沖突與協調：企業(yè)主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡演化機制研究

陳艷華，朱 斌

（福州大學 經濟與管理學院，福州 350108）

在有限資源約束下，企業(yè)如何實現新舊技術轉換是創(chuàng)新管理的核心話題［1］。有效區(qū)分和協調與新舊技術相關的兩種創(chuàng)新活動，既是有效實現資源分配的現實基礎，也是企業(yè)面向未來的戰(zhàn)略選擇［2］。其中，如何在微觀層面實現兩種創(chuàng)新活動的平衡是企業(yè)成功轉型的關鍵。從創(chuàng)新流角度切入，企業(yè)創(chuàng)新活動可劃分為主流創(chuàng)新（mainstream innovation）和新流創(chuàng)新（newstream innovation）。主流創(chuàng)新是指構成現階段企業(yè)主營收入來源的主導技術創(chuàng)新活動，新流創(chuàng)新是指伴生主流創(chuàng)新、體現技術發(fā)展趨勢的驅動型新潮技術創(chuàng)新活動［3］，兩類創(chuàng)新互斥共融、興衰更替［4］。相關研究指出，共存的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新在資源爭奪、價值觀沖突和慣例需求差異上對企業(yè)經營管理帶來挑戰(zhàn)［5］。過度發(fā)展主流創(chuàng)新容易導致企業(yè)的核心剛性、慣性思維、能力僵化等問題，陷入成功陷阱，阻礙新流創(chuàng)新，而單純強化新流創(chuàng)新又易讓企業(yè)陷入“探索—失敗—無回報—再探索”的失敗陷阱，危及企業(yè)生存［6-7］。例如，中國第三大動力電池企業(yè)沃特瑪因為將資源集中于原有的磷酸鐵鋰電池，忽視新的三元鋰電池研發(fā)而導致破產，而許多車企近年卻因為放棄主業(yè)，瘋狂涌入新能源汽車市場而陷入資不抵債的困境?？梢?，主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的平衡已經成為影響企業(yè)成敗的關鍵。

事實上，現有的二元創(chuàng)新理論已經關注到創(chuàng)新活動的平衡問題［8］。HE和WONG［9］等分析了二元平衡的正面價值，ZHOU和WU［10］探討了二元平衡對企業(yè)績效的影響，芮正云和羅瑾璉［11］等通過實證研究探討不同時期的最佳平衡模式。進一步地，邱國棟和郭蓉娜［8］基于盧因的三階段模型，構建最優(yōu)變革時間框架，但由于這些研究或側重揭示創(chuàng)新平衡對企業(yè)績效的影響，或關注變革時間點刻畫，忽視了對主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新非線性越軌規(guī)律的探討。在主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新領域，朱斌等［3，12］將主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新演進劃分為創(chuàng)新生成、變異、選擇、協同4個階段，并詳細刻畫其周期性更替規(guī)律，但在平衡策略探討上，未從微觀層面剖析沖突性兩流因“撕裂性競爭需求”而產生的不平衡問題。此外，主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡離不開一整套與其相適應的管理機制。近幾年來，學者們重點探討了領導風格、組織結構與文化對主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡的影響，但對于不同創(chuàng)新平衡階段和情境下領導風格、組織結構與文化的動態(tài)演變規(guī)律及其創(chuàng)新平衡作用力的討論相對匱乏。

因此，本文將領導風格、組織結構和文化三大管理要素納入研究框架，重點探討沖突性需求條件下，企業(yè)如何有效協調主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新之間的關系，以實現兩流創(chuàng)新平衡并持續(xù)升級。本文認為主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新不存在統一的平衡標準和所謂的絕對平衡（或平均或動態(tài)平均），但高水平的平衡狀態(tài)始終是企業(yè)主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新追求的目標。因此，基于王鳳彬等［13］的有機平衡觀，本文將主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡劃分為不平衡、低位平衡、高位平衡3種狀態(tài)，并試圖探討沖突性需求條件下，主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新高水平平衡狀態(tài)演化的路徑與過程。研究結論不僅為企業(yè)應對復雜多變的競爭環(huán)境提供理論支持，也有助于企業(yè)結合自身實際選擇適合的創(chuàng)新平衡策略。

