李慧

摘要：阿米巴經(jīng)營模式雖然是解決組織效率和員工效率比較好的方式，但將阿米巴經(jīng)營模式完全照搬到中國并不合適，中日員工價值觀、管理模式、報酬期望等方面存在差異，所以只有將阿米巴經(jīng)營模式進行適當改良，才能適應(yīng)中國國情，為中國企業(yè)所用。阿米巴經(jīng)營模式的成功之處在于將員工的人生哲學、工作哲學與企業(yè)的經(jīng)營哲學相結(jié)合，使“人人成為經(jīng)營者”這一理念得以實現(xiàn)。而海底撈則是對一線員工進行有效授權(quán)，使員工在享有自主決策權(quán)的同時也創(chuàng)造了海底撈的口碑神話。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營模式;員工自主經(jīng)營模式;中國企業(yè)

中國人民大學的彭劍鋒教授曾經(jīng)說，經(jīng)濟強國的基礎(chǔ)和前提是人才強國。中國要實現(xiàn)人力資源強國的目標，關(guān)鍵在于能否提高人力資源效能。而阿米巴經(jīng)營模式“人人參與經(jīng)營”的理念就是通過全體員工共同參與企業(yè)經(jīng)營，從而提高人力資源效能，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。

阿米巴經(jīng)營模式始終貫徹“企業(yè)經(jīng)營不僅僅是經(jīng)營層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需要參與其中”的思想，其最大的特點是作為結(jié)算單位的組織均是由5～10人組成的小集團，并且能夠進行獨立核算和運營。許多人認為阿米巴經(jīng)營模式是產(chǎn)生于制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營手法，因此也只適用于制造業(yè)企業(yè)，而日航重建的成功，證明了在制造業(yè)之外的行業(yè)，阿米巴經(jīng)營模式依然能夠發(fā)揮巨大的威力。

日航利用阿米巴經(jīng)營模式成功重建后，許多中國企業(yè)開始學習并導入阿米巴經(jīng)營模式，但進行實踐的大部分企業(yè)都采取照搬的方式，成功的案例并不多。例如，曾經(jīng)作為廣東省龍頭企業(yè)之一的新一佳超市有限公司，因盲目導入阿米巴經(jīng)營模式，導致管理亂上加亂，最終落得破產(chǎn)清算的下場。

而那些成功導入阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)，則是在其基礎(chǔ)上根據(jù)中國國情進行改進，創(chuàng)造出了類似于“阿米巴經(jīng)營”的模式，例如，海爾的人單合一，華為的員工普遍持股，海底撈的一線員工適當授權(quán)自主經(jīng)營，百度的人性化工作環(huán)境，以及民生銀行的“兩率考核”、“等級行制度”、“三卡工程”年薪管理制度等。

本文以海底撈為例，從職工授權(quán)、績效考核、人才培養(yǎng)機制、激勵機制四個方面，闡述了海底撈的員工自主經(jīng)營模式。

一、阿米巴經(jīng)營模式的特點及應(yīng)用條件

（一）阿米巴經(jīng)營模式的特點

1. 全體員工參與經(jīng)營

對于阿米巴經(jīng)營模式而言，無論企業(yè)規(guī)模多大，都要劃分為能夠獨立核算的小團隊，并且每個團隊的員工都要具備經(jīng)營意識，要像經(jīng)營者一樣思考和行動，制定詳細的銷售額和費用使用計劃并定期公布經(jīng)營實績。

2. 獨立核算管理

獨立核算制度是在銷售最大化、費用最小化的基礎(chǔ)上，以單位時間附加價值來衡量活動成果，使每一個作為獨立利潤制造者的阿米巴組織自主運營、自負盈虧，使每一個一線員工都能掌握公司的經(jīng)營情況。

3. 保持運營管理的透明度

設(shè)置規(guī)模適度的扁平化組織，縮短基層員工與決策層的距離，促進決策者與基層員工，以及各部門之間的溝通。通過細分組織來提高管理透明度，細分組織專精于某一項業(yè)務(wù)，便于核算收支與精準營銷。

4. 對市場價格波動反應(yīng)敏感

阿米巴的生產(chǎn)現(xiàn)場是緊密地伴隨著市場價格的波動而運作的。由于每一個阿米巴組織都是獨立核算，并且擁有一定的決策權(quán)，形態(tài)靈活，因此在面對市場變化時具有快速的反應(yīng)能力。相對于機構(gòu)臃腫的大企業(yè)，阿米巴更能夠抓住很多商機，但由于組織由大變小，其抗風險能力也隨之下降。

