張野

摘 要：文章分析了JC煙草公司信息化建設(shè)現(xiàn)狀，根據(jù)該公司電子運維運行項目的相關(guān)內(nèi)容，總結(jié)項目團(tuán)隊組成情況、項目實施遵循原則、項目范圍、項目難點、項目分解以及項目具體工作內(nèi)容，并通過網(wǎng)絡(luò)計劃編制，識別關(guān)鍵鏈、優(yōu)化時間以及設(shè)置緩沖區(qū)，完善了JC煙草公司項目進(jìn)度計劃管理方案，針對性地提出進(jìn)度控制措施。

關(guān)鍵詞：電子運維運行項目 進(jìn)度管理 關(guān)鍵鏈 控制措施

中圖分類號：F016.3 ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）05-291-02

隨著JC煙草公司科技信息化建設(shè)的不斷推進(jìn)，逐步形成信息化應(yīng)用體系，并在煙草公司中發(fā)揮了重要作用。在JC煙草公司實施信息化管理的前期，并沒有很好的結(jié)合信息系統(tǒng)建設(shè)本身來展開，存在著被動接受、使用和維護(hù)的情況。而對于信息系統(tǒng)本身來說，不僅涉及到硬件、軟件的采購問題，更包括了信息系統(tǒng)本身的設(shè)計、維護(hù)、管理等，特別是對于日常運行過程中的數(shù)據(jù)存儲、安全等方面，因此，為了滿足運行維護(hù)的需要，就需要強化在系統(tǒng)兼容、技術(shù)架構(gòu)等方面的投入，從而建立涵蓋范圍更廣的統(tǒng)一化的運行維護(hù)體系。基于此，本文在研究的過程中，主要運用關(guān)鍵鏈理論作為研究的理論指導(dǎo)。在實施過程中，對已制定出來的項目進(jìn)度進(jìn)行優(yōu)化，將其中不同工作內(nèi)容中的安全時間去除，然后再構(gòu)建各個工作之間的關(guān)系圖，隨后加入資源因素，并對已建立起來的關(guān)系圖進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，從而找到關(guān)鍵鏈。最后在關(guān)鍵鏈與非關(guān)鍵鏈之間、資源需求關(guān)鍵點等環(huán)節(jié)來設(shè)置項目、匯入、資源等三種緩沖區(qū)，從而提高對項目實施進(jìn)度的把控。

一、JC煙草公司電子運維項目建設(shè)存在問題

整個項目實施過程中，最大的問題預(yù)估時間超期，按照傳統(tǒng)的進(jìn)度控制方法將無法按期完成整個工作項目，根據(jù)詳細(xì)的分析了解，主要有以下幾個原因。

一是具體工作人員的各自工期估計過長。CPM/PERT主要是對各個子工作任務(wù)的逐項考核來對項目進(jìn)行控制，在實際操作中，即便是某項或某幾項甚至是大多數(shù)子工作任務(wù)都能順利完成，但是有個別任務(wù)拖沓也會間接導(dǎo)致整個項目的延期。

二是CPM/PERT中某些假設(shè)條件的不完善。CPM/PERT預(yù)先假設(shè)了各個子任務(wù)是獨立運行的，但是這樣的假設(shè)已經(jīng)越來越不適應(yīng)當(dāng)前的項目開展，依此為依據(jù)制定的網(wǎng)絡(luò)計劃圖會給項目帶來很大的失敗風(fēng)險。

三是傳遞的信息不充分。傳統(tǒng)的CPM/PERT網(wǎng)絡(luò)圖給出的信息是非常有限的，隨著當(dāng)前各類項目類型的不斷演化發(fā)展，這僅有的信息量對于高質(zhì)量完成各類項目顯得捉襟見肘。

四是關(guān)鍵路徑并不是關(guān)鍵所在。傳統(tǒng)項目管理模式下未考慮資源約束的和關(guān)鍵任務(wù)的信息是不足的，不能夠全面反映整個項目的內(nèi)在關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

二、JC煙草公司電子運維項目進(jìn)度管理

（一）網(wǎng)絡(luò)計劃編制

利用網(wǎng)絡(luò)計劃對整個項目的各個因素進(jìn)行了詳細(xì)地編制和數(shù)據(jù)分析，最后得出了這些元素之間所存在的邏輯關(guān)系和相互依賴性。具體的邏輯關(guān)系以及估算時間如表1所示。

可以得到JC煙草公司項目計劃用時183天完成，不符合項目要求工期。根據(jù)JC煙草公司項目的工序及天數(shù)計劃，對整個邏輯計劃表進(jìn)行了重點分析，根據(jù)一些關(guān)鍵路徑對關(guān)鍵鏈識別。

