兩者有力保障了研究的內(nèi)部效度。此外，采用案例復(fù)制的方式，增強研究結(jié)論的可擴展性，保證研究的外部效度。

在信度保障方面，首先，數(shù)據(jù)收集過程采用團隊訪談的形式，這允許觀察者從多個不同角度觀察案例，團隊成員的補充見解亦增加了數(shù)據(jù)的豐富性。其次，預(yù)調(diào)研和正式調(diào)研過程中，同步進行數(shù)據(jù)收集與數(shù)據(jù)分析，根據(jù)前一個案例的數(shù)據(jù)信息及編碼結(jié)果及時調(diào)整訪談內(nèi)容，以提高后續(xù)數(shù)據(jù)的收集質(zhì)量。最后，編碼過程由兩名研究人員分別展開，并通過編碼者一致性檢驗和內(nèi)部一致性檢驗［50］，在保證編碼結(jié)果客觀性的同時，也增強了研究結(jié)果的可信性。

2.4 數(shù)據(jù)編碼及分析

在展開編碼前，首先根據(jù)不同企業(yè)的不同傳承階段將案例數(shù)據(jù)進行分類，如與“大正”第一階段傳承相關(guān)的數(shù)據(jù)標(biāo)記為DZ1。數(shù)據(jù)編碼過程采用扎根理論的編碼方式［45］，編碼分為三級。一級編碼是對原始材料的概念化，將冗長的原始資料概念化為諸多構(gòu)念，構(gòu)念來源于文獻綜述或訪談原文。二級編碼是根據(jù)一級編碼之間的關(guān)系，將其合并、分類并建立它們之間的聯(lián)系。三級編碼則是基于已有的構(gòu)建和關(guān)系提煉發(fā)揮關(guān)鍵作用的核心概念。數(shù)據(jù)編碼是形成假設(shè)的第一步，根據(jù)多種來源的證據(jù)提煉并定義構(gòu)念，同時建立構(gòu)念度量標(biāo)準(zhǔn)，這是有效構(gòu)建理論的基礎(chǔ)。

編碼工作結(jié)束后，數(shù)據(jù)分析過程分為兩個階段。①單案例分析。由于每個企業(yè)包含兩個傳承過程，即創(chuàng)業(yè)企業(yè)主的傳承過程和第二代企業(yè)主的交接過程，因此每個案例分為兩個分析單元，以發(fā)掘企業(yè)內(nèi)不同代際中影響企業(yè)主交班決策的關(guān)鍵因素及中間機制。②跨案例分析。在不同企業(yè)相同代際進行對比，發(fā)掘其中的共性與差異，以進一步拓展和涌現(xiàn)理論。數(shù)據(jù)分析過程從客觀現(xiàn)象的實證性描述出發(fā)，根據(jù)已有構(gòu)念剝離出理論關(guān)系，并將構(gòu)念、理論與數(shù)據(jù)不斷地比較，向與數(shù)據(jù)吻合的理論逐步迭代，最終利用從數(shù)據(jù)中得到的新見解，建立有效的理論［48］。

3 單案例分析

3.1 渤海重工的兩階段傳承

劉尚慈先生在20世紀(jì)90年代初捕捉到了管件行業(yè)的商機并參與其中，其長子劉旭芝畢業(yè)后亦協(xié)助其父參與相關(guān)業(yè)務(wù)。渤海重工管道有限公司成立后，劉尚慈先生出任董事長，劉旭芝任總經(jīng)理。目前劉尚慈退出企業(yè)管理，由劉旭芝負(fù)責(zé)企業(yè)所有事務(wù)。劉旭芝長女碩士研究生在讀且無意于家族內(nèi)部傳承，兒子本科在讀。

