卓寶麗

【摘要】內部控制體系建設對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風險識別和經(jīng)營風險抵御有著重要的現(xiàn)實意義。文章在分析房地產(chǎn)企業(yè)財務風險識別和非財務風險識別的基礎上，提出以環(huán)境適配為原則推進內部控制體系建設、以資金管理為主線統(tǒng)籌業(yè)務運營組織體系、以內部監(jiān)督為抓手實現(xiàn)業(yè)務開展全程監(jiān)管、以平臺建設為載體推動業(yè)務運營行穩(wěn)致遠的內部控制體系建設實施路徑，旨在切實提升房地產(chǎn)企業(yè)內部管控治理水平。

【關鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；內部控制；風險分析；體系建設；實施路徑

【中圖分類號】F275；F276.1

在當前經(jīng)濟新常態(tài)下，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展勢頭依然存在冷熱不均的現(xiàn)象。很多大型房地產(chǎn)企業(yè)就著城市化進程的加快，呈現(xiàn)出逆勢上揚的發(fā)展態(tài)勢，銷售業(yè)績不斷攀升、資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大。當然，也有很多中小型房地產(chǎn)企業(yè)處于產(chǎn)能過剩、高庫存、高杠桿的流動陷阱中，在經(jīng)濟周期性波動的大環(huán)境下面臨著嚴峻的生存壓力。挑戰(zhàn)與機遇并存，房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小型房地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能在復雜多變的市場環(huán)境中抵御風險，應對當前經(jīng)濟新常態(tài)和新冠肺炎疫情觸發(fā)的以國內大循環(huán)為主，國內國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局，亟待建立健全完善的風險評估體系和內部控制體系，切實提升房地產(chǎn)企業(yè)內部管控治理水平。

一、房地產(chǎn)企業(yè)構建內部控制體系的現(xiàn)實意義

房地產(chǎn)企業(yè)是典型的高負債資金密集型企業(yè)，具有資金投入量大、項目開發(fā)周期長，分子公司區(qū)域分布廣的顯著特征。近年來，房地產(chǎn)行業(yè)在“穩(wěn)房價、穩(wěn)地價、穩(wěn)預期”的國家宏觀經(jīng)濟政策導向下，又呈現(xiàn)出“市場下行、結構分化、競爭加劇”的行業(yè)特點，各個房地產(chǎn)企業(yè)如何在百舸爭流的充分市場經(jīng)濟競爭環(huán)境中立于不敗之地，關鍵在于苦練內功，積極構建完善的風險評估體系和內部控制體系，這對提升房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風險識別能力和提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風險抵御能力有著重要的現(xiàn)實意義。

（一）提升房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風險識別能力

我國房地產(chǎn)從發(fā)展起步到現(xiàn)在也不過短短的40年時間，期間經(jīng)歷過周期跌宕、社會資本市場炒作、去庫存、降杠桿、因城施策等一系列宏觀政策調控，“使得原本理論遠落后于實踐的房地產(chǎn)市場顯得更加撲朔迷離”。近年來，房地產(chǎn)行業(yè)的內部競爭愈發(fā)激烈，尤其是以碧桂園集團在三四五線城市推進的“456”（4個月內開盤、5個月資金回正、6個月資金回籠再周轉）高周轉模式為代表的快進快出經(jīng)營思路，讓區(qū)域型發(fā)展的中小型房地產(chǎn)企業(yè)倍感壓力，不得不采取積極跟進的策略搶占市場，然而中小型區(qū)域房地產(chǎn)公司掣肘于人力資源、資金鏈等方方面面的限制，難免在冗長的業(yè)務對接鏈條中出現(xiàn)瑕疵或紕漏，進而出現(xiàn)資金短缺、融資成本飆升、開發(fā)成本加劇，甚至工程質量出現(xiàn)問題的不利狀況，這都給房地產(chǎn)企業(yè)運營發(fā)展帶來不可預見的經(jīng)營風險?；诖?，完善房地產(chǎn)企業(yè)風險評估體系和健全房地產(chǎn)企業(yè)內部控制體系迫在眉睫，它是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風險識別能力提升的重要抓手，能有效梳理和發(fā)現(xiàn)業(yè)務運營的風險管控點，避免“灰犀?！焙汀昂谔禊Z”等風險事件發(fā)生。

