創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)員工激勵機制的構(gòu)建研究

徐婷

摘 要：當(dāng)前經(jīng)濟大環(huán)境下，各行各業(yè)都面臨著激烈的市場競爭，尤其對于創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)來說，對于其核心競爭力和管理能力與水平都相應(yīng)有了更高的要求。其中，員工激勵對于企業(yè)在這場持久戰(zhàn)中是最關(guān)鍵的一戰(zhàn)，對企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營發(fā)展有著極其重要的影響。本文根據(jù)華為、聯(lián)想公司的成功經(jīng)驗，提出了對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的啟示，但是由于這些公司都是已經(jīng)發(fā)展起來的大公司，許多經(jīng)驗需要企業(yè)針對自身特色進行選用。但是總體來說，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機制的建立需要共同愿景及避免單一的激勵方式，在某種程度上還可以采用分權(quán)策略，同時在實施的過程中，也要注意以人為中心，保證激勵制度的公平性，并且要根據(jù)環(huán)境的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)型企業(yè);員工激勵;華為;聯(lián)想

一、引言

員工激勵已成為每個企業(yè)不可避免要做好的功課之一，許多創(chuàng)業(yè)者也都希望可以通過有效的激勵手段來提高員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而可以提高企業(yè)效率及整體績效。而對于這些正在起步的中小型企業(yè)來說，員工激勵可以借鑒其他大公司的經(jīng)驗，通過這些公司在其剛成立時建立的激勵機制，再結(jié)合自身企業(yè)的特點和實際情況，可以初步構(gòu)建起基礎(chǔ)的激勵機制，而后通過實踐證明其有效性并對其進行不斷修正以形成一個成熟完善、科學(xué)有效的員工激勵機制，進而提高企業(yè)效率，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

21世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底還是人才的競爭，而在人才競爭中，員工的激勵是必不可少的，如薪酬激勵、股權(quán)激勵、目標(biāo)激勵、參與激勵等方法被采用。古有秦國商鞅的軍功爵制以激勵秦軍奮勇作戰(zhàn)，現(xiàn)有股權(quán)激勵將員工從“被動者”轉(zhuǎn)變成“參與者”、“主導(dǎo)者”，激勵是一個不過時的永恒話題。對于剛剛起步的中小型企業(yè)來說，即使員工少，也要保證骨干人員不流失，畢竟一個企業(yè)要想走得長遠(yuǎn)，必定需要人才的支撐。而對于毫無經(jīng)驗的企業(yè)來說，學(xué)習(xí)大企業(yè)，如聯(lián)想、華為等公司的成功經(jīng)驗，會對他們產(chǎn)生一定的啟示作用。

二、激勵機制及華為、聯(lián)想公司的激勵機制分析

1.激勵機制

何為激勵？激勵就是通過發(fā)現(xiàn)人們內(nèi)在的需求，然后刺激主要需求，從而影響甚至改變員工的意識及行為。

激勵會帶來三種不同的結(jié)果：第一種是如果獎勵力度不夠大，并不能吸引員工，也不能激發(fā)到他們的動機，滿足他們的需求，那么他們的行為就不會有所改變;第二種是獎勵力度很大，而且每人都有份，甚至是不勞動的人也會有收獲，那么參加工作的人就不會有動力繼續(xù)工作，畢竟這樣做成本高，且員工的積極性也并未提高，對于企業(yè)來說并不是好的選擇;第三種是獎勵并非人人有份，并且會根據(jù)每個人的工作績效來獲得，這樣做不僅會節(jié)省成本，消除隨便“搭便車”的現(xiàn)象，員工的需求亦得到了滿足，這樣才做到真正的激勵。

之前我國一直處于計劃經(jīng)濟的管理體制中，很多人都習(xí)慣統(tǒng)一集中管理，“公家”的概念深入人心，大家認(rèn)為干多干少差不多，優(yōu)秀員工不能得到激勵，表現(xiàn)差的員工也沒有因此被懲罰，長此以往，員工處于消極怠工狀態(tài)，工作績效也會非常低，導(dǎo)致企業(yè)整體的效率也低，企業(yè)就不能在市場中占據(jù)有利地位，這樣就更不可能給員工帶來良好的發(fā)展空間及努力工作的動力，惡性循環(huán)，企業(yè)終究不能長久。因此，只有企業(yè)具有科學(xué)有效的激勵機制，讓員工獲得優(yōu)厚的待遇及更好的發(fā)展，員工的活力被激發(fā)了，那么企業(yè)才能持續(xù)充滿活力。

2.華為公司激勵機制及教訓(xùn)

