知識社會的組織使命

組織是有特定目標(biāo)的機(jī)構(gòu)，它之所以能有效地發(fā)揮作用，是因為它專注于特定的任務(wù)。現(xiàn)代組織由各類知識專家組成，知識不分上下高低，因此，組織成員在組織內(nèi)部地位平等，互相都是同事關(guān)系。

此外，一個組織必須始終處于被管理的狀態(tài)，必須擁有足夠的自主權(quán)。

說起來，所有這一切都是明擺著的，然而，知識社會的組織的這些特征都是全新的，是作為新的社會存在的組織所獨有的。

組織是一個“減穩(wěn)器”

社會、社區(qū)、家庭都是自我保護(hù)性機(jī)構(gòu)，它們總是努力保持穩(wěn)定，避免（至少是減緩）改變。但是，知識社會的組織是一種“減穩(wěn)器”（destabilizer），它的功能是使知識在工具、流程、產(chǎn)品、工作與知識本身上發(fā)揮作用，因此，它必須組織起來，去接納不斷出現(xiàn)的變化——奧地利裔美籍經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫？熊彼特（Joseph Schumpeter）所說的“破壞性創(chuàng)新”。

組織必須有組織地、系統(tǒng)地放棄已確立的、習(xí)慣的、熟悉的、感到舒適的一切，無論是產(chǎn)品、服務(wù)、流程、人際關(guān)系、社會關(guān)系、技術(shù)還是組織本身。知識變化得如此之快，今天還是確定無疑的事，明天就變得荒謬無比，這就是知識的本質(zhì)。

與知識的變化相比，技術(shù)的變化則顯得緩慢而少見?？v觀歷史，工匠往往只需經(jīng)過五六年的學(xué)徒期，在十七八歲就可以學(xué)會一輩子都用得著的一門手藝。但在知識社會中，可以肯定地說，任何一個有知識的人每隔四五年就必須得學(xué)會新知識，否則的話就會落伍。

一般來說，對一門知識產(chǎn)生重大影響的變化都不是來自其自身所在的領(lǐng)域，印刷術(shù)就是如此。今天的制藥業(yè)深受遺傳學(xué)與生物學(xué)知識的影響，發(fā)生了巨大的變化，而在40年前，就連在制藥實驗室工作的研究人員都幾乎沒聽說過這兩門學(xué)科。同樣，鐵路面臨的最大挑戰(zhàn)不是來自自身的改變，而是來自小汽車、卡車和飛機(jī)的挑戰(zhàn)。

在創(chuàng)造新知識與淘汰舊知識方面，社會創(chuàng)新與新科學(xué)或新技術(shù)同樣重要。事實上，社會創(chuàng)新往往更為重要。商業(yè)銀行，這個19世紀(jì)最為“驕傲”的機(jī)構(gòu)目前出現(xiàn)了世界范圍的危機(jī)，原因并不在于計算機(jī)或其他任何技術(shù)的改變，而是非銀行性金融機(jī)構(gòu)認(rèn)識到自己同樣可以使用商業(yè)票據(jù)為企業(yè)融資。這就導(dǎo)致銀行很快失去了它壟斷200多年的業(yè)務(wù)——商業(yè)貸款，這也是銀行最大的收入來源。

于知識而言，在過去的40年中，其最大的改變極有可能是“有目的的創(chuàng)新”，這種創(chuàng)新無論出現(xiàn)在技術(shù)領(lǐng)域還是社會領(lǐng)域，都已成為組織完善的學(xué)科，它既可以教，又可以學(xué)。

至今人們?nèi)云毡檎J(rèn)為，基于知識的迅速改變并不僅僅局限于企業(yè)。由此，我們得到的一個啟示是：當(dāng)今社會的每種組織都必須把“變革管理”（the management of change）納入其結(jié)構(gòu)之中。

每個組織都必須將“有條理地放棄一切”納入其結(jié)構(gòu)之中。每隔幾年，針對每個流程、產(chǎn)品、程序、政策，它都必須學(xué)會問自己：“假如過去我們沒有做這件事，那么根據(jù)我們現(xiàn)在所了解的知識，現(xiàn)在我們會去做嗎？”如果得到的答案是否定的，組織就必須追問：“那么現(xiàn)在我們需要做些什么？”組織必須做些什么，而不是繼續(xù)研究一下再決定。從長遠(yuǎn)來看，組織必須有計劃地放棄，而不是盡可能地延長某種成功的政策、持續(xù)某種做法或生產(chǎn)某種產(chǎn)品。

