李志宏

當下，面對越來越不確定的外部市場環(huán)境，以及越來越崇尚個體崛起的95后Z世代，社會組織尤其是企業(yè)組織，更需要不斷變革。而企業(yè)要對組織結構進行變革，最好的辦法就是把組織變小。這也成為當前的一種管理新思潮和新實踐。

那么，企業(yè)到底如何才能把組織變得更小巧靈動呢？

第一步，把原來大一統業(yè)務進行切割，變成多個“特種部隊”。

將企業(yè)的業(yè)務切割成多個相對獨立的業(yè)務板塊，再根據這些業(yè)務板塊來劃分組織，形成多個針對某一細分業(yè)務的“特種部隊”。

第二步，找到可以進一步擴大業(yè)務的組織模式和相應機制。

切割后的每條業(yè)務線如何做大，需要企業(yè)探索出適合的組織模式，以及相應的機制來配合，比如海底撈的門店裂變制和師徒制。

第三步，拆分職能部門，與業(yè)務部門形成高效協同，進而把業(yè)務做大。

企業(yè)里都有很多職能部門，要想讓它們配合好各個作戰(zhàn)小組，實現業(yè)務快速增長，就需要對它們也進行拆分。

第四步，將職能部門與業(yè)務小組綁定關系，激發(fā)組織協同。

激發(fā)組織活力，讓職能部門與各業(yè)務小組變得更加協同，最好的辦法就是綁定利益關系，常見的手段是分權、分錢。

第五步，對于組織中無法再拆分的公共部分，采用計件制來激活效能。

對于組織中無法再拆分的公共部分，可以全部放在總部，采用計件制來激活效能。

第六步，鼓勵創(chuàng)新，把今天和明天的業(yè)務也進行拆分。

企業(yè)還要考慮長遠發(fā)展的問題，將現有業(yè)務的組織和未來要發(fā)展的業(yè)務組織進行拆分。

當然，在打造靈動組織、對企業(yè)進行拆分時，可不是隨意瞎拆，一定要以有利于貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實現企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心原則，否則容易導致企業(yè)管理運營混亂，最終無法實現效益最大化。

李志宏

當下，面對越來越不確定的外部市場環(huán)境，以及越來越崇尚個體崛起的95后Z世代，社會組織尤其是企業(yè)組織，更需要不斷變革。而企業(yè)要對組織結構進行變革，最好的辦法就是把組織變小。這也成為當前的一種管理新思潮和新實踐。

無論是海爾的“人單合一”模式，還是亞馬遜（Amazon）、美捷步（Zappos）實行的“合弄制”（Holacracy），都在嘗試讓每個部門變得小巧、靈動，以更快地響應市場、響應客戶，更充分地利用企業(yè)有限的資源，從而最大程度地創(chuàng)造價值，降低運行成本，提高運行效率和效益。

那么，企業(yè)到底如何才能把組織變得更小巧靈動呢？

第一步，把原來大一統業(yè)務進行切割，變成多個“特種部隊”。

先以企業(yè)的業(yè)務為驅動，把組織做小。將業(yè)務切割成多個相對獨立的業(yè)務板塊，把業(yè)務性質、客戶群相同的業(yè)務放在一個板塊內，再根據這些業(yè)務板塊來劃分組織，這樣企業(yè)就形成了多個針對某一細分業(yè)務的小分隊，我們常常把這樣的小分隊稱作企業(yè)中的“特種部隊”。

既然是特種部隊，一定與普通部隊有所不同。相比之下，特種部隊的作戰(zhàn)環(huán)境是極為不確定的，就像今天企業(yè)的營商環(huán)境都具有VUCA（Volatile易變的，Uncertain不確定的，Complex復雜的，Ambiguous模糊的）特征，企業(yè)面臨太多的不確定性和危險。這就造成了一種結果——作為特種部隊，不可能事事都請示司令部來行動，而是要依靠自身的自主協同作戰(zhàn)能力來決定生死。

筆者曾經輔導一家企業(yè)，其產品通過線上、線下渠道銷售給C端和B端用戶。在組織架構上，企業(yè)采用傳統科層制，多個業(yè)務形態(tài)都放在一起，是一種以管控為核心的組織體系。這樣的組織體系產生了很多問題，影響了企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展效率。