1 文獻回顧

1.1 創(chuàng)新平衡策略的相關研究

主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡的微觀基礎是沖突的協調［5］。為解決主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新沖突，TERZIOVSKI［14］、歐偉強和朱斌［15］分析了二元關系、交互性技術方案、二元組織結構對主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡的重要影響。在二元創(chuàng)新領域，學者們提煉出結構型雙元（structural ambidexterity）和情境型雙元（contextual ambidexterity）兩種主流平衡觀點［16］。前者強調通過建立不同業(yè)務單元來分解探索和開發(fā)活動的沖突；后者呼吁在整個組織層面同時發(fā)展協作能力和適應能力，認為組織可以通過系統、流程設計建立一種關系支持和管理績效的組織情境，在同一業(yè)務單元內滿足相互矛盾的需求?；谇叭说难芯砍晒琂ANSEN［17］提出二元創(chuàng)新平衡策略框架，認為二元創(chuàng)新平衡能夠借助接受、分解、解決三策略六措施實現。首先，借助妥協或外?。╫utsourcing）接受悖論。當面臨二元沖突，組織可以認可并接受它們，或借助外取從外部獲得資源，滿足各自的需要；其次，借助時間分離或空間分隔來分解悖論。時間分離可以使得悖論的兩個方面在時間上進行分離，空間分隔可以通過差異化的層級、區(qū)域或組織單元開展二元創(chuàng)新變革；最后，借助平衡來解決悖論，即采用資源配置或組織設計的方式平衡兩者的需求，對兩種創(chuàng)新類型進行協調。此外，RAISCH等［18］、王雙龍［19］提出了工作豐富化、聯盟關系多樣性、建立互補型整合機制等二元平衡策略。綜上可知，JANSEN提出的接受、分解和解決策略和措施較為全面且針對性地解決了二元創(chuàng)新平衡問題，不僅融合結構型雙元與情境型雙元兩種主流平衡觀點，也在一定程度上反映了二元平衡策略在主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡上的情景適應性。

1.2 主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡狀態(tài)研究

主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡狀態(tài)是衡量兩流沖突協調和創(chuàng)新平衡策略實施效果的重要指標，表征為主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新水平差異。任大帥和朱斌［20］從物種的競爭與協同視角，探討發(fā)現主流創(chuàng)新系統與新流創(chuàng)新系統在相互作用的過程中會形成一個全局穩(wěn)定的平衡點，并落在主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的轉換時點附近；SMITH和TUSHMAN［6］、歐偉強［7］基于二元性沖突理論探討指出，盡管主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新能促進企業(yè)績效的提高，但路徑依賴特性下，過度的主流創(chuàng)新（或新流創(chuàng)新）會促使主流創(chuàng)新（或新流創(chuàng)新）沿著既定的方向不斷自我強化，導致企業(yè)鎖定在無效或低效狀態(tài)。上述研究側重狀態(tài)發(fā)生的時段分析與失衡后果的理論探討，缺乏對兩流創(chuàng)新水平動態(tài)平衡規(guī)律的分析，對介于平衡與絕對不平衡之間的不平衡狀態(tài)討論相對匱乏。在二元創(chuàng)新領域，為了有效界定最佳績效的“平衡帶”、區(qū)分不同類型創(chuàng)新行為與組織績效之間的關系，王鳳彬等［13］修正了傳統追求兩種技術創(chuàng)新能力水平簡單對等的機械平衡觀觀點，構建界定平衡式技術創(chuàng)新構念，并提出解決各領域“二元關系”問題的操作性數學表達式，指出二元創(chuàng)新水平從低能平衡向高能平衡趨近是提升組織績效的有效途徑。因此，借鑒其研究成果，本文將主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡劃分為不平衡、低位平衡和高位平衡3種狀態(tài)，以探討兩流創(chuàng)新平衡的變化規(guī)律。