（1）華為公司激勵機制

華為公司一直是以員工工資高而出名，而根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，華為公司確實在薪酬激勵方面下足功夫，同時其也沒忘記另一重要因素——心理，而采取的精神激勵。

在薪酬激勵方面，華為主要采取的是薪酬激勵和股權(quán)收益激勵。薪酬毋庸置疑是古往今來最受人關(guān)注也是最讓人重視的一個因素，因此華為公司根據(jù)其對價值創(chuàng)造的理解，制定了根據(jù)不同權(quán)重的價值分配制度。而股權(quán)激勵則指的是讓員工在通過自己的表現(xiàn)升到一定級別后可以有資格持有企業(yè)股權(quán)以期獲得增值收益。而這是可以持久調(diào)動員工積極性以及為公司獲取長遠(yuǎn)利益的主動性的激勵手段，而實踐證明，華為公司確實是采用了正確的激勵機制。

在精神激勵方面，榮譽激勵和文化激勵是華為公司采取的兩個主要手段。關(guān)于榮譽激勵，華為公司建立了專門的榮譽部，這個部門就是專門負(fù)責(zé)對每個員工進行考核、評獎，所以只要員工在工作中表現(xiàn)出色和優(yōu)秀，就會獲得一定的獎勵。這就讓員工產(chǎn)生了有付出就會有相應(yīng)回報的意識，如此一來他們會努力工作以獲得屬于自己的獎勵。而文化激勵是最直擊心靈也是持久性最強的一種激勵方式，這種方式也是華為公司有強大凝聚力和激勵作用的重點，同時也是華為能夠持續(xù)發(fā)展的理由。

（2）對創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的啟示

對于創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)來說，華為的這種模式并不受用。提出此說法依據(jù)有二：①華為公司采用大量的薪酬獎勵，這種方法對于強大、有雄厚的資金實力的公司是可以采用的，但是在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的資金大部分用來周轉(zhuǎn)，并不會有多余的大量資金用在人才的激勵上，只能盡量降低人才流失率的減少。因此，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，薪酬獎勵還是要慎之又慎。②在華為，員工不會擔(dān)心工資低無法生存下去，也不會擔(dān)心付出了沒有回報，但是豐厚的獎勵背后換來的是員工巨大的壓力和超額的工作時間，這對員工的非工作時間，即私人生活有不利的影響。因此，對于管理中的“人”這個問題應(yīng)該重視，應(yīng)該考慮更多的因素，這就啟示創(chuàng)業(yè)型企業(yè)管理人，終究還是要回歸到人的身上。

2.聯(lián)想公司激勵機制及啟發(fā)

（1）聯(lián)想公司激勵機制

聯(lián)想一直是富有活力的企業(yè)，這與其科學(xué)的激勵機制有很大關(guān)系。通過研究發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想集團擁有靈活的激勵機制——不同時期采用不同的激勵機制。

一期激勵指的是在1990年以前，第一代聯(lián)想人開創(chuàng)聯(lián)想并駕馭聯(lián)想的時期，這些全是中科院高智商的專家型人才，富有學(xué)識，年齡普遍較大，集體榮譽感很強，對物質(zhì)要求沒那么高。所以聯(lián)想在這一時期都是以目標(biāo)激勵為主，物質(zhì)分配基本滿足，同時十分重視企業(yè)文化的培養(yǎng)以及企業(yè)精神的建立，由此由第一批人構(gòu)筑了聯(lián)想的“大船框架”。

二期激勵指的是在1990年之后，隨著新鮮血液的加入，給聯(lián)想提出了新的發(fā)展課題。他們致力于用知識創(chuàng)造財富，把公司打造成國際一流企業(yè)，與第一代聯(lián)想人有著相似之處，但是又由于他們身上的不同——即更強調(diào)自身價值的實現(xiàn)——讓聯(lián)想可以走得更遠(yuǎn)。同時，由于新一代聯(lián)想人對于自我實現(xiàn)的追求，就會導(dǎo)致如果聯(lián)想激勵不好，就會讓他們產(chǎn)生跳槽、另謀出路的想法。因為這批人才對于實現(xiàn)自我的愿望十分強烈，有的甚至?xí)a(chǎn)生脫離集體，無法與集體融合的情況，如此一來，聯(lián)想必會形同散沙，受其重創(chuàng)，所以聯(lián)想在這一時期主要是以集體精神的培養(yǎng)為主，物質(zhì)分配基本滿足。