（二）提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風險抵御能力

近年來，房地產(chǎn)企業(yè)借道行業(yè)黃金高速發(fā)展期普遍實現(xiàn)了規(guī)模擴張，不少房地產(chǎn)企業(yè)開始走上集項目開發(fā)、房產(chǎn)銷售、物業(yè)管理、房屋租賃、投資咨詢于一體的多元化發(fā)展之路，多業(yè)務全面開花、齊頭并進式的業(yè)務發(fā)展模式無形中也增加了房地產(chǎn)企業(yè)的潛在經(jīng)營風險，這都對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風險抵御能力提出了更高的要求。面對國家宏觀經(jīng)濟政策對房地產(chǎn)行業(yè)的密集調控，不少房地產(chǎn)企業(yè)順勢而為，紛紛效仿傳統(tǒng)行業(yè)現(xiàn)行的內部控制制度條款出臺了本企業(yè)的內部控制制度，這種“舶來”的樣板式內部控制制度，因其普遍缺乏適合行業(yè)特性的風險評估和風險預警，致使從執(zhí)行效果上來看存在一定程度上的預期偏差。內部控制制度體系建設作為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范經(jīng)營管理和工作效能提升的有效制度保障，對房地產(chǎn)企業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展起著不言而喻的重要作用，是其可持續(xù)發(fā)展的“穩(wěn)定器”和“加速儀”。基于此，房地產(chǎn)企業(yè)的內部控制體系建設要培植適合自身行業(yè)特性的“土壤”，在實踐中不斷磨礪和改進，深挖房地產(chǎn)行業(yè)的內部控制管理精髓和內涵，才能有效提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風險抵御能力，為房地產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)健運營提供強大助力，促使房地產(chǎn)企業(yè)能積極應對瞬息萬變的市場變化，確保房地產(chǎn)企業(yè)朝著達成既定預期目標的方向邁進。

二、房地產(chǎn)企業(yè)內部控制體系建設風險分析

企業(yè)內部控制體系建設的邏輯起點是風險識別，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。鑒于房地產(chǎn)企業(yè)特殊的行業(yè)屬性，它的風險主要分為財務風險和非財務風險，其中財務風險分為資金風險、成本管控風險、流程風險、內部監(jiān)督風險和信息化管控風險等；非財務風險又分為投資決策風險、項目管理風險等內部風險和自然風險、政治風險、社會風險等外部風險。相應的對房地產(chǎn)內部控制體系建設存在的問題可以按照風險類型劃分逐一梳理，厘清業(yè)務運營中可能存在的風險點，并有針對性的加以措施防范。

（一）財務風險

房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理模式顯著不同于其他傳統(tǒng)行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)屬于典型的資金密集型行業(yè)，對資金和資本的運作能力要求極高，這就決定了房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理主要圍繞資金管控展開，逐步向成本管理、流程管理延伸，并拓展至基于財務管理的內部監(jiān)督體系搭建和信息化建設。

1.資金風險。房地產(chǎn)企業(yè)對資金管控的最終目標導向是有效抑制資金短缺風險、提高資金使用效率、降低資金使用成本和規(guī)避資金使用風險。房地產(chǎn)企業(yè)資金營運鏈條上的每個環(huán)節(jié)都對資金管控有著較為細致的要求，資金籌集方式?jīng)Q定著房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負債率和資金成本，資金投放影響著房地產(chǎn)企業(yè)的投資回報利率和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，資金回收又關乎資金周轉效率和客戶信用等級管理。從某種程度上看，房地產(chǎn)企業(yè)的資金風險防范事關業(yè)務發(fā)展全局，在房地產(chǎn)企業(yè)財務管理風險防范中起到統(tǒng)領作用。

2.成本管控風險。在行業(yè)高速發(fā)展期，房地產(chǎn)企業(yè)粗放管理模式下的成本管控依然能實現(xiàn)高額的贏利，然而隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的調控整頓，房地產(chǎn)企業(yè)集體進入行業(yè)調整期，暴利時代一去不復返，利潤空間開始逐步向社會正常利潤水平回歸，迫使房地產(chǎn)企業(yè)不得不向集約化管理轉型、向精耕細作邁進，實現(xiàn)項目開發(fā)成本費用的精確控制。房地產(chǎn)企業(yè)成本歸集項目繁雜疊加項目開發(fā)的周期長的實際，無疑加劇了其成本管控的風險和難度。