渤海重工的第一階段傳承通過子承父業(yè)的方式實現(xiàn)。根據(jù)訪談信息，一代②本文借鑒以往研究，用“一代”表示家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)主，用“二代”表示家族企業(yè)第二代企業(yè)主。做出這一傳承決策主要依賴3方面認(rèn)知路徑。①“家”文化可以提升企業(yè)創(chuàng)始人的家族主義觀念，進而促成家族企業(yè)的內(nèi)部傳承。具體而言，劉尚慈先生出生于20世紀(jì)40年代，其創(chuàng)業(yè)初期秉承家族共同富裕的目的，可見其受傳統(tǒng)“家”文化影響深刻，因此具備較強的家族主義觀念。在劉尚慈先生的認(rèn)知中，企業(yè)作為家族資產(chǎn)，必然要由家族傳承。所以，強烈的家族主義觀念是選擇家族接班人的重要認(rèn)知路徑之一。②家族式管理模式通過強化企業(yè)創(chuàng)始人的內(nèi)部選擇偏見，進而推動企業(yè)的內(nèi)部傳承。企業(yè)創(chuàng)立初期，劉尚慈先生組織家族成員共同創(chuàng)業(yè)，這使得企業(yè)在一段時間內(nèi)以家族成員管理為主，家族化的管理模式導(dǎo)致企業(yè)主形成了較強的內(nèi)部選擇偏見，這一認(rèn)知偏見使得家族成員成為企業(yè)接班人的首選。③家族接班人具備相應(yīng)的管理能力，企業(yè)創(chuàng)始人對子代接班能力的認(rèn)可強化了其對家族成員接班的心理預(yù)期，最終選擇家族成員作為企業(yè)接班人。作為企業(yè)內(nèi)與創(chuàng)始人血緣關(guān)系最緊密的長子，劉旭芝與其父共同經(jīng)歷了企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，積累了豐富的基層工作經(jīng)驗，具備了一定的企業(yè)管理能力。由于劉尚慈認(rèn)可劉旭芝的管理能力，進一步強化了劉旭芝的接班人身份，從而實現(xiàn)了子承父業(yè)式的企業(yè)傳承。整體而言，一代企業(yè)主在接班人選擇中的認(rèn)知體現(xiàn)為家族主義觀念、內(nèi)部選擇偏見和認(rèn)可接班人能力等，進而影響了企業(yè)傳承決策的制定。

談及渤海重工第二階段的交接時，劉旭芝表示：“我不想讓我的孩子接班。孩子們有自己的興趣和愛好，未來企業(yè)的出路有兩條，一是聘請專業(yè)團隊來管理，二是讓員工來管理，企業(yè)不僅是父傳子、子傳孫。”職業(yè)化的傳承方式來源于4條認(rèn)知路徑。①隨著家文化的淡化，二代企業(yè)形成更加開放的傳承理念，從而為企業(yè)職業(yè)化傳承奠定了基礎(chǔ)。與一代不同的是，雖然部分家族成員的子女依然在企業(yè)中工作，但均是通過招聘途徑進入企業(yè)，且不持有企業(yè)股份。隨著“家”文化的淡化，二代企業(yè)主的傳承理念也發(fā)生了改變，正如二代所表示的，“家族企業(yè)不一定由子女或其他家族成員接班”，其家族主義觀念逐漸淡化，取而代之的是更加開放的傳承理念，從而為企業(yè)職業(yè)化傳承創(chuàng)造了條件。②更重要的是，企業(yè)內(nèi)差序格局在不同代際發(fā)生了明顯變化，削弱二代的內(nèi)部選擇偏見的同時，強化了企業(yè)主對職業(yè)化管理模式的認(rèn)同，使其逐漸認(rèn)可非家族成員接班。一方面，創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)內(nèi)匯集了較多家族成員，隨著二代接班，創(chuàng)業(yè)時期的家族成員因年齡等原因退出企業(yè)，同時下一代家族成員后繼不足，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)家族成員數(shù)量減少。另一方面，二代與企業(yè)內(nèi)家族成員的親密度較其父輩逐漸降低。由于企業(yè)交接，二代成了企業(yè)內(nèi)差序格局最核心圈層的人物，對一代而言屬于一等親、二等親的家族成員對二代而言擴展到了二等親、三等親，從而造成企業(yè)中家族成員親密度降低。家族企業(yè)內(nèi)人員的任命一般遵循差序格局的原則，企業(yè)內(nèi)差序格局的變化（家族成員數(shù)量減少、親密度降低）降低了二代的內(nèi)部選擇偏見，使其從心理上逐漸接納非家族成員參與企業(yè)管理。③二代提及，企業(yè)發(fā)展的需要和日益艱巨的企業(yè)責(zé)任促使家族企業(yè)走向正規(guī)化道路，而職業(yè)化管理不僅可以滿足企業(yè)正規(guī)化的需求，對績效提升亦發(fā)揮了重要的積極作用，因此二代認(rèn)可職業(yè)化管理模式。隨著二代內(nèi)部選擇偏見的弱化和對職業(yè)化管理優(yōu)勢的認(rèn)同，接班人選擇的天平逐漸向職業(yè)經(jīng)理人傾斜。④家族成員接班意愿不強，企業(yè)主尊重子女意愿，進而選擇職業(yè)化傳承。與二代作為接班人時不同，渤海重工的家族三代較少參與企業(yè)管理與決策，與家族企業(yè)距離較遠(yuǎn)，因此接班意愿較弱。在子女無意接班的反饋下，二代尊重子女的意愿，支持其發(fā)展規(guī)劃，從而做出職業(yè)化的傳承決策。因此，決定二代企業(yè)主接班人選擇的認(rèn)知層面因素主要為開放式傳承理念、認(rèn)可職業(yè)化管理、接納非家族成員和尊重子女意愿。