1.3 主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡過程中的管理機制

通常來說，在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)無法自然而然地獲得主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的高水平平衡。眾多學者探討了創(chuàng)業(yè)投資、薪酬激勵、資源配置等的作用，認為適應創(chuàng)新平衡的一整套管理機制有助于推動主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡［6，14，21］。JAGER［22］探討了成功的企業(yè)創(chuàng)業(yè)投資進程對兩流創(chuàng)新平衡的影響；TERZIOVSKI［14］、BULLER等［21］基于主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的不同需求，發(fā)現差異性創(chuàng)新人員薪酬激勵、跨組織邊界的資源獲取模式可以平衡企業(yè)主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新；JANSEN［17］、IRELAND和WEBB［23］提出，資源配置、組織結構、文化培育、組織運作協調主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的動態(tài)關系。這些研究大多以發(fā)達國家企業(yè)為研究對象，缺乏中國情境下的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡分析。

近幾年來，伴隨創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略的實施和創(chuàng)新環(huán)境的日趨動蕩，學者們開展了大量基于中國情境的主流與新流創(chuàng)新管理研究［15，24-25］，并將研究重點集中在領導風格、組織結構、流程與文化匹配等方面，認為其是構成主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的“土壤”。如任大帥等［25］通過實證研究指出，情境匹配的高層管理者風格對企業(yè)主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新起到重要作用。歐偉強和朱斌［15］通過構建四維理論模型，論證組織結構調整的必要性，指出企業(yè)應當建立一種空間分隔的二元性組織架構，通過分隔的業(yè)務單元、重建的規(guī)則、慣例與流程，克服各種創(chuàng)新阻力，從而在整個組織內實現一致性與適應性。進一步地，陳艷華和朱斌［24］基于扎根研究指出，在不確定性環(huán)境下主流適應性柔性結構和新流探索性柔性結構對組織適應性績效有積極影響。而先前學者的研究也表明，主流創(chuàng)新和新流創(chuàng)新的領導承諾、結構、流程和文化是共同的，有利于協調主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新矛盾性需求，保留主流與新流長處?？梢?，領導風格、組織結構與文化匹配是影響主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新實現高水平平衡的重要因素。另外，SIMON和TELLIER［26］針對兩流的時間沖突問題，為企業(yè)協調不同類型項目提供一套詳細的流程與工具。通過進一步的文獻梳理發(fā)現，現有關于領導風格、組織結構與文化的研究存在兩個問題：①現有研究未將領導風格、組織結構、文化置身于動態(tài)變化的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新環(huán)境中，而是從靜態(tài)角度分析三者的創(chuàng)新平衡作用力，不能揭示不同創(chuàng)新平衡階段和情境下管理機制的動態(tài)演變，容易造成理論研究與企業(yè)實際狀況的背離［27］；②主流與新流創(chuàng)新作為一個復雜系統［28］，受到資源、結構、文化等因素的影響［15，23，25］。割裂地分析不同領導風格、組織結構、文化的影響，難以獲得全面的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡機制。

基于此，引入JANSEN［17］提出的接受、分解和解決三策略六措施，探究沖突性需求下主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的平衡機制；基于領導風格、組織結構和文化的變動情況，從動態(tài)演進視角詮釋三者對主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡的影響。綜上所述，本文希望回答以下問題。①二元創(chuàng)新的接受、分解和解決三策略六措施在主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡領域是否適用？②沖突性需求條件下，企業(yè)如何實現主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新高水平平衡？③驅動主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡的領導風格、組織結構和文化如何發(fā)揮作用？

2 研究方法

2.1 方法選擇

采用縱向單案例研究方法，原因如下：本文探討的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡演化機制是目前創(chuàng)新管理領域研究較少的問題，案例研究法適用于剖析和探索新問題、新現象，是構建理論和驗證理論的有效方法［29-30］；縱向案例研究方法可以確認關鍵事件發(fā)生的次序，有利于構念間因果關系的識別［29］，從而在一定程度上保證案例研究的深度［31］；此外，與多案例研究相比，單案例研究更適合提煉出解釋復雜現象的理論或規(guī)律［29］，并通過對案例的深入剖析，更好地檢視研究框架中提出的問題［32］。