（二）關(guān)鍵鏈識別

1.單任務(wù)時間的確定。在三點估算法中，認(rèn)為任務(wù)時間分為三個類型，即最可能完成的時間、最樂觀完成的時間以及最悲觀完成的時間，這三個時間分別由Tm、To、Tp進(jìn)行表示。

對以上三種時間配置進(jìn)行了詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析以后，得到任務(wù)持續(xù)時間估計Te見下公式（1）：

除了以上權(quán)平均數(shù)的計算方法，也可以通過概率統(tǒng)計學(xué)來對任務(wù)的不確定性進(jìn)行一定的估算，具體的數(shù)據(jù)計算見公式（2）：

如果是采用經(jīng)驗估算法的話，為了保證整個工期項目最后能夠得到高效的結(jié)果和最高的產(chǎn)品質(zhì)量，則需要采用悲觀時間概念來對時間進(jìn)行有效地分配管理，然而這種時間計算方法會導(dǎo)致整個企業(yè)帶來巨大的利益損耗，所以決定采用三點估算法來進(jìn)行時間分配。

2.通過資源平衡化解資源沖突。為防止一個項目中各個部門的負(fù)責(zé)人擁有多任務(wù)完成的現(xiàn)象發(fā)生，具體的資源分配可以根據(jù)以下內(nèi)容來進(jìn)行：除了突發(fā)事件以外，任何工作人員不得阻止工期的順利進(jìn)行;對于較為重要的一些工作階段需要優(yōu)先分配;一些非關(guān)鍵的工作路徑則要進(jìn)行資源的省略，并且要對某些關(guān)鍵步驟進(jìn)行良好的資源整合。

3.識別關(guān)鍵鏈流程。步驟1：根據(jù)工期到合理資源分配來制定決策點位，將最晚的時間工期設(shè)置為某一決策點位置。

步驟2：對上一步驟當(dāng)中所出現(xiàn)的最晚時間工期進(jìn)行詳細(xì)的戰(zhàn)略部署規(guī)劃以后可進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，確定任務(wù)S。

步驟3：結(jié)合中最晚工期來對任務(wù)s進(jìn)行詳細(xì)的考察研究。

步驟4：對整個時間規(guī)劃進(jìn)行詳細(xì)的考察，保證資源分工合理有效地進(jìn)行防止由于資源分工不合理而出現(xiàn)的工期延遲現(xiàn)象。

步驟5：若是最后得出的決策點并沒有使任務(wù)S順利完成，那么這個步驟將會再次返回到步驟1。

（三）估計優(yōu)化時間

1.數(shù)據(jù)模型設(shè)計工期優(yōu)化。采用沿用行業(yè)現(xiàn)有成熟數(shù)據(jù)模型并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行更新改進(jìn)的方法，與相關(guān)系統(tǒng)的開發(fā)人員進(jìn)行溝通后，確認(rèn)可以將原有的26天工期壓縮至21天。

2.數(shù)據(jù)庫與表設(shè)計開發(fā)工期優(yōu)化。引入新的數(shù)據(jù)庫架構(gòu)技術(shù)，對原有的數(shù)據(jù)庫架構(gòu)方法進(jìn)行了改進(jìn)，經(jīng)過與具體開發(fā)人員的溝通確認(rèn)后，此項工作的工期從33天減少到25天。

3.資源系統(tǒng)調(diào)研工期優(yōu)化。采用增加工作時間，給付加班費用的方式對有關(guān)工作開展工期優(yōu)化，經(jīng)過與具體工作人員進(jìn)行溝通協(xié)商，在保證質(zhì)量的前提條件下，可以將此項工作提前3個工作日完成。表2為該項目的工序時間改進(jìn)表。

由上表可以看出，經(jīng)過對可以優(yōu)化的關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行優(yōu)化后，最后使整個工期的工作時間得到了有效的縮減。

計算工期時間看出整個項目總工期耗時168天，根據(jù)計算得出該工期比之前預(yù)算的工期整整少了16天，大大地促進(jìn)了整個項目的順利進(jìn)行。

為了降低整個項目實施過程當(dāng)中存在的風(fēng)險，本文對資源沖突再次進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)整。經(jīng)過分析，時間優(yōu)化后的項目進(jìn)度可以滿足要求，兩條關(guān)鍵路徑的時間相等。

本文采用利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫進(jìn)行更新完善的方法對工期進(jìn)行壓縮，然后引用新的數(shù)據(jù)庫設(shè)計架構(gòu)方法對數(shù)據(jù)庫的設(shè)計進(jìn)一步壓縮了工期，最后采取增加工作時間的方法對項目工期進(jìn)行了進(jìn)一步壓縮，得出總的項目優(yōu)化時間如圖表3所示，所壓縮的工期符合系統(tǒng)上線時間要求。

（四）設(shè)置緩沖區(qū)