渤海重工傳承過程中的編碼證據(jù)舉例如表2所示，編碼結(jié)構(gòu)如圖1所示。

表2 渤海重工傳承決策制定過程中的典型證據(jù)Tab.2 Partial examples of encoding of successor selection of Bohaizhonggong

圖1 渤海重工編碼結(jié)構(gòu)Fig.1 The code structure of Bohaizhonggong

3.2 大正的兩階段傳承

河北大正飼料科技有限公司由趙金槐先生創(chuàng)辦，其長子趙宏偉畢業(yè)后加入企業(yè)從事會計、管理等相關(guān)工作，后接手企業(yè)，擔(dān)任總經(jīng)理，目前為企業(yè)法定代表人，管理企業(yè)事務(wù)。家族三代本科學(xué)習(xí)工商管理專業(yè)，畢業(yè)后參與企業(yè)的管理工作，目前正為逐步全面接手企業(yè)做準(zhǔn)備。

大正的第一階段傳承得益于兩方面認(rèn)知。一方面，“家”文化影響下濃厚的家族主義觀念是影響企業(yè)主選擇家族接班人的重要認(rèn)知因素。一代成長于民風(fēng)傳統(tǒng)的地區(qū)，趙金槐先生認(rèn)為培養(yǎng)家族成員是“人之常情”，具有較強的家族主義觀念，有力推動了企業(yè)內(nèi)部傳承的實現(xiàn)。另一方面，家族成員的管理水平使企業(yè)主認(rèn)可其接班能力，從而選擇家族成員作為接班人。家族二代趙宏偉加入企業(yè)后從基層做起，逐步參與企業(yè)各項工作，管理水平在企業(yè)實踐過程中逐漸提高，一代充分認(rèn)可其管理能力，進而選擇了家族內(nèi)部傳承。因此，家族主義觀念和認(rèn)可接班人能力的共同影響，促成了家族化傳承的實現(xiàn)。

大正的第二階段傳承依然通過子承父業(yè)的方式實現(xiàn)。編碼數(shù)據(jù)顯示，由于二代接受了較為專業(yè)的管理教育，因此其家族觀念淡化，形成了更為開放的傳承理念；同時，出于家族成員能力限制和企業(yè)發(fā)展的需求，二代主動接納非家族成員參與企業(yè)管理并認(rèn)可職業(yè)化管理的優(yōu)勢。盡管二代在認(rèn)知上與一代有所不同，但其依然選擇了兒子作為接班人。一方面，家族表現(xiàn)出了對三代的培養(yǎng)行為，例如，本科學(xué)習(xí)企業(yè)管理專業(yè)，具備家族企業(yè)外的工作經(jīng)歷，參與本企業(yè)的管理工作等，使得接班人具備了一定的管理能力；受訪者亦提及，由于家族企業(yè)行業(yè)、規(guī)模等原因，在吸引高端管理人才方面存在一定的弊端，職業(yè)化管理受限；更重要的是，三代具備積極的接班意愿，這3個因素均強化了二代的內(nèi)部選擇偏見。另一方面，企業(yè)目前初具規(guī)模，發(fā)展前景廣闊，能夠為子女提供更多的學(xué)習(xí)機會和更加廣闊的發(fā)展空間，二代認(rèn)為接手企業(yè)是對子女未來發(fā)展較為有利的選擇。因此，盡管二代傳承理念較為開放，且接納并認(rèn)可職業(yè)經(jīng)理人，但較強的內(nèi)部選擇偏見和感知有利性促使二代企業(yè)主選擇了家族內(nèi)部接班人。大正傳承過程中的編碼證據(jù)舉例如表3所示，編碼結(jié)構(gòu)如圖2所示。

表3 大正傳承決策制定過程中的典型證據(jù)Tab.3 Partial examples of encoding of successor selection of Dazheng

