沈威

悅己類(lèi)和精神類(lèi)品牌未來(lái)可期

作為投資人，我們會(huì)以歷史眼光發(fā)掘品類(lèi)機(jī)會(huì)、尋找投資標(biāo)的。對(duì)于近兩年新品牌加速涌現(xiàn)的消費(fèi)賽道，我對(duì)中、美、日各歷史階段消費(fèi)品崛起過(guò)程做了簡(jiǎn)單回顧。

先看美國(guó)。

1950-1969年是美國(guó)戰(zhàn)后的黃金發(fā)展期，1970-1982年間美國(guó)經(jīng)歷了石油危機(jī)后的滯脹，但正是這10年，美國(guó)本土品牌崛起，替代曾廣受?chē)?guó)民追捧的歐洲品牌。

比如，美國(guó)品牌雅詩(shī)蘭黛創(chuàng)立于1946年，但是以創(chuàng)始人命名的雅詩(shī)蘭黛其實(shí)是一個(gè)非常歐洲化的名字，反映了當(dāng)時(shí)的美國(guó)民眾對(duì)歐洲生活方式的追捧。直到1970年以后，美國(guó)才出現(xiàn)星巴克這類(lèi)本土新品牌，逐漸成為美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的生活方式;蘋(píng)果也替代了歐洲大牌，成為引領(lǐng)新一代科技生活的標(biāo)志。

在精神層面，本土快時(shí)尚品牌GAP的崛起，代表了年輕人自由不羈的品牌追求;維多利亞的秘密借助女性主義的興起，鼓勵(lì)女性坦然展現(xiàn)自己的身體之美。

再看日本。

1954-1972年間，日本創(chuàng)造了戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)快速?gòu)?fù)蘇的奇跡，隨之而來(lái)的石油危機(jī)又讓日本放緩步伐，但也在之后的10年內(nèi)迎來(lái)了本土品牌的井噴。

進(jìn)入上世紀(jì)70年代，日本人的民族自豪感達(dá)到頂峰，悅己類(lèi)品牌如MUJI、NITORI開(kāi)始比肩宜家;SK-II、FANCL則讓歐萊雅等大品牌不再獨(dú)占化妝品鰲頭。

在精神層面也能看到，優(yōu)衣庫(kù)以及一些潮牌，包括以Hello?Kitty為代表的卡哇伊風(fēng)的興起，讓當(dāng)時(shí)的日本消費(fèi)者能夠通過(guò)這些品牌，表達(dá)自己對(duì)生活的態(tài)度和主張。

回到中國(guó)。

歷史非常相似，中國(guó)也是從改革開(kāi)放和全球化紅利期逐步進(jìn)入經(jīng)濟(jì)新常態(tài)。崛起的中產(chǎn)階級(jí)群體不再物質(zhì)匱乏：一方面他們希望有更舒適的生活來(lái)對(duì)抗工作的焦慮，另一方面他們希望有更豐富的精神主張來(lái)實(shí)現(xiàn)人際目標(biāo)（被愛(ài)、被需求）。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著提升，國(guó)民民族自豪感也隨之提升，中產(chǎn)階級(jí)渴望有本土品牌來(lái)表達(dá)自我。

喜茶成為新一代人心中的生活方式品牌，完美日記正在打造下一代中國(guó)本土化妝品集團(tuán)，元?dú)馍忠舱凇爸袊?guó)的可口可樂(lè)、世界的元?dú)馍帧钡牡缆飞峡癖肌?/p>

在精神類(lèi)品牌中，泡泡瑪特推出了Molly這樣不完美但倔強(qiáng)的小女孩形象，同樣也是年輕人訴求的表達(dá);文和友將城市文化和餐飲進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，更像是一代人共同懷舊的精神家園。

在此基礎(chǔ)之上，社媒內(nèi)容的廣泛傳播以及用戶之間的交互，加速了中國(guó)消費(fèi)者重新認(rèn)知自我的過(guò)程。我們認(rèn)為，上述趨勢(shì)在未來(lái)10年將持續(xù)強(qiáng)化，中產(chǎn)階層的意識(shí)會(huì)加速覺(jué)醒，使具備藝術(shù)與故事特征的、符合底層情感和人格訴求的品類(lèi)和品牌，獲得長(zhǎng)期成長(zhǎng)的動(dòng)力。