1.該計算流程采用了所需要的正常工序時間，具體的計算內(nèi)容如公式（3）所示：

通過對項目所有關(guān)鍵鏈上的工序的安全時間計算，根據(jù)以上計算公式，對于利用了關(guān)鍵鏈的工作時間進(jìn)行了數(shù)據(jù)整理，最后的緩沖區(qū)結(jié)果得出PB為4.4天。

2.緊接著對利用非關(guān)鍵鏈和關(guān)鍵鏈兩個不同的攻擊時間進(jìn)行了進(jìn)一步的計算，得到接駁緩沖區(qū)的數(shù)據(jù)，具體的計算公式如公式（4）所示：

對分解表進(jìn)行了詳細(xì)分析發(fā)現(xiàn)本項目中需要額外增加四個接駁緩沖區(qū)來保證整個工期的順利進(jìn)行。其中按順序FB1為2天FB2為1天，F(xiàn)B3為1天。

3.增加資源緩沖區(qū)RB，對項目實施過程當(dāng)中所實現(xiàn)的資源配置進(jìn)行了討論和研究，估算得出整個資源配置分工可能存在許多決策點和障礙點。

緩沖區(qū)的設(shè)置如表4所示。

三、JC煙草公司電子運維項目進(jìn)度控制策略

（一）完善項目進(jìn)度控制管理模式

1.電子運維運行項目管理架構(gòu)的調(diào)整。對現(xiàn)場工程師的權(quán)限進(jìn)行了調(diào)整，使得現(xiàn)場工程師在項目中的層級進(jìn)一步上掛，并為項目經(jīng)理配備了一名技術(shù)顧問，這便于項目的現(xiàn)場工程師能夠及時收集和匯總項目情況向上級匯報，技術(shù)顧問的配備也部分彌補了項目經(jīng)理與具體業(yè)務(wù)工作的認(rèn)知脫節(jié)。

2.完善人員激勵制度。首先由項目經(jīng)理制定出考核方案，然后由資源配置整理人員來進(jìn)行報告整理，將報告匯報給上級審核通過以后將該考核方案下發(fā)到各部門負(fù)責(zé)人當(dāng)中，負(fù)責(zé)人根據(jù)考核方案來進(jìn)行最后的工作考核。

3.會議制度。進(jìn)一步強化例會制度，可以讓參與項目的所有人實時地了解自身工作以及其他相關(guān)工作的進(jìn)展情況，進(jìn)一步強化各任務(wù)之間的協(xié)作性與統(tǒng)一性。

（二）構(gòu)建風(fēng)險評估體系

1.安全區(qū)間。安全區(qū)間的危險程度最弱，因為它所出現(xiàn)的問題并不是突發(fā)問題，而是包含在預(yù)料之中，它的解決方式并不是由所屬部門負(fù)責(zé)人直接解決，所以風(fēng)險指數(shù)較低。

2.警惕區(qū)間。警惕區(qū)間的風(fēng)險指數(shù)比安全期間要更高一級，該區(qū)間內(nèi)所發(fā)生的突發(fā)事件和意外狀況同樣也需要撰寫報告書向上級匯報，需要上級部門召集相關(guān)人員來召開緊急會議，制定合理的解決方案來降低風(fēng)險。

3.危險區(qū)間。該區(qū)間的風(fēng)險指數(shù)已經(jīng)達(dá)到最高級，它需要上級部門直接召集各部門人員召開緊急會議，并需要向?qū)I(yè)人員尋求幫助，防止項目工程的延期而造成利益的虧損。

（三）建設(shè)項目進(jìn)度偏差處理體系

1.項目決策層。當(dāng)遇到項目危險期并且項目權(quán)力職責(zé)權(quán)力所限無法獨立進(jìn)行解決時，項目經(jīng)理要及時上報決策層，并由決策層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)此項目所遇到問題的具體情況研究解決處理對策，直接組織有關(guān)資源加以應(yīng)對，確保項目偏差能夠及時被糾正。

2.項目執(zhí)行層。執(zhí)行層要時刻跟蹤監(jiān)督項目執(zhí)行的進(jìn)展情況，對項目進(jìn)度、各單元的工作完成情況進(jìn)行實時關(guān)注，每天對項目的上述數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，找出可能影響項目進(jìn)度、項目質(zhì)量等的蛛絲馬跡，向有關(guān)人員進(jìn)行溝通確認(rèn)，確保項目順利進(jìn)行。

3.項目操作層。項目執(zhí)行層盡量不要對制約因素進(jìn)行私自重新調(diào)配，但要及時將有關(guān)情況反映給上一層級領(lǐng)導(dǎo)者。

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（作者單位：晉城市煙草專賣局 山西晉城 048000）

（責(zé)編：趙毅）