續(xù)表

圖2 大正編碼結(jié)構(gòu)Fig.2 The code structure of Dazheng

4 跨案例分析

單案例分析發(fā)現(xiàn)，兩家企業(yè)內(nèi)，影響不同代際企業(yè)主接班人選擇的關(guān)鍵因素均有所不同。對于渤海重工而言，家文化、接班人能力和家族管理是促成第一階段家族化傳承的因素，第二階段傳承過程中，差序格局的變化、企業(yè)發(fā)展需要和接班意愿不足使其走向職業(yè)化傳承道路。在大正第一階段傳承中，歷史傳統(tǒng)和接班人能力具有重要影響，而在第二階段，職業(yè)化受限、接班人意愿、能力和企業(yè)發(fā)展前景是企業(yè)主在認(rèn)識到職業(yè)化傳承優(yōu)勢的情況下依然堅持家族內(nèi)部傳承的重要原因。兩代人對接班人能力均有所關(guān)注，但二代考慮的因素更為復(fù)雜多樣。

跨案例分析可知，影響兩家企業(yè)第一階段傳承的因素具有較高的相似性。首先，父輩受歷史傳統(tǒng)影響較大，因此在接班人的選擇方面局限于家族成員，加之父輩的言傳身教和企業(yè)環(huán)境的熏陶培養(yǎng)了子代的管理經(jīng)驗，從而促進了“子承父業(yè)”的實現(xiàn)。因此，影響一代傳承判斷的關(guān)鍵因素為歷史傳統(tǒng)和接班人能力。進一步分析可知，第一階段的傳承過程是企業(yè)主選擇接班人的過程，在交班者的主導(dǎo)下實現(xiàn)。

第二階段傳承過程中，雖然兩家企業(yè)的接班人選擇結(jié)果不同，但接班人意愿是兩位二代均會考慮的關(guān)鍵因素。首先，“渤海重工”的職業(yè)化傳承很大程度上來源于子女的接班意愿不明顯。其次，在職業(yè)化傳承逐漸趨勢化的情境下，“大正”二代亦認(rèn)識到了多樣化的傳承方式以及職業(yè)化傳承的優(yōu)勢，具備較為開放式的傳承認(rèn)知，但其依然堅持家族化傳承，起決定性作用的因素是子女積極的接班意愿。這與社會認(rèn)知理論的觀點一致，雖然人們受到社會和環(huán)境的影響并依據(jù)其做出反應(yīng)，但他們有能力進行自我調(diào)節(jié)、自我反思和替代性學(xué)習(xí)等［11］。此外，由于子代通過各種方式表達自己的接班意愿，中國社會歷來都是一個父愛主義情懷極其濃厚的國家［25］，父代會尊重子女意愿，以減少家庭矛盾。所以，接班人意愿在第二階段傳承中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。進一步分析可知，在第二階段中，雖然很多傳承決策是父輩做出的，但均以子女的接班意愿為基礎(chǔ)，所以實質(zhì)上處于接班位置的子代才是企業(yè)傳承的主導(dǎo)者。所以，現(xiàn)階段家族企業(yè)傳承并不是企業(yè)主選擇接班人，而是家族后代選擇家族企業(yè)［51］?；诖?，本文得出命題1。

命題1影響不同代際企業(yè)主接班人選擇的關(guān)鍵因素有所不同，一代受歷史傳統(tǒng)和接班人能力影響較深，二代受接班人意愿影響較大。因此，家族企業(yè)傳承正逐漸由交班者主導(dǎo)（交給誰）向接班人主導(dǎo)（誰想接手）轉(zhuǎn)變。

案例分析進一步發(fā)現(xiàn)，不同代際企業(yè)主差異化的影響因素并非直接影響企業(yè)主的傳承決策，而是通過塑造個體認(rèn)知進而影響企業(yè)決策。在家文化、家族管理、接班人能力等因素的影響下，渤海重工一代家族主義觀念濃厚，具備較強的內(nèi)部選擇偏見，其認(rèn)知表現(xiàn)出明顯的家族化特征，較為保守且單一。大正一代受家文化、家族接班人能力等的影響，家族主義觀念較強，認(rèn)可家族接班人能力，其認(rèn)知亦具有典型的家族化特征，與渤海重工一代的認(rèn)知較為相似。