經過輔導后，企業(yè)將業(yè)務線拆分為五個獨立部門，分別主營線上電商業(yè)務、B2B禮品市場業(yè)務、線下門店業(yè)務、海外業(yè)務以及融合業(yè)務。這五條業(yè)務線獨立運營正常后，當會員做到一定規(guī)模時，還可以再拆分，比如單獨成立會員業(yè)務部門，專注于會員運營和會員增值服務。未來，這家企業(yè)就不僅是個賣商品的公司，還可以靠賣會員卡和會員增值服務賺錢。

第二步，找到可以進一步擴大業(yè)務的組織模式和相應機制。

切割后的每條業(yè)務線如何做大，需要企業(yè)探索出適合的組織模式，以及相應的機制來配合。

海底撈在餐飲板塊推行裂變制。它把門店進行ABC分級，只有沖到A級的門店團隊才有資格去拓地盤、開新店。開了新店后，原來的A級門店就被一拆為二，兩家門店都從C級重新起步，誰再沖上了A級，誰才能再裂變、再拓展。而且，這些具有血緣關系的門店會彼此抱團，由此形成相互幫扶的“抱團小組”組織模式。在抱團小組中，居主導地位的不是某某長，而是某某教練，他們都是能夠賦能他人的教練和師傅。這也就不難理解，為什么在海底撈，一個20來歲的姑娘可以管理一個年營收幾千萬的門店，而且個人收入達到數十萬。

在海底撈，確保業(yè)務持續(xù)擴張的第二個機制是師徒制。而且，師傅的個人收入與徒弟是否獲得成功直接相關。師徒制也賦予了店長和老員工足夠的權力，鼓勵店長提交新餐廳方案，而店長徒弟往往就是新店長的首要人選，同時店長還可以享受新店的利益。

海底撈的這種經營方式，顛覆了以領導為核心的傳統思維，讓員工自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。在這種模式下，一線的每一位員工都成為主角，主動參與經營，進而實現全員經營。

第三步，拆分職能部門，與業(yè)務部門形成高效協同，進而把業(yè)務做大。

企業(yè)把業(yè)務進行拆分后，對于如何做大業(yè)務，核心還是要靠人來完成。而企業(yè)里都有很多職能部門，要想讓它們配合好各個作戰(zhàn)小組，實現業(yè)務快速增長，就需要對它們也進行拆分。

事實上，在很多企業(yè)里，部門協作和配合一直是核心管理團隊最頭疼的問題之一，而且企業(yè)越大，這個問題越嚴重。因為在大一統的組織體系下，各部門缺乏業(yè)績導向和結果意識，部門之間的利益也沒有相互關聯，就容易導致部門之間不配合、互相推諉等現象。

如果企業(yè)把職能部門拆分成多個更小單元，并且各單元可以獨立運作創(chuàng)收，職能部門的配合度就會大大提高。比如，企業(yè)品牌部門的細分品牌服務、研發(fā)部門的產品設計、人力資源部門的中基層招聘服務等，都可以拆分出來，與企業(yè)業(yè)務部門形成一種“派駐政委或專員”的關系。

在別人千方百計想把企業(yè)做大的時候，海底撈卻在通過這種分拆的方法，把企業(yè)做小。海底撈布局了整個火鍋產業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，包括食材供應、底料供應、人力資源、裝修、物流等，每個環(huán)節(jié)都成立公司獨立運作。而且，這些獨立公司都對外開放，向其他企業(yè)提供服務，海底撈餐廳只是這些專業(yè)公司的合作方之一。這就意味著，就算有一天海底撈不做火鍋餐飲店，它照樣可以在火鍋市場如魚得水。

第四步，將職能部門與業(yè)務小組綁定關系，激發(fā)組織協同。

激發(fā)組織活力，讓職能部門與各業(yè)務小組變得更加協同，最好的辦法就是綁定利益關系，常見的手段是分權、分錢。業(yè)務做好了，大家都有收益。

過去，海底撈以門店為核心，帶動其他業(yè)務發(fā)展。職能部門拆分后，海底撈將企業(yè)的重心轉向供應鏈，以供應鏈為核心去整合更多資源。比如，微海咨詢的前身是海底撈片區(qū)人事部，對內負責招聘、培訓等工作。從海底撈獨立出來后，部門員工獲得一定比例的公司股份，成為新公司的合伙人。在業(yè)務上，新公司為包括海底撈在內的所有餐飲企業(yè)、服務企業(yè)，提供員工招聘、培訓、人事外包等服務。