同時，組織必須具備創(chuàng)新的能力。具體來說，每個組織都必須把以下三種系統(tǒng)的創(chuàng)新納入其結(jié)構(gòu)之中。

首先，組織必須不斷改善所做的每件事，這個過程日本人稱作“kaizen”（改善）?？v觀歷史，每一位藝術(shù)家都不斷地進(jìn)行“改善”，也就是有組織地、持續(xù)地提高。但是，到目前為止，只有日本人（或許是由于他們的禪宗傳統(tǒng)）將之融入日常生活和在企業(yè)的工作中（雖然還沒有完全融入唯一恪守傳統(tǒng)的大學(xué)）?！案纳啤笔菫榱颂岣弋a(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，使其在兩三年內(nèi)成為完全不同的產(chǎn)品或服務(wù)。

其次，每種組織必須學(xué)會“開發(fā)利用”（exploit），即從同類的成功中開發(fā)新的應(yīng)用。最后，每種組織都必須學(xué)會如何創(chuàng)新。而且，創(chuàng)新能夠也應(yīng)該被組織作為系統(tǒng)化的過程。

當(dāng)然，創(chuàng)新之后組織必須再次放棄，之后這一過程將重新開始，反復(fù)進(jìn)行。

除非如此，否則基于知識的知識社會的組織，很快就會發(fā)現(xiàn)自己落伍了，失去了運(yùn)作能力，也很難吸引并留住它所依賴的知識專家。

此外，我們得到的另一個啟示是：知識社會必須下放權(quán)力。在這種社會中，每種組織必須能夠迅速決策，這就需要將權(quán)力下放給那些接近組織運(yùn)作、市場、技術(shù)、社會變化、環(huán)境變化、人口變化的人去做決策——這些都必須被視為創(chuàng)新的機(jī)會，并得到利用。

作者：比得·德魯克出版：機(jī)械工業(yè)出版社

因此，知識社會的組織常常破壞社區(qū)的穩(wěn)定，使之混亂不堪。組織必須改變對技術(shù)和知識的要求?，F(xiàn)代組織還會造成社區(qū)的另一種緊張狀況：它就開設(shè)在社區(qū)之中，員工就生活在這兒，說共同的語言，送孩子到社區(qū)的學(xué)校上學(xué)，在社區(qū)投票，向社區(qū)納稅。因此，組織必須與社區(qū)打成一片，完全融入，況且，它們的成果也產(chǎn)生在這里。然而，組織不能完全湮沒在社區(qū)中，也不能從屬于社區(qū)，它的文化必須超越社區(qū)范圍。

正如美國人類學(xué)家愛德華？T.霍爾（Edward T. Hall）在其《無聲的語言》一書中所指出的，在每個社會中，最重要的溝通方式不是言語溝通，而是文化溝通。這種溝通可以通過人們的站立姿勢、行走姿勢以及做事方式等進(jìn)行。盡管我們聽說過許多“管理風(fēng)格”的差異，但一家日本大企業(yè)要完成的任務(wù)，與一家美國、德國或英國的大企業(yè)沒什么兩樣。

一個組織的文化是由其任務(wù)的本質(zhì)決定的，而不是由其完成任務(wù)所在的社區(qū)決定的。同樣，每個組織的價值體系也是由其任務(wù)決定的。為了成功完成任務(wù)，組織必須以同樣的方式去協(xié)調(diào)，去管理。在文化方面，組織必須超越社區(qū)范圍。如果組織文化與社區(qū)價值觀發(fā)生沖突，組織文化必須獲勝，否則組織就不會為社會做出任何貢獻(xiàn)。

重新界定“公司治理”

1993年，美國出版了由阿道夫？A.伯利（Adolph A.Berle）和葛迪納？米恩斯（Gardner Means）合著的《現(xiàn)代公司與私有財產(chǎn)》（The Modern Corporation and Private Property）一書，這是20世紀(jì)美國最有影響力的著作之一。該書指出，大型企業(yè)的法定所有人——股東，既沒有能力也不愿意去對企業(yè)行使管理權(quán)。企業(yè)由專業(yè)管理團(tuán)隊掌控，但它們并不擁有企業(yè)的股份。伯利與米恩斯在書中指出，為了給大型企業(yè)融資，除此之外，別無他法：大型企業(yè)需要的資金之大，遠(yuǎn)非一個人或一個集團(tuán)以一己之力就可以提供的，它需要吸引大量的投資人對企業(yè)投資，這些投資人之中也沒有任何一位的股權(quán)份額可以高到足以控制企業(yè)的地步，就更不用說插手企業(yè)內(nèi)部的管理事宜了。伯利與米恩斯認(rèn)為，“財產(chǎn)”已被轉(zhuǎn)化為“投資”。他們繼而問道，在這種情況下，管理應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)？為什么要負(fù)責(zé)？