隨著家族成員接班意愿減弱、企業(yè)內(nèi)差序格局的變化等原因，渤海重工二代具備了更為開放的傳承理念，接納職業(yè)經(jīng)理人，認(rèn)可職業(yè)化的管理方式，傳承相關(guān)認(rèn)知體現(xiàn)出明顯的職業(yè)化特征，因此，培養(yǎng)員工或聘請職業(yè)經(jīng)理人管理成為其最佳選擇。大正二代由于接受了專業(yè)化教育，亦具備更為開放的傳承理念；同時，又在職業(yè)化受限、家族接班人能力、意愿較強等因素的影響下具有一定的內(nèi)部選擇偏見。總體而言，其接納非家族成員并認(rèn)可其管理能力，亦不排斥家族內(nèi)部傳承，認(rèn)知開放而多樣。大正二代與渤海重工二代的認(rèn)知在認(rèn)可職業(yè)化管理等方面有相似之處，同時亦具有一定的差異性。

企業(yè)主在接班人選擇中的認(rèn)知體現(xiàn)在個人的傳承理念、對傳承方式多樣性和適用性的理解、對接班人的評價等諸多方面，因此本研究基于家族企業(yè)傳承情境，提出了“家族企業(yè)傳承認(rèn)知”這一概念，其內(nèi)涵旨在描述個體，尤其是家族企業(yè)傳承相關(guān)者，在接班人培養(yǎng)、接班人選擇、傳承模式評價等過程中用于判斷和決策的知識結(jié)構(gòu)。傳承認(rèn)知主要通過傳承理念的開放程度、對職業(yè)化管理的接納和認(rèn)可程度以及內(nèi)部選擇偏見的高低3個方面加以測度。

代際差異通過塑造不同代際個體間差異化的傳承認(rèn)知進而影響傳承決策，因此，企業(yè)主的傳承認(rèn)知是代際差異與傳承決策的中間機制。不同情境塑造的傳承認(rèn)知各異導(dǎo)致接班人選擇亦有差別。交叉分析發(fā)現(xiàn)，傳承認(rèn)知主要有家族型認(rèn)知、開放式認(rèn)知和職業(yè)型認(rèn)知3種類型。①家族型認(rèn)知具有較強的家族主義觀念，對職業(yè)化接受程度低，具有較高的內(nèi)部選擇偏見，認(rèn)知內(nèi)容較為保守且單一。家族型認(rèn)知主要體現(xiàn)在一代的決策過程中，因為一代所處的環(huán)境使其無法充分認(rèn)識到職業(yè)經(jīng)理人的可得性及其優(yōu)勢，從而受限于家族式的傳承模式，表現(xiàn)出一定的認(rèn)知偏差。因此，家族型認(rèn)知具有一定的局限性，使企業(yè)主傾向于選擇家族成員作為接班人。②具備職業(yè)型認(rèn)知的企業(yè)主傳承理念更為開放，充分認(rèn)可職業(yè)化管理，對待家族成員亦更為理性，內(nèi)部選擇偏見較低（“渤海重工二代”），最為青睞職業(yè)化的傳承方式。③傳承認(rèn)知為開放式的個體傳承理念兼收并蓄，接納職業(yè)經(jīng)理人，認(rèn)可職業(yè)化管理的優(yōu)勢的同時，依然具備一定的內(nèi)部選擇偏見，不排斥內(nèi)部傳承（“大正二代”）。傳承認(rèn)知在代際間逐漸多樣化和職業(yè)化。由于一代代群內(nèi)的認(rèn)知具有較高的一致性，所以“子承父業(yè)”曾是家族企業(yè)傳承的主流方式；二代代群內(nèi)則具有一定的差異性，進而造成了現(xiàn)階段家族企業(yè)職業(yè)化的傳承趨勢和多樣化的傳承結(jié)果。家族企業(yè)傳承決策認(rèn)知機制模型如圖3所示，同時，本文提出命題2。

命題2代際差異通過塑造不同代際個體間差異化的傳承認(rèn)知進而影響傳承決策。歷史傳統(tǒng)和接班人能力等塑造了一代企業(yè)主的家族型認(rèn)知，使其在接班人選擇時更加傾向于家族成員；接班意愿、差序格局等的影響使二代具備了開放式或職業(yè)型傳承認(rèn)知，較為青睞職業(yè)化傳承。因此，企業(yè)主的傳承認(rèn)知是代際差異與傳承決策的中間機制。

圖3 家族企業(yè)傳承決策認(rèn)知機制模型Fig.3 Cognitive model of family business inheritance decision