怎樣打破已有市場(chǎng)格局

縱觀歷史之后，我們從數(shù)據(jù)角度分析品類(lèi)機(jī)會(huì)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，美國(guó)和日本除以中國(guó)人均支出比例較高的品類(lèi)，大概率會(huì)有滲透率的紅利和潛在增長(zhǎng)機(jī)會(huì)（但也要考慮不同國(guó)家消費(fèi)行為的差異）。

舉個(gè)例子，比如速溶咖啡和即飲咖啡，中國(guó)人均消費(fèi)量跟美國(guó)、日本相比都較低，我們也看到了三頓半、永璞、Manner這樣的新公司，在咖啡賽道抓住了未被充分滿足的需求。

同理可推至谷物麥片、隱形眼鏡、保健食品等品類(lèi)。2020年這些品類(lèi)中有很多創(chuàng)業(yè)公司脫穎而出，正是因?yàn)槭袌?chǎng)有較大的滲透率的紅利，使其能夠吸引新用戶。

當(dāng)品類(lèi)有新用戶紅利時(shí)，比較有利于品牌增長(zhǎng)，因?yàn)榇藭r(shí)你是第一個(gè)和消費(fèi)者接觸和溝通的品牌，第一個(gè)占據(jù)消費(fèi)者的心智，此時(shí)做轉(zhuǎn)化效率也會(huì)更高。

接下來(lái)我們從品類(lèi)市場(chǎng)集中度的維度分析。比如，橫坐標(biāo)是中國(guó)每個(gè)品類(lèi)前三名品牌的市場(chǎng)份額總和，縱坐標(biāo)是美國(guó)每個(gè)品類(lèi)里前三名公司市場(chǎng)規(guī)模的總和。

四個(gè)象限中，左下角象限的品類(lèi)在美國(guó)和中國(guó)都比較分散，表示這個(gè)行業(yè)的特征比較分散;反之，右上角象限則說(shuō)明這個(gè)品類(lèi)的特征是集中型的。比如功能飲料，在美國(guó)主要是紅牛和Monster，在中國(guó)有紅牛和東鵬特飲。功能飲料使用場(chǎng)景相對(duì)單一，高度依賴(lài)消費(fèi)者認(rèn)知，切換成本高，重新占領(lǐng)消費(fèi)心智會(huì)比較慢，這是導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)集中度高的原因之一。

左上角的象限表示，這個(gè)行業(yè)在美國(guó)比較集中，在中國(guó)沒(méi)那么集中，這些品類(lèi)有利于現(xiàn)有頭部企業(yè)去整合市場(chǎng)。比如內(nèi)衣，在美國(guó)前三名的集中度接近50%，中國(guó)市場(chǎng)集中度可能5%都不到，說(shuō)明中國(guó)內(nèi)衣行業(yè)過(guò)于分散，是不合理的狀態(tài)，這其實(shí)給了中國(guó)新一代內(nèi)衣企業(yè)整合市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

大眾彩妝也是同樣的道理。在美國(guó)前三名有超過(guò)40%的市場(chǎng)份額，但在中國(guó)只有10%左右，所以也為完美日記這種公司提供了較好機(jī)會(huì)。

右下角的象限表示，這個(gè)行業(yè)美國(guó)市場(chǎng)的整合度沒(méi)那么高，但中國(guó)市場(chǎng)整合度較高，會(huì)有一些中國(guó)本土新品牌重新進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。以碳酸飲料為例，在美國(guó)的市場(chǎng)集中度是30%左右，但在中國(guó)卻有60%的市場(chǎng)集中度。

從這個(gè)角度來(lái)看，中國(guó)是不是有新的碳酸飲料品牌進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，打破60%的市場(chǎng)格局？元?dú)馍值臍馀菟龅氖菬o(wú)糖升級(jí)版的碳酸飲料，進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)之后，殺出了一條差異化的道路。洗發(fā)、護(hù)發(fā)、運(yùn)動(dòng)鞋服等行業(yè)與美國(guó)相比，中國(guó)市場(chǎng)集中度相對(duì)過(guò)高，從而導(dǎo)致中國(guó)的新品牌有機(jī)會(huì)進(jìn)入市場(chǎng)。

上述市場(chǎng)集中度過(guò)高或過(guò)低的行業(yè)，對(duì)于新一代有較強(qiáng)戰(zhàn)略能力、數(shù)字化能力和組織能力的品牌公司，存在著很好的打破已有市場(chǎng)格局的機(jī)會(huì)。