對于這些難以回答的問題，20年后，美國才發(fā)出了試圖回答的聲音。1950年左右，對這些問題，嘗試性的答案是：管理部門是不對任何團(tuán)體或個人負(fù)責(zé)的“托管人”。鑒于當(dāng)時的大型企業(yè)吸引了眾多團(tuán)體和個人的投資，企業(yè)由他們共同擁有，所以管理部門就是要扮演“各方利益最佳平衡者”的角色。這些共同擁有大型企業(yè)的利益方包括企業(yè)股東、雇員、供貨商、企業(yè)所在社區(qū)，我們今天將他們稱為“利益相關(guān)者”（stakeholders）。管理部門作為一個“仁慈的暴君”（benevolent despot）來履行使命。說它“仁慈”，是因為它要兼顧各方利益;說它是“暴君”，是因為只有它才能對企業(yè)進(jìn)行獨裁式的管理。在這種“仁慈的暴君”式管理下，沒有人試圖來界定“各方利益最佳平衡”是如何做到的或應(yīng)該如何做到，更沒有人會試圖界定“托管關(guān)系”要如何履行，又要依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量履行的好壞。更為糟糕的是，根本就沒有任何人想要管理部門對某些人負(fù)責(zé)。相反，公司法定的權(quán)力機(jī)構(gòu)——董事會，變得越來越無能，最終逐漸淪為公司高層管理者的“橡皮圖章”（僅僅是走程序，而實際上不起任何作用的權(quán)力機(jī)構(gòu)）。

無論是在一個企業(yè)，還是在一個國家，如果沒有清清楚楚的責(zé)任——對某些人負(fù)責(zé)、對某種結(jié)果負(fù)責(zé)，那么它的管理就一定是平庸的、糟糕的，而且可能出現(xiàn)問題。在1950-1980年的30年中，美國的大型企業(yè)就發(fā)生過這樣的事情。

企業(yè)的這種發(fā)展使20世紀(jì)七八十年代一系列狂熱的金融操控事件成為可能。這些事件包括惡意并購、杠桿并購、收購、撤資等。同時，企業(yè)的貪婪使長達(dá)10年之久的“泡沫經(jīng)濟(jì)”成為可能。但是，之所以惡意并購、杠桿并購可能發(fā)生，是因為機(jī)構(gòu)投資者已經(jīng)控制了大型企業(yè)的過半控股權(quán)——正是機(jī)構(gòu)投資者向掠奪者注資用以惡意并購。如果這些掠奪者用略高于股票市場行情的價格去收購養(yǎng)老基金所持有的股票的話，作為“托管人”，這些機(jī)構(gòu)投資者在法律上有義務(wù)去支持他們。

這狂熱的10年，為我們帶來的是對大型企業(yè)的存在目的、存在原理以及管理功能的重新定義?，F(xiàn)在，企業(yè)經(jīng)營管理的目的是最大限度地為股東帶來利潤，而不是為利益相關(guān)者的利益帶來最佳的平衡。這行不通！原因在于，這樣一來就會造成企業(yè)的管理只注重短期利益，就會導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)造財富的能力受到重創(chuàng)（即便沒有被完全摧毀），繼而使企業(yè)走向衰退，而且是極為迅速的衰退。此外，企業(yè)的長期結(jié)果不能僅僅依靠短期結(jié)果的堆積來實現(xiàn)，而必須依靠平衡長、短期的需要和目標(biāo)來實現(xiàn)。進(jìn)一步來講，如果企業(yè)的經(jīng)營、管理僅為股東利益著想，就會疏遠(yuǎn)其員工，而他們正是現(xiàn)代企業(yè)所需要的積極進(jìn)取、樂意奉獻(xiàn)的知識工作者——一位工程師絕不會為一個企業(yè)投機(jī)者積極工作，使其致富。