5 案例討論

一個人與外界環(huán)境的社會互動，不僅影響其個人發(fā)展，還會改變個體在應(yīng)對企業(yè)活動方面的行為［52］。因此，個體認(rèn)知在企業(yè)決策中發(fā)揮的重要作用在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域已經(jīng)得到了廣泛關(guān)注，且已被用來解釋在不同情境下多樣化的個體行為［53］。不僅如此，基于不同情境，學(xué)者們還結(jié)合認(rèn)知科學(xué)和戰(zhàn)略管理研究，先后提出了管理認(rèn)知［54］、創(chuàng)業(yè)認(rèn)知［55］等概念，以解釋企業(yè)決策制定中主觀認(rèn)知因素的影響，推動了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域研究的發(fā)展。因此，本文從心理學(xué)視角結(jié)合社會認(rèn)知理論的觀點，提出了“家族企業(yè)傳承認(rèn)知”這一概念，以揭示家族企業(yè)傳承決策制定的中間機制，代際差異是家族企業(yè)不同代際企業(yè)主差異化傳承認(rèn)知的重要來源。

本文不僅為現(xiàn)有研究結(jié)論提供了一個全新的解釋視角，同時也得到了已有研究的支撐。例如：績效較差的組織比績效良好的組織更有可能從外部選擇繼任者［56］。這一結(jié)論印證了“企業(yè)前景—感知有益性”這一認(rèn)知路徑，在企業(yè)運營狀況良好的情況下，企業(yè)主認(rèn)為接班對于家族后代發(fā)展而言是一個較為理想的選擇，從而推動了企業(yè)內(nèi)部傳承。另外，隨著企業(yè)逐漸包括多個家族分支，血緣關(guān)系逐漸減弱，家族內(nèi)部的爭斗更有可能爆發(fā)，利益也會出現(xiàn)分歧，此時非家族CEO可能是首選，因為他們可以作為中立的調(diào)解人［57］。因此，血緣關(guān)系較遠(yuǎn)的企業(yè)更有可能任命非家族企業(yè)的首席執(zhí)行官［58］。隨著企業(yè)進入家族后代管理階段，家族成員對企業(yè)的依附性逐漸減弱［59］，也為非家族管理者進入創(chuàng)造了時機。這與本文中關(guān)于差序格局的觀點不謀而合。案例數(shù)據(jù)顯示，差序格局的變化不僅指企業(yè)內(nèi)的家族成員數(shù)量逐漸減少，而且還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)家族成員與新一代的親密度逐漸降低，親密度不僅指生物學(xué)意義上的血緣關(guān)系，也包括對家庭成員的認(rèn)同。父輩家庭的認(rèn)同是傘狀結(jié)構(gòu)，涵蓋子子孫孫，甚至關(guān)系親密的兄弟姐妹；但年輕一代更強調(diào)自己的小家庭［60］。一些在父輩看來屬于“圈內(nèi)”的家庭成員在子輩看來已屬于“圈外”的范疇。因此，隨著代際的延續(xù)，企業(yè)主對企業(yè)內(nèi)家族成員的認(rèn)同感逐漸降低，更加接納非家族成員，增加了職業(yè)化傳承的可能性。

其次，管理實踐中，越來越多的職業(yè)經(jīng)理人開始執(zhí)掌家族企業(yè)，如方洪波（美的集團）、顧東升（海瀾之家）等，均取得了不俗的業(yè)績表現(xiàn)，這一積極的反饋進一步強化了其他家族企業(yè)對職業(yè)化傳承的認(rèn)可，有助于塑造職業(yè)型或開放式的認(rèn)知，實施職業(yè)化傳承。職業(yè)化的管理模式帶來的績效優(yōu)勢能夠有效彌補代理成本，績效顯著優(yōu)于維持家族管理模式的家族企業(yè)［61］。如此形成良性循環(huán)，不斷促進職業(yè)化傳承的發(fā)展。另外，錢德勒1987年在《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》一書中對企業(yè)的調(diào)查顯示，美國家族企業(yè)在一到兩代便能實現(xiàn)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，向現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，相比之下，中國家族企業(yè)的職業(yè)化進程較為緩慢。雖然傳承認(rèn)知的豐富和發(fā)展是歷史、企業(yè)進步的必然趨勢，但中國的家族企業(yè)受社會歷史、傳統(tǒng)文化等因素的影響較深，歷史文化所塑造的認(rèn)知需要跨越多個代際才能抹去其印記，從而使得中國家族企業(yè)職業(yè)化轉(zhuǎn)型較慢。但是隨著社會環(huán)境日趨開放、多元，這一進程也將逐步加快。