（二）阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用條件

1. 企業(yè)價值觀統(tǒng)一

阿米巴經(jīng)營講求以人為核心，將權(quán)力下放，但不是細分組織各自為戰(zhàn)。細分后的阿米巴單位都擁有很大的自主經(jīng)營權(quán)，這就要求每一個阿米巴都要充分了解企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略規(guī)劃，認同企業(yè)文化，這樣才能保證細分后的組織不會阻礙公司經(jīng)營方針和發(fā)展目標的貫徹執(zhí)行，做出的決策不會偏離整體目標。

2. 經(jīng)營數(shù)據(jù)透明化

數(shù)據(jù)透明化是各級阿米巴領(lǐng)導人掌握阿米巴經(jīng)營情況的主要途徑，由于各個阿米巴組織都獨立經(jīng)營，因此更加需要準確系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對其決策提供支撐。

3. 充分授權(quán)與高度信任

充分授權(quán)的管理模式實施的關(guān)鍵在于企業(yè)高層與阿米巴領(lǐng)導人之間擁有高度信任。由于阿米巴組織是以阿米巴領(lǐng)導人為核心，這就要求企業(yè)高層能夠甄選出有能力并且有意愿的阿米巴領(lǐng)導人，并為阿米巴組織能夠獨立核算、自主經(jīng)營給予充分的信任和經(jīng)營管理權(quán)。

4. 完善的內(nèi)部控制體系

導入阿米巴經(jīng)營模式，需要公司擁有完善的內(nèi)部控制體系，能夠平衡各個阿米巴組織之間的利益關(guān)系，尤其是在整體資源的配置和利用上，公司總部需要具有統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)能力，發(fā)揮其協(xié)同能力。

二、阿米巴經(jīng)營模式在中國推行的局限性

企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，容易得“大企業(yè)病”，有形的制度很難形成有效的團隊協(xié)作力量，造成組織和組員工積極性不高。同時，企業(yè)規(guī)模的擴大容易造成企業(yè)運營效率的下降，企業(yè)對于市場的反應(yīng)速度變慢，導致企業(yè)競爭力下降。而解決這些問題的關(guān)鍵就在于建立一套適合企業(yè)的企業(yè)文化與經(jīng)營機制，從而提高組織和員工的積極性。

阿米巴經(jīng)營模式實現(xiàn)了組織效率與個人效率的協(xié)同，是目前企業(yè)管理模式的趨勢，中國的集團公司、連鎖巨頭都非常需要這樣的管理模式。然而由于中日兩國之間的差異，阿米巴經(jīng)營模式在中國的推行存在局限性。

（一）中日員工價值觀的差異

中日兩國在社會文化、國家發(fā)展階段等方面存在差異，國民形成的價值觀也不同。中國是無神論國家，而大部分日本人信奉神靈，并且日本文化中的武士精神有一種堅韌元素，這種堅韌性有別于中國文化，這些價值取向都會直接影響到人們的行為習慣。例如，日本企業(yè)的員工在工作中崇尚“自始至終”，跳槽在日本是很罕見的，難度也很大，而中國改革開放以來，經(jīng)濟快速發(fā)展，人口流動性大，員工跳槽率也比較高。

（二）管理模式的差異

當代的中國管理模式倡導按勞分配，崇尚多勞多得，是傳統(tǒng)的中國文化與歐美的管理方式相結(jié)合的產(chǎn)物。與此相對，阿米巴經(jīng)營模式講求團隊協(xié)作，其薪酬管理特點就在于員工的薪酬與其資歷相關(guān)，而與其創(chuàng)造的價值不相關(guān)，這一點是中國員工所難以理解的。

（三）員工報酬追求的差異

大部分中國員工以“養(yǎng)家糊口”作為工作的目的，因此中國員工對物質(zhì)的要求比較高，中國企業(yè)更多的是滿足員工的物質(zhì)需求。而日本的員工將工作視為其畢生的追求，因此，日本企業(yè)注重的更多的是物質(zhì)和精神的結(jié)合，對于優(yōu)秀的員工，公司的獎勵并不會直接體現(xiàn)在報酬上。

三、海底撈式的阿米巴經(jīng)營模式

（一）職工授權(quán)

在激烈的餐飲行業(yè)環(huán)境中，海底撈能夠脫穎而出并在消費者之中形成一定的口碑，憑借的是其人性化、優(yōu)質(zhì)和細心的服務(wù)。在服務(wù)上，海底撈采取差異化戰(zhàn)略，對不同的顧客采取不同的服務(wù)，從而形成跟自己的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢的形成取決于海底撈對一線員工的充分授權(quán)，而不是“命令式”的結(jié)果。