2.2 案例選擇

本文選擇比亞迪股份有限公司（簡稱“比亞迪”）作為研究對象，主要是基于三方面考慮：①比亞迪從事包含傳統燃油汽車和新能源汽車在內的汽車業(yè)務，是一家同時擁有主流傳統技術與新流新興技術的高新技術企業(yè)。該企業(yè)所處的行業(yè)競爭激烈，環(huán)境復雜多變，容易激發(fā)新舊技術創(chuàng)新活動，有利于新問題、新現象的發(fā)現；②自2003年進入汽車領域起，比亞迪不斷追求傳統燃油汽車技術和新能源技術的突破，在新舊產品沖突、權衡和協調的過程中，逐步形成多元化汽車產業(yè)格局，并完整經歷傳統燃油汽車和新能源汽車從不平衡到高位平衡的創(chuàng)新平衡過程，是研究兩流創(chuàng)新平衡演化機制不可多得的案例；③案例研究工作的開展需要大量數據資料，作為上市企業(yè)，比亞迪可獲取的案例素材豐富，不僅有利于追溯其發(fā)展的歷史事件以梳理主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡過程，也有助于避免同一事件訪談解釋的回溯性偏差。

2.3 數據收集

為保證研究的信度和效度，本文采用多種方法收集數據，構建多重數據鏈進行三角驗證。數據收集方法主要有兩大類。①一手訪談數據。通過朋友、同學關系，對3名比亞迪中高層管理者進行了1～2小時/人次的半結構化訪談，訪談內容主要包括企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃、主流傳統燃油汽車與新能源汽車創(chuàng)新歷程及其關鍵時間節(jié)點的創(chuàng)新舉措等。同時，借助微信、郵件和電話等手段，對上述人員進行跟蹤性非正式訪談。②二手數據?！侗葋喌险嫦唷贰锻鮽鞲９芾砣沼洝返葧?003年至今的高管公開講話是本文二手資料的重要來源。其他二手數據包括：報刊資料、學術期刊論文、內刊和年報。具體的數據收集情況如表1所示。整個數據收集工作歷時9個月，最終形成近22萬字的文本資料，其中訪談錄音整理后的文本資料為8.1萬字。

表1 數據收集基本情況Tab.1 The basic information of data collection

2.4 構念測度

主要構念的清晰界定與測度決定了案例研究的嚴謹性［33］。因此，本文盡可能借鑒權威文獻對構念進行界定，以保證理論與構念、構念與構念關系的科學性。

2.4.1 主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡策略 主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡策略是指企業(yè)權衡主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新沖突特性所采取的緩解兩流沖突的措施與方法。如前文所述，JANSEN［17］提出的接受、分解和解決三策略六措施廣泛綜合了以往二元創(chuàng)新平衡領域的研究成果，具有一定的系統性和科學性。因此，本文借鑒其成果，針對“案例企業(yè)是否采用接受、分解、解決策略”對企業(yè)主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡策略選擇進行分析。其定義解釋如表2所示。

表2 主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡策略解釋Tab.2 Balancing policy explanations of mainstream innovation and newstream innovation

2.4.2 主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡管理匹配 本文主要探討主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡過程中領導風格、組織結構、組織文化的匹配情況。領導風格主要借鑒BASS和AVOLIO［34］的研究，分為變革型領導風格和交易型領導風格。其中，變革型領導風格通過理想化的影響力、精神鼓舞、智力激勵、個人關懷4個方面度量［35］，交易型領導風格從明確角色與任務和合法性標準與程序兩個方面度量。組織結構借鑒BURNS和STALKER［36］的研究，劃分為機械式結構（mechanistic structure）和有機式結構（organic structure）2種類型，從權利的層級關系、程序化程度和權利的集中與分散3個方面進行測量。組織文化主要探討各階段主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡與組織文化、個人行為的動態(tài)匹配關系，借鑒WALLACH［37］的研究，從創(chuàng)新型文化、官僚型文化、支撐型文化3個維度刻畫組織文化構成。同時，保持相對松散的概念類型［38］，刪除測度過程中未出現的“官僚型文化”，將不斷涌現的“共享型文化”納入概念范疇，最終確定為創(chuàng)新型文化、支撐型文化、共享型文化3個測量維度。