3.流程管控風險。房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務環(huán)節(jié)多、流程復雜早已是行業(yè)共識。為確保企業(yè)組織運行，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)會形成自己的組織運營管控流程，這種流程監(jiān)管在企業(yè)運行初期往往效果顯著，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務涉獵范圍的逐步拓寬，流程管控的盲點會逐步顯現(xiàn)，相反又會出現(xiàn)另一個極端，那就是流程簽批越來越復雜、越來越冗長，甚至為了形式上的監(jiān)管或者合規(guī)人為拉長流程簽批鏈條、提高業(yè)務簽批管理層級，嚴重影響組織運行效率，甚至使房地產(chǎn)企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭環(huán)境中錯失發(fā)展良機。

4.內部監(jiān)督風險。監(jiān)事會和內部審計委員會是企業(yè)經(jīng)營的主要內部監(jiān)管機構，監(jiān)事會對董事會及其領導下的經(jīng)理層經(jīng)營活動的合法性和合規(guī)性進行必要的監(jiān)督，內部審計委員會在董事會或者經(jīng)理層的授權下對企業(yè)財務活動及經(jīng)營行為開展定期或不定期的常規(guī)審計或者專項審計。在房地產(chǎn)行業(yè)，盡管很多企業(yè)建立了組織形式上的內部監(jiān)管機構，但在人員選派或者組織機構的隸屬關系設置上，還不能做到依托于職能定位的獨立性，主要表現(xiàn)為：一是監(jiān)事會成員由董事會指派，缺乏足夠的專業(yè)判斷性；二是內部審計委員會職級定位較低，甚至與業(yè)務部門同級，在匯報關系上也不能直接“上達天聽”，監(jiān)督效果大打折扣。

5.信息化管控風險?！皹I(yè)務留痕、數(shù)據(jù)留印”是信息時代對現(xiàn)代化企業(yè)管理的基本要求，在信息化管控建設上，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)會因地制宜、因時制宜的引入適配自身企業(yè)運營實際的信息化管理系統(tǒng)，但縱觀信息化管控在房地產(chǎn)企業(yè)應用中取得的效果卻往往不甚樂觀，主要原因是信息化管控尚不成體系，各業(yè)務板塊或各業(yè)務部門信息化系統(tǒng)各自為政，數(shù)據(jù)多頭管理，割裂現(xiàn)象嚴重且普遍缺乏對接接口，無法充分發(fā)揮數(shù)據(jù)應用效應，阻礙整個內部運用體系中的信息溝通，使得業(yè)務缺乏協(xié)同進而增加房地產(chǎn)企業(yè)運營風險。

（二）非財務風險

房地產(chǎn)企業(yè)的管理層一般從戰(zhàn)略目標制定的角度出發(fā)，“將利益保持和相關風險之間的關系進行平衡，實現(xiàn)資源的高效配置”。房地產(chǎn)企業(yè)在業(yè)務運營中很容易受到國家宏觀經(jīng)濟政策調控、區(qū)域社會發(fā)展和自然資源的影響，在投資決策和項目管理上面對的市場環(huán)境瞬息萬變，各種錯綜復雜的非財務風險都加劇了房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生營運損失的可能性。

1.投資決策風險。前些年，房價確實存在一定程度上的增長過快現(xiàn)象，很多房地產(chǎn)企業(yè)在項目投資上趨之若鶩，甚至見標就投。隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的逐步規(guī)范和優(yōu)惠政策的漸次收緊，房地產(chǎn)行業(yè)面臨的投資環(huán)境越來越嚴峻，諸如扶持經(jīng)濟適用房建設、鼓勵廉租房與公租房建設、開發(fā)項目容積率限制、政府限價限購政策等進一步加大了房地產(chǎn)企業(yè)投資決策的風險。過去粗放式的、憑經(jīng)驗操盤項目的管理模式已經(jīng)不適應當前的市場發(fā)展環(huán)境。房地產(chǎn)又是資金投入量巨大、回款周期相對較長的行業(yè)，在項目開發(fā)投資決策上，如果沒有科學的投建測算和預判分析，很可能造成投資項目的嚴重虧損，甚至決策失誤導致資金鏈斷裂，企業(yè)破產(chǎn)。