消費(fèi)品牌如何構(gòu)筑壁壘

接下來(lái)是品牌的核心問(wèn)題之一——如何更好地構(gòu)筑壁壘？

當(dāng)下，中國(guó)的供應(yīng)鏈非常成熟，有一個(gè)好的想法，想要做出這款產(chǎn)品，可以找代工廠;要做營(yíng)銷(xiāo)，可以去抖音、小紅書(shū)、微博、B站等平臺(tái);要賣(mài)貨，可以去天貓、京東、拼多多。從生產(chǎn)端、營(yíng)銷(xiāo)端到渠道端，中國(guó)都是一個(gè)高效率、基礎(chǔ)設(shè)施非常完善的國(guó)家，給新品牌的誕生打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

相較之下，美國(guó)新品牌崛起機(jī)會(huì)不多，本質(zhì)上也是因?yàn)槊绹?guó)電商和社交媒體沒(méi)有中國(guó)發(fā)達(dá)，因此一些大品牌可以通過(guò)傳統(tǒng)媒體和零售渠道大規(guī)模投放，占據(jù)一定資源性壟斷。所以在基礎(chǔ)設(shè)施更完善的中國(guó)，新品牌從0到1會(huì)輕松很多。而從1到10、從1到100的壁壘是什么呢？

壟斷型資源

在高度分工的工業(yè)化時(shí)代，產(chǎn)業(yè)鏈核心節(jié)點(diǎn)獲取壟斷型資源，讓消費(fèi)者有品類(lèi)需求之后馬上就能聯(lián)想到這個(gè)品牌，想買(mǎi)的時(shí)候立即就能買(mǎi)到是消費(fèi)品最大的壁壘之一。

以瓶裝飲料為例，因?yàn)榧磿r(shí)消費(fèi)的品類(lèi)特性，瓶裝飲料80%以上的銷(xiāo)量在線下，渠道分散且貨架空間有限，大的飲料集團(tuán)在渠道端擁有接近壟斷型的優(yōu)勢(shì)。

中國(guó)的體育鞋服品類(lèi)集中度比較高，為什么一直沒(méi)有新的品牌出現(xiàn)？因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)核心的壟斷性資源是體育明星資源，而世界比較主流的運(yùn)動(dòng)種類(lèi)和相關(guān)明星，基本在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，明星資源大部分都會(huì)被國(guó)外大品牌占據(jù)。這給很多想要入場(chǎng)的新品牌增加了難度，李寧和安踏等國(guó)貨品牌采取的是避免和巨頭正面競(jìng)爭(zhēng)的策略，從運(yùn)動(dòng)休閑的角度破局。

因此，如何找到自己產(chǎn)業(yè)鏈的某一個(gè)節(jié)點(diǎn)里的壟斷性資源，把這些資源牢牢抓在自己的手里，是每個(gè)品牌都需要思考的問(wèn)題。

生存規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模、優(yōu)勢(shì)規(guī)模

規(guī)模也是消費(fèi)品品牌的壁壘之一。更大的規(guī)模意味著更多的生態(tài)資源、資金以及對(duì)人才更大的吸引力?；趯?duì)十余個(gè)消費(fèi)品品類(lèi)、上百個(gè)品牌的研究，我們總結(jié)出了三個(gè)規(guī)模：生存規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模、優(yōu)勢(shì)規(guī)模。

生存規(guī)模：達(dá)到這個(gè)規(guī)模之后，公司具備了關(guān)鍵成功要素，有了一批相對(duì)忠實(shí)的用戶，即使降低投放也不會(huì)死，但尚未破圈;

競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模：達(dá)到這個(gè)規(guī)模之后，公司具備了大多數(shù)的關(guān)鍵成功要素，已經(jīng)成功破圈，具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有機(jī)會(huì)成為這個(gè)行業(yè)里的頭部企業(yè);

優(yōu)勢(shì)規(guī)模：已經(jīng)達(dá)到較大規(guī)模，在產(chǎn)業(yè)鏈的某些節(jié)點(diǎn)可以獲得一些壟斷性資源，從而比較穩(wěn)固地保持頭部企業(yè)的份額，同時(shí)整合市場(chǎng)。