聯(lián)想集團的激勵機制總體來說是以不變應(yīng)萬變，因為有主要要解決的課題，所以大方向不變，在前進過程中不斷調(diào)整。

（2）對創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的啟示

聯(lián)想集團的激勵機制主要分為兩個不同時期，主要是根據(jù)集團內(nèi)部人的不同來進行建立的：老一代聯(lián)想人重集體感，對于物質(zhì)方面的要求沒有特別高，而新一代聯(lián)想人更重自我實現(xiàn)，相對于老一代人來說，他們更缺乏的是對聯(lián)想集團的一種集體感。因此聯(lián)想就把主要方向放在了對于新一代人的集體精神的培養(yǎng)上。這一點對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，可以根據(jù)自身內(nèi)部人才的不同，也采取相似的方法。企業(yè)可以在發(fā)展初期，定一個大的方向，抓住企業(yè)現(xiàn)階段應(yīng)該著重解決的主要問題從而采取相應(yīng)的激勵對策，而不是胡亂應(yīng)用到處都能找得到的激勵方法。

三、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機制的構(gòu)建及應(yīng)注意的問題

1.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點

（1）經(jīng)濟實力弱

由于企業(yè)處于剛剛起步發(fā)展的階段，大部分的資金都會用于生產(chǎn)、原料的購買，同時從短期來看，利潤回報少，此時整個企業(yè)的經(jīng)濟實力較弱。這就決定了創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)或許沒有足夠的資金來提供給員工特別高的薪酬和其他相關(guān)福利，從而達到激勵的目的。

（2）潛力大

企業(yè)剛剛發(fā)展，時間短，所以很難在行業(yè)中獲得有利的競爭地位和相應(yīng)的市場份額，但這時的企業(yè)會有較大的發(fā)展?jié)摿Γ覐拈L遠(yuǎn)來看，有可能會實現(xiàn)較高的戰(zhàn)略目標(biāo)，占據(jù)有利的市場地位。從這個角度來看，企業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ髸o員工一個心理暗示，企業(yè)發(fā)展了對員工的好處也是會不斷增加的，并且他們了解到這是可以實現(xiàn)的，這樣會讓員工的期望增加，由此可成為激勵員工的一個重要因素。

（3）組織管理不完善

企業(yè)在發(fā)展初期，尤其是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，并沒有完善的管理制度，他們大多數(shù)靠老板或者對于再大一點的企業(yè)靠嚴(yán)格的制度來管理人員，并不能做到像大企業(yè)那樣靠企業(yè)文化來影響并改變員工的行為，無法借用文化這個“軟力量”的強大作用，這個對企業(yè)建立和完善并實行激勵機制產(chǎn)生了一定的阻礙，但是從另一個角度來說這樣亦是說明了中小型企業(yè)需要加強員工激勵以彌補缺乏企業(yè)文化的缺陷。

（4）人才流失率大

中小型企業(yè)，尤其是剛剛發(fā)展起來的或者還需要時間來發(fā)展的企業(yè)里的人才，有可能會由于種種原因而選擇離開。雖然人才的流失在某種程度來說是必然的，也是必須的，只有流動起來，整個市場才能有活力，各行業(yè)的技術(shù)才能不被壟斷而不斷地擴散，整個社會才會被推動著向前發(fā)展，但是對于這些企業(yè)來說，人才流失率過大，可能會導(dǎo)致核心技術(shù)被泄露，或者會增加企業(yè)在招聘方面的成本進而增加企業(yè)的財政負(fù)擔(dān)，或者會影響到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)甚至?xí)?dǎo)致一個企業(yè)的破產(chǎn)。正是由于這些企業(yè)可以認(rèn)識到自身的薄弱，因此在發(fā)展中企業(yè)會加速其在業(yè)務(wù)、經(jīng)營等方面的發(fā)展，進而推動整個企業(yè)發(fā)展。

2.激勵機制的構(gòu)建

從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點出發(fā)，結(jié)合前文提到的如聯(lián)想、華為公司的經(jīng)驗和教訓(xùn)，可以從多個角度和層次出發(fā)來構(gòu)建員工激勵機制，既能滿足員工的需求起到激勵作用，又能促使整個企業(yè)變得更好，使機制發(fā)揮其最大的功效。因此，提出以下想法。

（1）建立共同愿景

共同愿景是組織中所有成員共同愿望的景象，能指引著前進方向。任何企業(yè)在創(chuàng)立初期都是希望可以走得長遠(yuǎn)，但是又由于客觀條件的限制導(dǎo)致處于暫時落后的地位，企業(yè)是著眼未來的，因此構(gòu)建共同愿景是極其重要的。共同愿景如果可以成功建立，那么對于企業(yè)文化，也會在企業(yè)發(fā)展的過程中逐漸養(yǎng)成，如此，共同愿景為企業(yè)文化的建立打下堅實的基礎(chǔ)。