盡管如此，這一選擇并不違背SEW的觀點。由于家族企業(yè)的異質(zhì)性，并非所有家族企業(yè)都以相同的方式優(yōu)先考慮SEW［58］。家族企業(yè)具有家族控制、企業(yè)發(fā)展等多重目標(biāo)［62］，基于對不同目標(biāo)的重視，SEW分為約束型SEW和延伸型SEW［63］。約束型SEW強調(diào)維持家族控制，而將延伸型SEW作為主要決策點的企業(yè)更傾向于關(guān)注有利于企業(yè)長期發(fā)展的行為（如創(chuàng)新、研發(fā)等）。單純的家族主義觀念影響下的家族化傳承極易導(dǎo)致家族企業(yè)較差的市場表現(xiàn)［34］，損失家族財富；而家族企業(yè)內(nèi)人力資源管理的專業(yè)化（如授權(quán)非家族成員），能夠有效改善家族企業(yè)治理環(huán)境，提高傳承質(zhì)量［33］，有利于企業(yè)長期發(fā)展。另外，關(guān)注延伸型SEW的家族企業(yè)具有長期導(dǎo)向，企業(yè)主對未來損失的厭惡使其寧愿犧牲當(dāng)前SEW，以保證企業(yè)未來的財富。所以，家族企業(yè)職業(yè)化體現(xiàn)了企業(yè)主對延伸型SEW的重視，是家族企業(yè)長期導(dǎo)向的一種體現(xiàn)。

6 結(jié)論與建議

6.1 研究結(jié)論

本文針對家族企業(yè)接班人選擇“家族化”還是“職業(yè)化”這一問題，基于心理學(xué)視角，從代際差異出發(fā)，構(gòu)建了一個家族企業(yè)接班人選擇的整合框架，分析了企業(yè)創(chuàng)始人與家族二代管理者在制定企業(yè)傳承決策時的認(rèn)知路徑的差異，得出以下兩點結(jié)論。①影響不同代際企業(yè)主接班人選擇的關(guān)鍵因素不同。一代受歷史傳統(tǒng)和接班人能力影響較大，家族企業(yè)第一階段傳承是由父輩決定“傳給誰”；而第二階段中，父輩更為關(guān)注子輩是否具有接班意愿，在子女意愿的基礎(chǔ)上制定家族企業(yè)傳承決策。因此，家族企業(yè)傳承正逐漸由交班者主導(dǎo)（交給誰）向接班人主導(dǎo)（誰想接手）轉(zhuǎn)變。②代際差異通過塑造不同代際企業(yè)主的差異化傳承認(rèn)知進而影響企業(yè)傳承決策。不同代際企業(yè)主所處的社會環(huán)境、企業(yè)環(huán)境、家庭環(huán)境等均有不同，從而塑造了個體差異化的傳承認(rèn)知。一代交班者受歷史傳統(tǒng)、家族化管理等因素的影響，形成了家族型傳承認(rèn)知，認(rèn)知內(nèi)容相對保守且單一；二代企業(yè)主所處的社會環(huán)境更加開放，加之差序格局的變化和企業(yè)發(fā)展需求等原因，其傳承理念更加開放、多樣，接納、認(rèn)可非家族成員，尊重子女意愿，從而形成了開放式或職業(yè)化的傳承認(rèn)知。家族企業(yè)主基于個體的傳承認(rèn)知制定傳承決策，傳承認(rèn)知的跨代演化是家族企業(yè)接班人職業(yè)化趨勢產(chǎn)生的重要原因。因此，企業(yè)主的傳承認(rèn)知是代際差異與傳承決策的中間機制。

6.2 理論貢獻

首先，本文從心理學(xué)視角打開了家族企業(yè)傳承決策制定的“黑箱”，探索性地提出了“家族企業(yè)傳承認(rèn)知”這一概念，彌補了現(xiàn)有研究中對家族企業(yè)傳承決策中間機制缺乏關(guān)注的不足。現(xiàn)有研究主要圍繞家族企業(yè)接班人選擇的的影響因素展開，忽視了對中間機制的探討，也未能關(guān)注不代際企業(yè)主之間的差異。圍繞家族企業(yè)傳承決策制定的中間機制問題，本文將社會認(rèn)知理論引入家族企業(yè)研究領(lǐng)域，將家族企業(yè)內(nèi)代際表層的現(xiàn)象差異深化為認(rèn)知差異，提出了“家族企業(yè)傳承認(rèn)知”這一概念。這一概念的提出，不僅從心理學(xué)視角解釋了家族企業(yè)所涉及的環(huán)境、個體等因素如何影響企業(yè)傳承決策，有助于更加清晰地認(rèn)識家族企業(yè)傳承決策的形成過程，為家族企業(yè)決策研究提供了理論基礎(chǔ)；也進一步提示了認(rèn)知因素對于企業(yè)決策的深刻意義，將家族企業(yè)認(rèn)知研究向前推進了一步，對后續(xù)研究有一定的借鑒意義。