對(duì)于不同品類(lèi)，這三個(gè)規(guī)模會(huì)呈現(xiàn)不同的數(shù)字指標(biāo)，比如瓶裝飲料。中國(guó)歷史上所有瓶裝飲料的品牌，只要零售額超過(guò)50億，就到了平流層，很難掉下去;但當(dāng)它的零售額沒(méi)有到50億，處于對(duì)流層的時(shí)候，有可能剛做到30億就掉下去了，很不穩(wěn)定。所以在瓶裝飲料行業(yè)，50億就是相對(duì)而言的優(yōu)勢(shì)規(guī)模。

護(hù)膚品一般達(dá)到20億就具有優(yōu)勢(shì)規(guī)模，超過(guò)10億就具有競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模。沒(méi)有特別科學(xué)的算法來(lái)計(jì)算各個(gè)品類(lèi)的規(guī)模數(shù)字分別是多少，更多是通過(guò)對(duì)每個(gè)細(xì)分品類(lèi)歷史上所有品牌起起伏伏的研究總結(jié)得出的數(shù)據(jù)。

數(shù)字化能力

數(shù)字化能力是區(qū)分新一代品牌公司和傳統(tǒng)公司的關(guān)鍵能力。數(shù)字化能力包括了：用戶數(shù)字化、商品數(shù)字化、生產(chǎn)數(shù)字化、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)字化、門(mén)店數(shù)字化、服務(wù)數(shù)字化、管理數(shù)字化等。

擁有數(shù)字化能力的品牌公司，可以通過(guò)全渠道的觸點(diǎn)與用戶實(shí)現(xiàn)深度連接，借助大數(shù)據(jù)和算法，反向影響供應(yīng)鏈、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、門(mén)店設(shè)計(jì)和服務(wù)流程設(shè)計(jì)。公司在實(shí)現(xiàn)數(shù)字化之后，每一個(gè)業(yè)務(wù)動(dòng)作都可量化、可執(zhí)行、可評(píng)估，讓基層員工知道如何提升運(yùn)營(yíng)效率。

許多傳統(tǒng)品牌采用線下分銷(xiāo)模式，和消費(fèi)者之間的連接是斷的，在做數(shù)字化的過(guò)程中以渠道思維為主，線下線上是兩套用戶、兩套價(jià)格。這也給了新一代DTC（直接面向消費(fèi)者）品牌機(jī)會(huì)，通過(guò)全渠道數(shù)據(jù)的獲取和打通、數(shù)據(jù)使用效率的提升，更好地抓住用戶的新需求，敏捷反應(yīng)，牢牢抓住用戶的心智和錢(qián)包份額。

團(tuán)隊(duì)和組織

在基礎(chǔ)設(shè)施空前發(fā)達(dá)的消費(fèi)品創(chuàng)業(yè)黃金時(shí)代，創(chuàng)始人也是品牌的核心壁壘之一。創(chuàng)始人對(duì)于品牌的追求和理解，向外傳遞的是品牌文化，向內(nèi)傳遞的則是企業(yè)文化。歷史上很多消費(fèi)品公司都有創(chuàng)始人出走后公司難以維持，隨即王者歸來(lái)的先例，這恰恰說(shuō)明了創(chuàng)始人對(duì)于品牌的重要性。

對(duì)于創(chuàng)始人我們看重四方面的能力：心力（驅(qū)動(dòng)力、使命感、毅力等）、腦力、執(zhí)行力，以及對(duì)人的影響力。在這四力中，心力也可以稱(chēng)作“企業(yè)家精神”，往往是區(qū)分一個(gè)偉大和平庸企業(yè)家的標(biāo)尺。

我們也非常認(rèn)同阿里的一個(gè)說(shuō)法：業(yè)務(wù)問(wèn)題都是人的問(wèn)題，人的問(wèn)題都是組織問(wèn)題。我們看重組織的文化（思維方式、意識(shí)形態(tài)等）、能力（人才、團(tuán)隊(duì)等）、治理（結(jié)構(gòu)、機(jī)制、協(xié)同等），以及創(chuàng)始人的組織意識(shí)和意識(shí)進(jìn)化。

公司價(jià)值等于所有用戶情感價(jià)值的總和

新品牌在需求端捕捉新的價(jià)值點(diǎn)，經(jīng)過(guò)產(chǎn)品端的創(chuàng)新，獲取了一批早期粉絲，然后通過(guò)社媒傳播逐步出圈，并在傳播過(guò)程中補(bǔ)足短板，最終成功出圈。不同品牌在不同發(fā)展階段，要做的事情需要分先后順序，要有所謂的節(jié)奏感。