目前，海底撈已經分拆出頤海國際、蜀海供應鏈、微海咨詢、海?？萍嫉绕邆€公司。這些公司從服務海底撈轉變?yōu)榉照麄€社會，進一步做大了業(yè)務。而這樣的分拆，也把海底撈這個大公司、重公司，變成了輕公司。這就像一個家庭，通過不斷地分家，最終形成一個大家族。海底撈的拆分，除了形成一個“大家族”，還實現了業(yè)務模式上的協同。這就好比拆分前的海底撈只是一艘航母，拆分之后，變成了一個航母編隊。當航母編隊不斷做大的時候，還可以繼續(xù)拆分。

第五步，對于組織中無法再拆分的公共部分，采用計件制來激活效能。

在企業(yè)通過拆分不斷變小的同時，還要考慮讓有限資源效能最大化的問題。也就是說，企業(yè)里一定存在某些公共部分是無法再拆分的，否則就會影響效率，造成人員冗贅。對于組織中無法再拆分的公共部分，可以全部放在總部，采用計件制來激活效能。比如，企業(yè)的人力資源部門和財務部門都屬于公共部分，有些還能拆分，有些則不能再拆分。在海底撈，那些不能再拆分的公共部分就采用了計件制。

他們對內可以搶單。比如，企業(yè)各業(yè)務小組如果有財務經營分析的需求，財務人員就可以自主選擇承接這樣的業(yè)務單子。對于人力資源來說，招聘也是可以計件的，招一個人給多少服務費，是完全能夠量化的。這樣，企業(yè)內部的職能部門就完全市場化了。如果職能部門能力很強，還可以從企業(yè)外部拿單子。

第六步，鼓勵創(chuàng)新，把今天和明天的業(yè)務也進行拆分。

前面五步所講的都是在現有業(yè)務體系下，組織如何變小。與此同時，企業(yè)還要考慮長遠發(fā)展的問題，著眼未來的發(fā)展趨勢做產業(yè)布局，不斷創(chuàng)新。將現有業(yè)務的組織和未來要發(fā)展的業(yè)務組織進行拆分，在這方面，廣州視源電子科技股份有限公司做了非常成功的驗證。

早在2009年，視源股份因為創(chuàng)新產品太少，導致技術鏈路出現浪費，于是決定建設孵化器，搭建平臺，向同領域的初創(chuàng)企業(yè)開放資源和渠道，帶動大家一起奔跑。一直到2015年，視源股份通過不斷鼓勵內部孵化、內部創(chuàng)新，使自己的收入每年都實現了翻番。

在孵化創(chuàng)新過程中，視源股份將公司一分為二，一撥人在A大樓負責當前的生意，另一撥人在B大樓埋頭于研發(fā)創(chuàng)新，探索完全面向未來的生意。B大樓的員工都組合成一個個小分隊，他們可以為未來創(chuàng)新項目申請立項。立項后的項目會進行定期的成果審核評定，但主持項目評定的并不是公司的領導層，而是通過創(chuàng)新集市來進行。

在創(chuàng)新集市上，既有來自A大樓的內部客戶，也有公司的外部客戶，還有外部其他企業(yè)，他們會共同判定，某個創(chuàng)新項目未來是否有市場，將由誰來購買這個項目。如果某個創(chuàng)新項目被判定沒有價值，也沒有哪個客戶愿意為之買單，項目小組的成員就會被淘汰，公司會重新組建一個小組繼續(xù)進行研發(fā)。

如今，越來越多的企業(yè)在尋求組織變革，其中，把組織變小就是一種很好的實踐?；蛟S它不一定適合所有行業(yè)，但一定能給所有企業(yè)帶來啟發(fā)。正如彼得·德魯克說過的，“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事”。所以，在當今日益充滿不確定性的大環(huán)境中，企業(yè)更需要做的就是改變。

當然，在打造靈動組織、對企業(yè)進行拆分時，可不是隨意瞎拆，一定要以有利于貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實現企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心原則，否則容易導致企業(yè)管理運營混亂，最終無法實現效益最大化。