張永

摘 要：改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)為了發(fā)展經(jīng)濟(jì)大力引入外資，合資企業(yè)就是在這個(gè)時(shí)候誕生并開(kāi)始不斷壯大，幾十年過(guò)去合資企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的重要成分。然而在合資企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展的時(shí)候，也因?yàn)槌鲑Y雙方文化巨大的差異、經(jīng)濟(jì)制度的不同而面臨各種管理問(wèn)題，影響合資企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展?；诖?，本文先對(duì)合資企業(yè)財(cái)務(wù)管理在經(jīng)營(yíng)管理中的重要性進(jìn)行解析，接著指出了合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題，最后提出了一些優(yōu)化合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的對(duì)策，以供參考。

關(guān)鍵詞：合資企業(yè);經(jīng)營(yíng)管理;問(wèn)題與對(duì)策

一、合資企業(yè)財(cái)務(wù)管理在經(jīng)營(yíng)管理中的重要性

大多數(shù)合資企業(yè)是以有限責(zé)任公司的形式存在，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)，管轄并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)的是董事會(huì)。鑒于財(cái)務(wù)管理是合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的核心成分，為此 以財(cái)務(wù)管理重要性為探討重點(diǎn)，闡述合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的必要性。第一，由于是合資企業(yè)，利益主體較為多元化，也可以說(shuō)每個(gè)利益主體有著與自身息息相關(guān)的利益目標(biāo)，因此在經(jīng)營(yíng)管理中常常會(huì)發(fā)生利益矛盾，為此需要采取有效的財(cái)務(wù)管理工具，制定合理的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)控制度，以平衡各方的利益，并滿足他們的需求，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理職能的最大化;第二，合資企業(yè)母子公司之間層級(jí)關(guān)系較為復(fù)雜，如果不制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，很有可能會(huì)造成多頭管理的現(xiàn)象。因此合資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員既要達(dá)到自身管理目標(biāo)，也要遵循母公司的干預(yù)和影響，在制定財(cái)務(wù)管理措施時(shí)，要充分考慮整體和局部的關(guān)系結(jié)構(gòu)，從根本上實(shí)現(xiàn)管理效益的最大化;第三，為了避免由于文化和經(jīng)濟(jì)制度的差異帶來(lái)的管理手段和理念上的矛盾，財(cái)務(wù)管理人員勢(shì)必基于雙方管理內(nèi)控文化，取其精華去其糟粕，整合為更加科學(xué)、先進(jìn)的企業(yè)文化。另外，為了實(shí)現(xiàn)管理上的高度統(tǒng)一，合資企業(yè)的管理人員還需要加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)機(jī)制的構(gòu)建工作，實(shí)現(xiàn)控制與反控制，促進(jìn)合資企業(yè)長(zhǎng)效經(jīng)營(yíng)和管理。

二、合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中暴露的問(wèn)題

（一）合資雙方管理權(quán)限不均衡

某公司是和德國(guó)某集團(tuán)有限公司出資組建的中外合資企業(yè)，目前在崗人數(shù)308人，截止到2018年12月31日總資產(chǎn)合計(jì)10.32億元。該公司經(jīng)營(yíng)管理模式有利有弊，比如其中一個(gè)亮點(diǎn)是公司整體管理水平均衡，不足是中外雙方管理權(quán)限相對(duì)不均衡。中外合資為該公司帶來(lái)先進(jìn)的技術(shù)和大量的資金，但是也引進(jìn)與本土不同的管理模式和方式。該公司采用的管理模式是外方集團(tuán)的管理架構(gòu)：董事會(huì)成員有六名，分別是中方三名董事、外方三名董事，主要負(fù)責(zé)重大事項(xiàng);由中方公司任命董事長(zhǎng)一職，外方公司任命總經(jīng)理一職。由于總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司日常管理，在一定程度會(huì)造成外方公司集權(quán)嚴(yán)重，比如雖然名義上由該公司自行決定成本費(fèi)用管理權(quán)、資金管理權(quán)、收益分配權(quán)以及資產(chǎn)處置權(quán)等分配情況，但是由于外方公司負(fù)責(zé)日常管理，通常會(huì)設(shè)置一些考核指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的間接控制與管理，從而為外方公司謀求福利，影響合資企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