任何品牌的成功都始于產(chǎn)品。產(chǎn)品是否在場(chǎng)景和功能上有創(chuàng)新，顏值是否足夠高、足夠有調(diào)性，是否能吸引消費(fèi)者首次消費(fèi)并愿意在社交媒體上分享？

初期，品牌方一定要把產(chǎn)品打磨好，這也是投資方對(duì)于消費(fèi)品公司的基本要求。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)里必須要有對(duì)產(chǎn)品、對(duì)美的追求非常極致的成員，要具備持續(xù)做產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。產(chǎn)品足夠好就能吸引到第一波用戶，讓他們心甘情愿地為品牌傳播，例如早期的喜茶。

產(chǎn)品端需要注意兩點(diǎn)：1、早期用戶能夠持續(xù)傳播到主流用戶，需要產(chǎn)品的價(jià)值點(diǎn)和購(gòu)買(mǎi)理由具備較強(qiáng)的普適性，否則就會(huì)陷入小而美的困局;2、產(chǎn)品不光要有誘人的首次購(gòu)買(mǎi)理由，也要有可持續(xù)的復(fù)購(gòu)理由，否則很容易遇到天花板。

第二步是在社交媒體上持續(xù)發(fā)酵，不斷通過(guò)各種方式增厚品牌資產(chǎn)，與用戶產(chǎn)生情感。

我們常說(shuō)，公司的價(jià)值等于所有用戶情感價(jià)值的總和。從傳播技巧來(lái)講，品牌傳播需要媒介，大部分護(hù)膚爆款單品都有一個(gè)昵稱(chēng)，例如小黑瓶、小棕瓶，核心配方/技術(shù)也都有一個(gè)簡(jiǎn)稱(chēng)，例如SKII的Pitera。言簡(jiǎn)意賅的品牌形象和購(gòu)買(mǎi)理由有助于傳播和破圈。

最后，才能觸達(dá)50%的消費(fèi)者。對(duì)于同等價(jià)位段的奶茶，消費(fèi)者喝A品牌還是B品牌無(wú)所謂，這時(shí)候你的奶茶店開(kāi)到他家門(mén)口，10分鐘之內(nèi)能送到，他就會(huì)選擇這個(gè)品牌。對(duì)消費(fèi)者而言，購(gòu)買(mǎi)便利性是最重要的。

品牌始于產(chǎn)品力，決勝于品牌勢(shì)能和無(wú)處不在的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，其中，品牌勢(shì)能和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)處于雙螺旋上升狀態(tài)。品牌勢(shì)能是存錢(qián)的動(dòng)作，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是取錢(qián)的動(dòng)作，需要保持品牌勢(shì)能的發(fā)展始終高于銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，保證品牌健康成長(zhǎng)。

消費(fèi)品品牌要避開(kāi)的5個(gè)坑

我們?cè)谶^(guò)去一年多時(shí)間里調(diào)研了上百家消費(fèi)品公司，也持續(xù)追蹤了一些我們感興趣的公司，總結(jié)了以下五個(gè)做品牌比較容易踩的坑：

缺乏使命和愿景

很多企業(yè)會(huì)給自己定目標(biāo)，比如年收入超過(guò)10億元，比如要成為某細(xì)分賽道第一名。假設(shè)這個(gè)目標(biāo)完成了，之后呢？我們見(jiàn)過(guò)一些企業(yè)家，在達(dá)到小目標(biāo)之后就開(kāi)始患得患失，該all?in的時(shí)候不敢all?in，該聚焦的時(shí)候不夠聚焦。

我們比較喜歡看到公司創(chuàng)始人清晰地知道自己的使命是什么，長(zhǎng)期要持續(xù)創(chuàng)造的價(jià)值是什么，這不是做到10億、20億就能滿足的。

概念不夠持久

在這個(gè)新品層出不窮、全民種草的時(shí)代，年輕消費(fèi)者對(duì)于新產(chǎn)品的嘗試意愿非常高，產(chǎn)品只要能夠打動(dòng)他們，哪怕是一點(diǎn)，不管是功效、場(chǎng)景、還是顏值，都能夠賣(mài)得不錯(cuò)。但要能夠持續(xù)打動(dòng)消費(fèi)者、持續(xù)推出新品，需要持續(xù)的消費(fèi)者洞察和產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配度。