2.4.3 主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡結果 主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡效果通過創(chuàng)新績效反映。借鑒吳志巖［38］的研究，本文從技術先進性和市場占有率兩個方面對主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新產出進行度量。技術先進性主要通過新產品競爭力來度量［33，38］，包括國內/國際超越、產品獲獎和專利獲得數3個方面的關鍵技術指標，分為“技術水平一般”“國內先進”“國內領先”“國際先進”“國際領先”5個等級；市場占有率主要通過公司經營業(yè)績和市場份額來測量［38］，分為“創(chuàng)新無產出”“市場占有率低”“市場占有率高”3個等級。

2.5 階段劃分

階段劃分是縱向案例研究的基礎，其依據是導致研究構念發(fā)生劇變的關鍵事件［33］。本文主要考察比亞迪汽車領域主流與新流創(chuàng)新平衡的變動情況。根據比亞迪掌握主流傳統燃油汽車技術與新流新能源技術的關鍵事件，選擇2003年作為考察期起點，劃分為3個階段。①2003—2007年為“創(chuàng)新生成階段”，主要表現為進入汽車領域，主流傳統動力總成技術生成，第1代新流插電混動技術萌芽，兩流創(chuàng)新低碳化發(fā)展；②2008—2014年為“創(chuàng)新變異階段”，這一時期比亞迪沿著低碳化、信息化、智能化發(fā)展路徑，連續(xù)5年實現銷售連增，主流傳統動力技術范式確立，新流新能源第2代插電混動技術、純電動車整車技術升級；③2014—2019年為“創(chuàng)新選擇階段”，新流新能源汽車銷售首次超過主流傳統燃油汽車，新流新能源第3代插電混動技術替代傳統動力總成主流技術成為新一輪主流創(chuàng)新技術，并協同NCM三元鋰電池、E TPower鐵電池輔助技術與智能網聯、跨式單軌（云軌）衍生等技術，朝低碳化、信息化、智能化、共享化方向發(fā)展。具體階段劃分如表3所示。

表3 比亞迪主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新發(fā)展的階段劃分Tab.3 Development stages of mainstream innovation and newstream innovation of BYD

2.6 數據分析

采用許慶瑞等［33］的數據編碼方法對所收集的數據進行多級編碼和檢驗。具體分析邏輯如下：①圍繞事實、事件和直接解釋的數據材料，對原始數據進行回溯性檢驗與取舍，直至回溯性數據事實明確、事件飽和、解釋性資料充分、不重復；②根據研究主題和關鍵構念界定，對回溯性數據逐級編碼（概念化提取），繼而分類納入創(chuàng)新生成、變異、選擇3個階段；③對編碼數據進行數據—理論的迭代式整合檢驗，即在不同階段編碼結果、回溯性數據資料和編碼者思考之間進行迭代轉換，不斷反復，直至研究結論與模型一致性收斂［29］。整個編碼過程要求所有編碼條目唯一且無重復，且各階段編碼結果一致性高于0.8［39］。

3 案例分析

通過對案例企業(yè)主流與新流創(chuàng)新演進的跟蹤研究，本文識別出創(chuàng)新失衡原因、創(chuàng)新平衡策略、管理匹配支撐和平衡結果的邏輯關系（見表4、圖1），并做出以下討論。

表4 比亞迪各階段主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的平衡演化過程與作用機制Tab.4 Balancing evolution mechanisms of mainstream innovation and newstream innovation of BYD in various stages

圖1 各階段創(chuàng)新平衡演化的邏輯關系Fig.1 Logical relation of balancing evolution of innovation in various stages

3.1 創(chuàng)新生成階段：基于妥協和外取的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新初始零平衡