20世紀(jì)30年代的“職業(yè)經(jīng)理人”說得對，企業(yè)必須通過一種平衡的方式去經(jīng)營管理，平衡長、短期結(jié)果以及企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)益?，F(xiàn)在我們知道如何才能做到這一點，但40年前的人們不知道。事實上，我們知道應(yīng)在哪些領(lǐng)域設(shè)立目標(biāo)，并且把這些目標(biāo)匯集在一個中心策略上。我們也知道如何整合企業(yè)成果與金融成果。我們還知道，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體系中，也就是一個不斷變化和創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)體系中，根本就不存在“利潤”這碼事，我們擁有的只是成本：過去的成本（會計記錄下來的成本）和（投資）不確定性未來的成本。企業(yè)過去運(yùn)營所產(chǎn)生的利潤，必須用作企業(yè)未來發(fā)展所需的成本（投資）。如果按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，美國的大多數(shù)企業(yè)在過去的30年中并未實現(xiàn)收支平衡。

組織的權(quán)力邊界

在組織社會中，組織的社會行動有一項限制：它們是社會性的機(jī)構(gòu)，既沒有正當(dāng)?shù)睦碛?，又沒有足夠的能力在政治舞臺上扮演一定的角色。

知識社會的組織都想從政治權(quán)力，也就是政府手中的政治權(quán)力中獲得一些好處。這些好處要么能使自己的工作進(jìn)行得更為順利，要么能夠融入自己的價值體系，要么能讓自己賺得盆滿缽滿。但是，它們關(guān)注的不是也不應(yīng)該是政治權(quán)力，而應(yīng)該是自己的職責(zé)。

事實上，對組織來說，對自身傷害最大的莫過于覬覦政治權(quán)力，這往往會以失敗告終。在20世紀(jì)的鬼神學(xué)（demonology）名單中，最受讀者歡迎的人物恐怕要數(shù)密謀奪取政治權(quán)力的企業(yè)家了。但是，在現(xiàn)實中，沒有一個成功的企業(yè)家對政治權(quán)力感興趣，他們感興趣的是產(chǎn)品、市場以及收入。

在叱咤商海多年、賺得盆滿缽滿之后想要從政的企業(yè)家并不少見，只是他們中成功的案例沒有幾個。據(jù)我所知，有兩位德國的企業(yè)家在20世紀(jì)20年代先后這樣做過，他們分別是胡戈？斯廷內(nèi)斯（Hugo Stinnes，1870-1924）和阿爾弗雷德？胡根貝格（Alfred Hugenberg，1865-1951）。這兩位都曾企圖利用自己在商界的地位左右政治，結(jié)果給魏瑪共和國帶來了難以估量的傷害。希特勒最終登上總理的寶座，他們二人“功不可沒”。在政治上，他們都失敗了，他們對政治權(quán)力的企圖最終不僅毀掉了企業(yè)，也毀掉了自己。

即便如此，組織還是有很多社會權(quán)力。組織擁有人事任免的權(quán)力，可以決定雇用誰、解雇誰、提拔誰。組織也擁有制定規(guī)章制度的權(quán)力，如對組織成員分配工作任務(wù)、確定工作時間等。它還有權(quán)力決定建什么廠、建在哪兒以及關(guān)閉哪些廠。此外，它有制定價格的權(quán)力。

事實上，非商業(yè)組織擁有最大的社會權(quán)力。今天，大學(xué)擁有的社會權(quán)力之大，非歷史上的任何組織可比。個人能否獲得大學(xué)的錄取資格，或取得大學(xué)頒發(fā)的學(xué)位，往往就決定他能否開始自己的職業(yè)生涯。同樣，美國的醫(yī)院也享有極大的社會特權(quán)。實習(xí)醫(yī)生遭到醫(yī)院的否定，實際上就等于被剝奪了日后的行醫(yī)資格。

組織的這種權(quán)力應(yīng)該受到政治權(quán)力的監(jiān)管、限制和約束，也應(yīng)該經(jīng)過法院的復(fù)核，遵循正當(dāng)?shù)姆沙绦颉５?，組織的社會權(quán)力不能由政治機(jī)構(gòu)行使，而必須由個別組織分別行使。之所以必須如此，主要是出于以下三點考慮。

首先，除了履行職責(zé)所絕對必需的權(quán)力外，組織不被允許擁有任何其他權(quán)力。除此之外的一切權(quán)力行使皆被視為越權(quán)。

其次，組織行使的正當(dāng)權(quán)力必須受到監(jiān)管，以免濫用。對于組織權(quán)力的行使，必須有明確公開的規(guī)則，還必須通過公正無私的第三方人士或法庭的復(fù)審裁定，要走法律上的“正當(dāng)程序”。