（2）建立激勵機制

一個組織光靠愿景當(dāng)作核心，而沒有制度措施的支撐，那么也是不可能持久的，因此建立激勵機制就非常重要。首先是物質(zhì)激勵。雖說創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的大部分資金用來購買產(chǎn)品，但是對于人員的薪酬也是必須要保障的，在此基礎(chǔ)上應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況來采用科學(xué)合理且作用明顯的薪酬激勵，根據(jù)績效結(jié)果來給予不同層級的獎勵，而不應(yīng)對大公司的成功案例盲目跟從，從而才能確保在公正公平的前提下，讓激勵發(fā)揮其最大的效用，最大地激發(fā)出員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。其次是精神激勵。根據(jù)聯(lián)想公司可以看到，新一代聯(lián)想人重自我實現(xiàn)已不是個例，而是在這個時代中大多數(shù)人會做出的選擇，那么創(chuàng)業(yè)型企業(yè)就要給予員工充分展示自己的機會，并在員工做出貢獻時，授予榮譽稱號，最大限度地滿足員工的精神需求。

（3）采用分權(quán)策略

創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)精簡，員工數(shù)量較少，對于這種情況，企業(yè)可以采取授予部分員工一定權(quán)力的方法，激勵這些人可以更多地為企業(yè)做奉獻。而在此過程中，不僅滿足了員工的精神需求，同時也鍛煉了員工的實際操作能力和管理能力，通過組織培養(yǎng)起來的人才，會對企業(yè)更加有歸屬感及責(zé)任感。對企業(yè)、員工，此方法都不失為一個好策略，但是在執(zhí)行過程中，一定要注意的是把握好分權(quán)的度。

3.注意的問題

（1）注重以人為中心

如前文所提，華為公司員工工資高，已成為不爭的事實，但是同時隨之而來的是超額的工作時長與巨大的工作壓力。一個企業(yè)如果想要走得長遠(yuǎn)就要為員工著想，站在員工的角度思考問題，揣摩員工的心思，與員工進行適當(dāng)?shù)臏贤?，了解自己的員工，從員工的利益出發(fā)。當(dāng)員工看到企業(yè)對他們的用心，必然回報以更積極的態(tài)度到工作當(dāng)中去。因此，在建立激勵機制的同時，應(yīng)該以人為中心，真正了解自己企業(yè)內(nèi)的員工，根據(jù)不同員工的不同需求，多方位考慮其他相關(guān)因素，制定出靈活的員工激勵政策。

（2）保證激勵制度的公平性

許多企業(yè)的激勵制度都是針對干得多的員工，誰完成的工作多，誰就能拿到更多的獎勵。這樣做可以起到激勵作用，但是卻忽視了員工本身的能力差異，對于工作能力較弱的員工來說，拿到獎勵的機會基本上為零，就無法對這批員工形成激勵。但是一個真正好的激勵制度是公平的，對每個員工而言都會有相同的條件。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)該注重這部分員工的激勵，挖掘他們不一樣的潛力。

（3）根據(jù)企業(yè)發(fā)展做出必要調(diào)整

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在不斷發(fā)展中，外部環(huán)境也在不斷發(fā)展，相對應(yīng)的員工的需求也會發(fā)生改變，因此對于任何事情應(yīng)該采取權(quán)變的態(tài)度。當(dāng)企業(yè)發(fā)展，經(jīng)濟狀況得到改善與提高，工資支付力更強，那么員工在薪酬方面的獎勵也應(yīng)提高，不然會引起員工的不滿從而影響積極性。也就是說，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在開始之初，定一個大方向，所有政策跟著大方向走，但是在這個過程中有可能會出現(xiàn)某些變化，那么企業(yè)也應(yīng)隨之做出調(diào)整，增加新的激勵內(nèi)容，這也是留住人才的重要舉措。

四、結(jié)論

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)普遍來說都是中小企業(yè)，它們都有的特點就是經(jīng)濟實力相對較弱、發(fā)展?jié)摿Υ?、組織管理不完善、人才流失率大。但是通過華為、聯(lián)想公司成功的經(jīng)驗，企業(yè)可以進行學(xué)習(xí)，由于華為、聯(lián)想公司都是已經(jīng)發(fā)展起來的一流公司，因此許多經(jīng)驗需要創(chuàng)業(yè)型企業(yè)進行慎重考慮，結(jié)合自身特點來選擇使用，并根據(jù)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，在此過程中，還要注意任何管理制度都應(yīng)以人為中心，并且保證激勵機制的公平性，這樣才能做到戰(zhàn)略性人力資源管理。

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