2.項目管理風險。房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)務流程異常繁雜、對應接口多，在價值鏈條上呈現(xiàn)八橫八縱的管控模式，即“立項、策劃、設計、采購、建設、銷售、交付、后評估等8個橫向業(yè)務階段和投資、營銷、設計、工程、客服、成本、財務、運營等8個縱向專業(yè)”。各專業(yè)要想在全業(yè)務流程階段實現(xiàn)交圈配合，需要財務部門和業(yè)務部門進一步做好業(yè)財深度融合發(fā)展，需要規(guī)范的流程管理，需要各業(yè)務條線的通力配合，各個環(huán)節(jié)的工作壓茬推進，對接過程中稍有不順輕則延誤工期，重則造成成本失控風險。

3.外部風險。房地產(chǎn)行業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，關系著國計民生，它不僅易受經(jīng)濟政策影響、地理位置等自然環(huán)境影響，還易受社會、政治因素左右，諸如2020年初新冠肺炎疫情影響，經(jīng)濟下行、各項主要經(jīng)濟指標收窄，造成國內房地產(chǎn)市場“量價齊跌”，當前“以國內大循環(huán)為主，國內國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局”也對未來房地產(chǎn)發(fā)展產(chǎn)生不確定影響。房地產(chǎn)外部風險影響因素相對較為復雜，不可控因素很多，具有很大程度上的隱蔽性、不可預判性和不確定性，加大了監(jiān)管和控制的難度，這都需要房地產(chǎn)企業(yè)及時完善內部控制體系建設，最大可能地降低房地產(chǎn)企業(yè)風險損失。

三、房地產(chǎn)企業(yè)內部控制體系建設實施路徑

房地產(chǎn)企業(yè)內部控制建設的落腳點和著力點在于體系的搭建，唯有在風險識別的基礎上完善內部控制實施路徑，才能真正提升房地產(chǎn)企業(yè)的組織運行效率，確保各項經(jīng)營活動沿著預期的戰(zhàn)略目標軌跡穩(wěn)健開展。

（一）以環(huán)境適配為原則推進內部控制體系建設

房地產(chǎn)企業(yè)的環(huán)境適配包括兩個層面，一是適配內部企業(yè)文化軟環(huán)境，二是適配外部國家政策導向硬環(huán)境。在企業(yè)文化軟環(huán)境上，管理層要高度重視和認同內部控制建設的重要性，在企業(yè)全員進行廣泛的內部控制建設宣貫，必要時進行內部控制相關知識培訓，營造良好的內部控制環(huán)境氛圍；在國家政策導向硬環(huán)境上，堅持“房子是用來住的，不是用來炒的”宏觀政策總基調，樹立“從傳統(tǒng)的需求端抑制向供給側增加進行轉變”的經(jīng)營思維，緊跟國家房地產(chǎn)行業(yè)政策調整動向。在深入調研內、外部環(huán)境的基礎上，及時總結過往內部控制實踐經(jīng)驗，借助外腦、外力，在征求相關行業(yè)專家意見的前提下，構建適應企業(yè)自身發(fā)展實際的內部控制制度體系，確保企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務“有章可循、有據(jù)可依”，從企業(yè)的頂層設計做好內部控制體系建設。

（二）以資金管理為主線統(tǒng)籌業(yè)務運營組織體系

房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，對資金的管控要求遠高于傳統(tǒng)行業(yè)。為有效抑制房地產(chǎn)企業(yè)的資金風險，房地產(chǎn)公司應以資金管理為主線加大業(yè)務運營監(jiān)管力度。在資金籌集環(huán)節(jié)上，前置資產(chǎn)負債率控制目標，統(tǒng)籌銀行信貸等債務資本和證券融資等權益資本結構，充分發(fā)揮集團公司資金規(guī)模優(yōu)勢，進一步壓降資金使用成本，有效降低債務資本在有息負債中的比重，確保房地產(chǎn)公司資產(chǎn)負債率始終保持在低位運行；在資金運用環(huán)節(jié)上，加強資金統(tǒng)籌統(tǒng)管，合理發(fā)揮資金池優(yōu)勢，堅持收支兩條線管理，建立健全資金預算審批制度，對重大項目投資等大額資金支付，嚴格做好項目投建效益分析，以項目內含報酬率為基準確保投建項目有保有壓；在資金回收環(huán)節(jié)上，科學制定房地產(chǎn)產(chǎn)品銷售價格政策，構建遠優(yōu)于競爭對手的成本結構體系，借助大數(shù)據(jù)實現(xiàn)精準營銷，按照5C系統(tǒng)評估顧客信用標準，建立客戶信用等級評價制度，實行應收賬款“一客一策”，加速資金回流、降低壞賬損失風險。