最后，也是最為重要的一點，組織的基礎(chǔ)從權(quán)力轉(zhuǎn)向責(zé)任，這就意味著組織必須限制其權(quán)力的行使。對知識型組織而言，尤為如此。

使每個人成為貢獻(xiàn)者

從1970年開始，信息開始使組織發(fā)生轉(zhuǎn)變。我們很快明白，信息被作為結(jié)構(gòu)成分和組織元素引入組織，就意味著許多（即便不是大多數(shù)）管理層的消失。在傳統(tǒng)組織中，大多冠以“經(jīng)理”頭銜的人并不實際參與經(jīng)營管理，他們所起的作用只是向下傳達(dá)命令，向上傳遞信息。一旦信息很容易就能得到，他們的存在就是多余的了。

以信息為基礎(chǔ)的組織，要求每名成員必須為組織的目標(biāo)、自己的貢獻(xiàn)以及自己的行為負(fù)責(zé)。

這就意味著組織的所有成員必須充分考慮他們的目標(biāo)與貢獻(xiàn)，并為這兩者負(fù)責(zé)。這也意味著組織成員之間沒有“上下級”關(guān)系，只有“平級的伙伴”關(guān)系。此外，在以知識為基礎(chǔ)的組織中，所有成員必須能夠通過從結(jié)果到目標(biāo)的反饋來控制自己的工作進(jìn)程。 組織的所有成員還必須自問：“此時此刻，我能為這個組織及其使命做出的主要貢獻(xiàn)是什么？”換句話說，組織的所有成員都必須成為負(fù)責(zé)任的決策者，都必須把自己看作組織的“管理者”。

與工作伙伴（無論是上下級還是平級）經(jīng)常溝通工作目標(biāo)、任務(wù)優(yōu)先級和預(yù)期貢獻(xiàn)，是組織所有成員的共同責(zé)任。此外，確保自己的工作目標(biāo)能符合整個團(tuán)隊的工作目標(biāo)，然后相互配合、相互協(xié)作，也是組織所有成員的共同責(zé)任。

知識工作者應(yīng)充分考慮自己對組織的貢獻(xiàn)是什么，自己對組織所負(fù)的責(zé)任是什么。在知識組織中，無論組織成員的具體工作是什么，這都是他們應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

一個小型鋼鐵廠的97名技術(shù)人員，在法律上同屬“勞動者”。但是，他們使用和控制的大型機(jī)械，生產(chǎn)出來的鋼鐵產(chǎn)量和一個擁有1000名工人的大型鋼鐵廠一樣多。這些技術(shù)人員在他們計算機(jī)化的工作站中不斷做出重大決策。他們可以接受培訓(xùn)，也需要接受培訓(xùn)，但他們不能受人指揮。他們每個人不斷做出的生產(chǎn)決策，對小型鋼鐵廠的生產(chǎn)業(yè)績來說，甚至比傳統(tǒng)大型鋼鐵廠的中層管理人員的決策還重要。他們中的每個人都必須回答以下問題：“組織雇用你，是讓你來承擔(dān)哪方面的責(zé)任的？”“你需要哪些方面的信息？”反過來，“你需要向其他人提供哪些方面的信息？”這就意味著所有的勞動者都是以下決策的參與者：鋼鐵廠需要什么樣的設(shè)備？工作應(yīng)該如何安排？整個鋼鐵廠的基本運(yùn)營政策是什么？在小型鋼鐵廠中，所有勞動者組成一個工作團(tuán)隊，每名團(tuán)隊成員均對組織的業(yè)績負(fù)有責(zé)任。

今天，有不少人在談?wù)摗笆阢暋保╡ntitlement）和“授權(quán)”（empowerment），盡管這兩個詞的意思和以前的“級別”（rank）和“權(quán)力”（power）差不多，但已經(jīng)具備了某種進(jìn)步的含義。這就意味著，對以前那種以命令或控制為基礎(chǔ)的組織而言，喪鐘已經(jīng)敲響。但是，我們更應(yīng)該用“責(zé)任”（responsibility）和“貢獻(xiàn)”（contribution）來取代“授銜”和“授權(quán)”。這是因為，沒有責(zé)任的權(quán)力根本就不是權(quán)力，只不過是不負(fù)責(zé)任罷了。

我們的目標(biāo)是使人更加負(fù)責(zé)任。我們應(yīng)該問的是“你應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任”，而不是“你應(yīng)該被授予什么頭銜”。在以知識為基礎(chǔ)的組織中，管理工作并不是要讓每個人都成為老板，而是要讓每個人都成為貢獻(xiàn)者。