有些品牌的產(chǎn)品在概念、顏值和使用場(chǎng)景上有足夠的創(chuàng)新，有非常強(qiáng)的首次購(gòu)買(mǎi)理由，但由于產(chǎn)品質(zhì)量和體驗(yàn)不夠好，容易審美疲勞，缺乏充分的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)理由，導(dǎo)致在一波拉新之后，業(yè)績(jī)?cè)庥銎款i，同時(shí)又缺乏系統(tǒng)的打造爆品的方法論，曾經(jīng)的爆品只是曇花一現(xiàn)。這也是我們看到很多公司面臨的困境。

缺乏全域營(yíng)銷(xiāo)的能力

當(dāng)代年輕人對(duì)于社交媒體應(yīng)用自如，并有目的性地使用不同平臺(tái)。面對(duì)這樣的用戶，品牌方很難在單一平臺(tái)完成所有AIPL功能，所以必須線上線下、公域私域全域營(yíng)銷(xiāo)。

一些品牌過(guò)于依賴(lài)某些單一渠道營(yíng)銷(xiāo)，可能會(huì)導(dǎo)致徒有注意力和GMV（網(wǎng)站成交總額），但無(wú)法維系用戶對(duì)品牌的興趣度和忠誠(chéng)度。特別是在線上公域流量成本日益攀升的背景下，如何在線下和私域相對(duì)低成本地獲取流量，并通過(guò)公司的數(shù)據(jù)化中臺(tái)打通全渠道用戶，是大部分品牌公司需要面對(duì)的課題。

缺乏體系化品牌的打造能力

品牌的起點(diǎn)是銳的，為消費(fèi)者提供非常明確的價(jià)值點(diǎn)，比如星巴克的第三空間、海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù);品牌的終點(diǎn)是鈍的，是一系列價(jià)值觀的集合，經(jīng)過(guò)時(shí)間的沉淀成為了品牌的理念。

當(dāng)品牌對(duì)消費(fèi)者理性，消費(fèi)者對(duì)品牌也理性;當(dāng)品牌對(duì)消費(fèi)者感性，消費(fèi)者對(duì)品牌也感性。所以好的品牌理念不是理性的，甚至還有一些神秘感，消費(fèi)者說(shuō)不出這個(gè)品牌具體哪點(diǎn)好，但對(duì)品牌有愛(ài)有恨。

從銳到鈍的過(guò)程需要品牌持續(xù)圍繞其核心價(jià)值主張講故事，打動(dòng)消費(fèi)者底層的情感和人格訴求。

組織進(jìn)化跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度

組織上的問(wèn)題給兩點(diǎn)建議：一是共同看見(jiàn)，二是組織保障。每家公司每年都會(huì)開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)、策略拆解會(huì)和KPI拆解會(huì)。在我們經(jīng)歷過(guò)的公司中，上述兩點(diǎn)往往是他們?cè)诮M織端忽略的。

共同看見(jiàn)是指公司的高層、中層和基層看到公司的問(wèn)題是否是一致。當(dāng)公司業(yè)務(wù)多了，CEO無(wú)法涉及每個(gè)具體的業(yè)務(wù)單元，對(duì)其中的問(wèn)題判斷不一定正確，前線基層員工也不一定認(rèn)可。

當(dāng)大家沒(méi)有共同看見(jiàn)的時(shí)候，會(huì)以為一致看到了公司的業(yè)績(jī)（收入、利潤(rùn)）;但對(duì)于業(yè)績(jī)背后的成功或失敗原因、碰到的問(wèn)題，大家大概率看到的不同。如果這一點(diǎn)不聊透就制定戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略很可能會(huì)失敗。

所以，在制定戰(zhàn)略前，一定要保證大家能夠共同看見(jiàn)這個(gè)環(huán)節(jié)，公司各層級(jí)的同事，包括外部的合作伙伴，要能共同看見(jiàn)公司做得好和不好的地方，再?zèng)Q定制定怎樣的戰(zhàn)略。

組織保障則是在戰(zhàn)略和策略制定完成之后，從組織角度完成一系列動(dòng)作，從而確保新的戰(zhàn)略和策略可以順利執(zhí)行。例如，新業(yè)務(wù)的流程和激勵(lì)機(jī)制跟原來(lái)有什么改變？跨部門(mén)之間的業(yè)務(wù)如何協(xié)作？如何能夠以項(xiàng)目小組的形式保障新業(yè)務(wù)順利實(shí)施？很多早期公司會(huì)遇到這些問(wèn)題，在業(yè)務(wù)調(diào)整前，必須先調(diào)組織。