（二）人力資源管理不到位

有些合資企業(yè)人力資源管理不到位，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，在人力資源規(guī)劃與管理方面合資雙方缺乏一定的信任：一是因?yàn)殡p方溝通有限，對(duì)建立良好合作關(guān)系產(chǎn)生一定的阻礙;二是出于利益考慮，雙方都會(huì)做出有利于己方的事，比如對(duì)產(chǎn)品核心技術(shù)相關(guān)的崗位或者其他重要職位進(jìn)行嚴(yán)格管控，造成另一方參與程度偏低，一定程度上阻礙另一方的學(xué)習(xí)與進(jìn)步。第二，在員工招聘、培訓(xùn)以及考核過(guò)程中合資雙方采用的職位標(biāo)準(zhǔn)不一樣，給合資企業(yè)人力資源管理增加一定的難度。通常情況下，在合資企業(yè)中哪一方擁有權(quán)力大，哪一方分配到的利益多。在這種模式下，哪方主導(dǎo)的關(guān)鍵技術(shù)培訓(xùn)工作，將會(huì)給另一方員工學(xué)習(xí)帶來(lái)一定的不利因素，造成合資雙方培訓(xùn)提升的計(jì)劃不對(duì)等。第三，合資企業(yè)管理層具有一定的復(fù)雜性。在管理方面，由合資雙方派遣一部分管理人員，但是這些人員的工作安排、薪酬待遇、獎(jiǎng)懲制度等受各自雙方企業(yè)制度、流程的調(diào)配與管理，總經(jīng)理對(duì)此并不清楚，所以合資企業(yè)經(jīng)理層的職能大大打折，權(quán)威和效能受損。

（三）缺乏完善的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度

有些合資企業(yè)由于雙方利益出發(fā)點(diǎn)不同，可能造成財(cái)務(wù)管理制度缺失或不健全。第一，監(jiān)事會(huì)缺失或者職能發(fā)揮有限，合資企業(yè)要想長(zhǎng)期健康運(yùn)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理工作勢(shì)必要基于有效監(jiān)督下才可能順利實(shí)施，因此合資企業(yè)需要客觀中立的監(jiān)事會(huì)，并由它負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是當(dāng)前很多合資企業(yè)的監(jiān)事會(huì)過(guò)于形式化，不能將這一職責(zé)發(fā)揮完全，繼而影響了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)效。第二，合資企業(yè)高層將發(fā)展重點(diǎn)放在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理制度建設(shè)工作重視程度偏低。第三，合資企業(yè)雙方有些非財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)管理制度的重要性了解不夠。比如，企業(yè)進(jìn)口一些產(chǎn)品出于成本需要一般選擇海運(yùn)，但這就會(huì)造成進(jìn)口周期長(zhǎng)。采購(gòu)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)出于部門(mén)的利益，往往希望進(jìn)口足夠量的產(chǎn)品，卻忽略了企業(yè)現(xiàn)金流的問(wèn)題。由此可見(jiàn)，財(cái)務(wù)制度不健全，會(huì)造成企業(yè)財(cái)務(wù)管理的約束力不夠，從而影響了財(cái)務(wù)工作的開(kāi)展。

（四）企業(yè)文化沖突

合資企業(yè)不解決文化和經(jīng)濟(jì)體系等引起的沖突，工作效率和質(zhì)量將難以得到有效保障，長(zhǎng)期以往，將影響企業(yè)的穩(wěn)定。導(dǎo)致合資企業(yè)文化沖突的關(guān)鍵點(diǎn)主要有兩個(gè)：一是國(guó)家和民族層面的沖突;二是經(jīng)濟(jì)制度和社會(huì)制度的差異。前者會(huì)因?yàn)椴煌褡宓纳盍?xí)慣、語(yǔ)言體系以及價(jià)值觀的不同，造成合資企業(yè)中外雙方造成不必要的誤解，繼而影響彼此之間的信任度;后者是社會(huì)層面帶來(lái)的價(jià)值觀不同，導(dǎo)致雙方利益出發(fā)點(diǎn)不同。

三、優(yōu)化合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的對(duì)策

（一）創(chuàng)建健全的治理體制

合資企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展，高層管理者就不應(yīng)該為了維護(hù)個(gè)別股東人的利益，而忽視企業(yè)整體利益，因此需要站在全局高度上創(chuàng)建健全的治理體制，發(fā)揮董事會(huì)的統(tǒng)籌作用，從根本上實(shí)現(xiàn)管理效益的最大化?；谶@種需求，建議合資企業(yè)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，而不是由合資企業(yè)某一方委派一名管理人員擔(dān)任總經(jīng)理一職，可從根本上消除雙方為自己公司發(fā)展謀利的現(xiàn)象。董事會(huì)聘任外部第三方職業(yè)經(jīng)理人，這樣做的好處：一是職業(yè)經(jīng)理人與股權(quán)合資雙方?jīng)]有直接的利益關(guān)系，二是保證了績(jī)效考核的合理性和公正性。另外，經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放幾十年，我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化機(jī)制已經(jīng)逐步完善，合資企業(yè)聘請(qǐng)外部職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)具備外部條件，這樣合資企業(yè)就能通過(guò)制定職業(yè)經(jīng)理人聘任制度，要求職業(yè)經(jīng)理人始終站在客觀公正的高度面對(duì)合資雙方，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。而董事會(huì)也要對(duì)根據(jù)經(jīng)理層業(yè)績(jī)考核指標(biāo)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行監(jiān)督與考核，以此優(yōu)化企業(yè)治理體制，平衡各方利益，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)和總經(jīng)理相互牽制、相互監(jiān)督，最終促進(jìn)合資企業(yè)長(zhǎng)治久安。