海底撈差異化服務(wù)的根本是對不同級別的員工給予不同的授權(quán)，其中最主要的就是一線員工擁有與自己職責相匹配權(quán)利，例如，基層服務(wù)員擁有免單權(quán)，除此之外，各級經(jīng)理還擁有200萬以下的財務(wù)自主權(quán)。員工在一定的授權(quán)體系下，充分發(fā)揮積極性，利用權(quán)限服務(wù)好客戶，將“服務(wù)至上、顧客至上”公司理念落到實處。

（二）績效考核

阿米巴經(jīng)營模式下的績效考核通過公布平均績效的方式，刺激各個阿米巴的競爭意識，使各個阿米巴在了解自身的經(jīng)營狀況及存在問題的同時，形成良性競爭，提高阿米巴的競爭力和效益，從而提高經(jīng)營業(yè)績，達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標。

海底撈的獨特之處就在于不考核績效，無論是利潤還是營業(yè)額。海底撈認為利潤的高低除了取決于員工的主觀因素，還包括客觀因素。例如，一家分店的選址，成本的高低等。海底撈在選址、菜式、定價以及人員工資等方面的成本均由總部決定，分店對于成本的控制空間不大，因此相較于通過提高服務(wù)質(zhì)量，得到更多的客戶，從而創(chuàng)造更高的營業(yè)額來說，降低成本就變得次要了。

因為企業(yè)考核什么，員工就會關(guān)注什么。為此，海底撈選擇了定性的考核指標：顧客滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。但海底撈并沒有采用定性指標的量化方法，而是通過小區(qū)經(jīng)理的不定時巡查進行考核。由于海底撈的小區(qū)經(jīng)理均是服務(wù)員出身，無論是對于顧客滿意度還是員工積極性的判斷都是站在行內(nèi)人的角度。

（三）人才培養(yǎng)機制

阿米巴經(jīng)營模式的名稱來源于一種叫做阿米巴的單細胞生物，這種單細胞生物通過簡單分裂形成兩個新的細胞，其過程類似于復(fù)制。而海底撈的師徒制就如同阿米巴，通過新店長對老店長的完美復(fù)制，加快店長的培養(yǎng)速度。

在海底撈，徒弟就是師父的“產(chǎn)品”，徒弟的“質(zhì)量”要在使用中證明，師父必須保證徒弟的“質(zhì)量”。在徒弟可以獨當一面的時候就會被提升為師父管理區(qū)域內(nèi)的新店的店長，而這也是管理者的晉升渠道，培養(yǎng)的合格人才越多，其管理區(qū)域的分店數(shù)量也就越多，如果這些分店的業(yè)務(wù)情況都很好，那么這個管理者就有機會被提升。

（四）激勵機制

為了防止阿米巴組織爭搶有限的人力、物力等資源，阿米巴經(jīng)營模式并不強調(diào)經(jīng)濟獎勵，而是基于員工各方面的需求，采用多種激勵方式：目標激勵、示范激勵、尊重激勵、參與激勵、榮譽激勵、關(guān)心激勵等。這些激勵方式也體現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營模式的“利他”思想。

海底撈的激勵機制中也體現(xiàn)著“利他”的思想。為激勵老店長的“教練行為”，其薪酬中的浮動工資部分不僅包括自身門店的0.4%，還包括徒弟門店利潤的3.1%及徒孫門店利潤的1.5%。由于海底撈不考核財務(wù)指標，這樣的激勵機制不僅提高了老店長對人才培養(yǎng)的積極性，也在一定程度上促使店長保證對自身門店的財務(wù)運營健康。

除此之外，海底撈還關(guān)注員工的個人生活、子女教育問題等，對店長及以上的干部，海底撈會幫助聯(lián)系其子女入學，并代交入學贊助費。這些機制也體現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營模式“以人為本”的思想。

四、結(jié)語

阿米巴經(jīng)營模式與歐美國家的以白領(lǐng)為中心的經(jīng)營手法不同，它將員工變?yōu)榻?jīng)營者，使每一個員工都能了解到公司的經(jīng)營狀況及公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。由于中國國情及管理現(xiàn)狀的影響，中國企業(yè)照搬阿米巴經(jīng)營模式是不可行的，盲目導入只會引火燒身。而那些導入阿米巴經(jīng)營模式并取得成功的中國企業(yè)，則是在消化吸收的基礎(chǔ)上，對其進行了改進。

海底撈在導入阿米巴經(jīng)營模式時，探索出了屬于自己的獨特經(jīng)營模式。阿米巴經(jīng)營模式“以人為本”的思想在海底撈的員工自主經(jīng)營模式中得到了充分體現(xiàn)，但與阿米巴經(jīng)營模式不同的是海底撈不考核績效，并且海底撈的激勵機制不僅包含關(guān)心激勵還包含了經(jīng)濟獎勵。

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（作者單位：山東工商學院）