其次，深化了家族企業(yè)代際差異的相關(guān)研究。家族企業(yè)代際差異是企業(yè)實現(xiàn)跨代經(jīng)營必然面臨的問題，本文將代際差異、家族企業(yè)傳承認(rèn)知與接班人選擇之間建立了聯(lián)系，代際差異是傳承認(rèn)知差異的重要原因。隨著代際延續(xù)，企業(yè)主從家族型認(rèn)知向開放式或職業(yè)型認(rèn)知的轉(zhuǎn)變是家族企業(yè)向職業(yè)化傳承演進的重要驅(qū)動力，從而揭示了職業(yè)化的傳承趨勢產(chǎn)生的原因。另外，本文將社會學(xué)領(lǐng)域的代際差異應(yīng)用于管理學(xué)領(lǐng)域的家族企業(yè)研究中，拓展了代際差異的適用邊界，豐富了代際差異的研究成果。同時，將代際差異的內(nèi)涵從個體層面延伸到組織、環(huán)境等層面，為理論界和實踐者更好地理解家族企業(yè)代際差異提供了基礎(chǔ)，也為家族成員正視代際差異、客觀應(yīng)對代際差異提供了理論指導(dǎo)。

最后，構(gòu)建了家族企業(yè)差序格局的雙重維度。差序格局是中國社會普遍存在的現(xiàn)象，在家族企業(yè)治理中發(fā)揮著重要作用［25］。現(xiàn)有研究多以血緣關(guān)系衡量家族企業(yè)內(nèi)的差序格局，本文通過案例分析提煉出了家族企業(yè)差序格局的兩個重要維度即家族成員數(shù)量和家族成員親密度，親密度不僅包括血緣關(guān)系，也包括家族認(rèn)同感。對差序格局的維度刻畫是深入理解和有效測量的基礎(chǔ)，以便更好地將其納入實證研究，所以，本文對差序格局概念的剖析為后續(xù)家族企業(yè)內(nèi)差序格局的量化研究提供了借鑒和參考。

6.3 實踐意義

家族企業(yè)傳承已經(jīng)逐漸步入2.0階段，單純依靠家族內(nèi)部成員已難以為繼，但通過職業(yè)化管理，家族企業(yè)依然可以實現(xiàn)代代相傳。傳統(tǒng)觀念的淡化、差序格局的延伸等為家族企業(yè)傳承提供了更多的潛在接班人，企業(yè)主應(yīng)該不斷豐富自己的傳承認(rèn)知，從而更有效地進行決策。與此同時，在職業(yè)化趨勢下，家族成員應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)措施控制職業(yè)化管理的弊端，如家族成員監(jiān)管或職業(yè)經(jīng)理人家族化等。中國的人際關(guān)系格局是典型的差序格局，家族成員、泛家族成員、外人之間的界限并不清晰，“圈內(nèi)人”和“圈外人”可以互相轉(zhuǎn)化，如果企業(yè)主擴大信任半徑，將職業(yè)經(jīng)理人泛家族化（如給予其一定的企業(yè)所有權(quán)），既能增強其合法性，也能對職業(yè)經(jīng)理人起到激勵作用，從而更好地發(fā)揮其管理效果。

6.4 研究局限及展望

代群的劃分除了時間邊界外，也具有一定的空間邊界，而本文在研究對象的選擇上具有一定的空間限制，均分布于北方地區(qū)，對于空間上的代際差異缺乏探討。雖然基于代際差異視角，但是傳承認(rèn)知的差異不僅體現(xiàn)在代際，同一代際的企業(yè)主也會受到諸多因素的影響，進而產(chǎn)生差異化的傳承認(rèn)知，這一問題有待進一步探究。另外，基于子代在代際傳承中掌握了越來越多的主動權(quán)，對接班人傳承認(rèn)知的關(guān)注是后續(xù)研究的重點，未來家族企業(yè)研究應(yīng)將注意力從在位者轉(zhuǎn)移到下一代家族成員。因此，后續(xù)研究可以對受訪企業(yè)進行持續(xù)跟蹤，從接班人的角度進行分析，對家族企業(yè)傳承認(rèn)知的內(nèi)涵進行補充驗證。