（二）編制統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算

全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)全過(guò)程進(jìn)行有效分析、考核以及控制，以便能夠合理優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)組織與協(xié)調(diào)能力，從而為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)保駕護(hù)航，最終為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，因此加強(qiáng)合資企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展十分重要。首先，合資雙方都要重視財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作，根據(jù)責(zé)任單位和職能單位的特點(diǎn)編制各單位的預(yù)算，并采取不同的預(yù)算編制方式，比如依照公司業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，將固定預(yù)算、零基預(yù)算和彈性預(yù)算三種方式結(jié)合在一起，優(yōu)化預(yù)算編制方式;其次，合資企業(yè)提高財(cái)務(wù)預(yù)算的控制力和執(zhí)行力，只有各單位、各部門(mén)嚴(yán)格按照預(yù)算方案內(nèi)容去執(zhí)行，才能將企業(yè)經(jīng)營(yíng)達(dá)到既定的目標(biāo)，發(fā)揮預(yù)算管理引導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用;另外，考核與獎(jiǎng)懲作為企業(yè)全面預(yù)算管理的生命線，合資企業(yè)還應(yīng)該做好財(cái)務(wù)預(yù)算的考評(píng)與獎(jiǎng)懲工作，通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲分明的獎(jiǎng)罰制度，提高財(cái)務(wù)預(yù)算落實(shí)質(zhì)量和效率;最后，合資雙方還應(yīng)該注重財(cái)務(wù)預(yù)算的調(diào)整工作。一旦遇到編制基數(shù)或執(zhí)行環(huán)境等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算與執(zhí)行產(chǎn)生偏差，需要相關(guān)部門(mén)根據(jù)實(shí)際情況予以調(diào)整，這樣才能確保財(cái)務(wù)預(yù)算管理有效落實(shí)，從而保障合資雙方的共同利益。

（三）構(gòu)建完善的監(jiān)控體系

合資企業(yè)不僅要對(duì)現(xiàn)有的制度進(jìn)行審核，剔除不合理的成分，重新規(guī)劃新的有效的內(nèi)容，形成科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理制度體系，還要加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管工作。通過(guò)找到未能按照制度執(zhí)行的因素和關(guān)鍵點(diǎn)，針對(duì)性地制定相應(yīng)的監(jiān)督控制的方法，確保員工都能按照可操作的流程和制度完成相應(yīng)的工作，從而形成最大的合力，為企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展提供力量。為此，財(cái)務(wù)部門(mén)要通過(guò)批準(zhǔn)授權(quán)控制、資金管理控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、全面預(yù)算控制以及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)控制等，對(duì)合資企業(yè)的采購(gòu)與付款、自有資產(chǎn)、貨幣資金、成本費(fèi)用以及銷(xiāo)售與收款等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行全方位的監(jiān)管與控制，力求實(shí)現(xiàn)既定監(jiān)督管理的目標(biāo)。另外，在構(gòu)建監(jiān)控體系中，還要充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的監(jiān)督職能。合資企業(yè)的監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事有權(quán)監(jiān)督公司尤其是公司的重大決策、大額資金的運(yùn)作等涉及合資雙方利益的重大問(wèn)題，并依據(jù)公司制定的程序和制度提出相應(yīng)可行性的建議，以此提高企業(yè)決策的正確性和合法性。

（四）加強(qiáng)文化交流

信任問(wèn)題是合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中最大的矛盾，合資雙方如果存在信任問(wèn)題，那么緊接著就是一連串的工作矛盾，顯然不利于合資企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展。要想加強(qiáng)雙方之間文化交流，合資企業(yè)特別是中外合資企業(yè)可嘗試以下幾種方式。第一，定期開(kāi)會(huì)。鑒于合資雙方在溝通與交流上有物理空間上的障礙，每周定期召開(kāi)會(huì)議一定程度上可以提高解決問(wèn)題的效率，增強(qiáng)彼此之間的交流。第二，雙方增加相互訪問(wèn)的頻率，比如一年中有2～3次面對(duì)面與對(duì)方就財(cái)務(wù)審計(jì)或財(cái)務(wù)監(jiān)督等工作進(jìn)行協(xié)商，以增進(jìn)感情。對(duì)于每年年底開(kāi)展的年度預(yù)算、財(cái)務(wù)總結(jié)以及利益分配等活動(dòng)，合資雙方也可直接面對(duì)面地洽談，這樣能夠更加直觀地了解合資企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的具體情況，繼而在董事會(huì)上發(fā)揮更有價(jià)值的建議。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，合資企業(yè)在運(yùn)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中要面臨很多不利的因素，包括合資雙方管理權(quán)限不均衡、人力資源管理不到位、缺乏完善的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度、企業(yè)文化沖突等諸多方面，以上問(wèn)題制約了合資企業(yè)的發(fā)展。為此，合資企業(yè)要站在全局發(fā)展的角度看待問(wèn)題并積極解決，通過(guò)創(chuàng)建健全的治理體制、編制統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算、構(gòu)建完善的監(jiān)控體系、加強(qiáng)文化交流等來(lái)不斷化解合資雙方的沖突，最終促進(jìn)合資企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

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