創(chuàng)新生成階段，比亞迪的關鍵問題在于如何在促成主流傳統燃油汽車動力總成技術生成的基礎上，緩解主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的資源配置沖突，促成新流新能源插電式混動技術創(chuàng)新萌芽。為此，比亞迪采取妥協和外取的策略協調主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新間的關系。

1）新流技術的識別與接納。高層管理者的認知柔性在很大程度上影響管理者對沖突性任務的解釋和對變革性機會的識別。案例數據表明，高層管理者基于先前經驗，通過對新穎和意外情況的解釋，理解悖論，識別機會。2001年，電動汽車“三縱三橫”研發(fā)布局的提出和資本的大量涌入，促使比亞迪創(chuàng)始人王傳福敏銳地察覺到新流新能源汽車的市場機會（I2/S2），明確公司須在培育主流傳統燃油汽車的同時，理解并接納新流新能源汽車。因此，在收購秦川公司進入汽車領域后，公司投入20億資金用于電動汽車核心零部件的研發(fā)與生產（I1/S1），由此開啟主流傳統燃油汽車與新流新能源汽車并存發(fā)展的歷史征程。

2）面向關鍵技術的主流傳統燃油汽車與新流新能源汽車創(chuàng)新的外部資源獲取與協調。有限的資源會迫使主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新之間產生資源爭奪。并購和技術聯盟作為獲取外部資源與能力的一種手段，能有效緩解資源沖突［40］。接納新流新能源汽車后，公司開始同步發(fā)展主流傳統燃油汽車與新流新能源汽車，并通過外部資源獲取，獲得兩流的能力來協調矛盾雙方。2003年起，比亞迪公司收購北京吉馳汽車模具公司，獲取主流傳統燃油汽車的生產資格、模具制造技術和資產（S1/S5）；收購中緯積體電路、三湘客車，獲取新流新能源汽車驅動電機的研發(fā)和生產能力、客車生產目錄（S1/S4/S5）。這種針對兩流創(chuàng)新的并購行為在拓寬資源獲取邊界、獲得其中某一方面能力的同時，也間接協調了雙方矛盾，促成主流傳統動力總成技術與新流新能源插電式混動技術的原型設計。2007年，搭載第1代主流傳統動力總成技術的F6、F0高品質燃油汽車研發(fā)成功，BYD371QA、BYD473QB/QE、BYD483QB三大燃油汽車主流技術體系及其配套生產線成型（S2）。

3）組織結構、文化與領導風格的適時調整與動態(tài)匹配。當組織的結構特征（任務、正式組織、文化）、領導風格與公司戰(zhàn)略一致時，組織就會受益［40］。2003年起，公司逐步建立研究院、研究部、一線研發(fā)部門3級研究體系（S5），推行事業(yè)部制組織管理模式（I1），保證自上而下的戰(zhàn)略統一性。具體做法舉例：采用集中決策制，要求各事業(yè)部總經理直接匯報，確保整個公司“只有一種聲音”（S1）；制定嚴格的管理制度規(guī)范、產品開發(fā)流程標準，要求“每個操作工人、每個管理人員、每個工程師，按照程序、規(guī)則，不變通、真正執(zhí)行文件規(guī)定，然后時刻保持改進”（S1）。等級觀念強、正規(guī)化、程序化程度高的機械式結構特征明顯。在文化培育上，公司不斷完善職工工作、生活設施，“建立一個充滿陽光、充滿溫馨、氣氛寬松、利于創(chuàng)新和安身立命的家園”（S3）。同時積極創(chuàng)造條件幫助員工融入企業(yè)大家庭，主要做法包括：啟動EAP（員工幫助計劃）；定期召開員工交流會等（S3）。這一階段的文化建設強調“伙伴、學校和家庭三位一體的家園建立”（S2），以及寬松、平等、友愛的支撐型文化氛圍養(yǎng)成。

在領導行為與風格方面，公司高管層通過強調變革和愿景激勵，激勵研發(fā)團隊突破燃油汽車技術難關，堅信中國工程師能打破“技術壁壘”和“產業(yè)恐嚇”，鼓勵“從慌亂中找到生機”（S1）。正如王傳福所說：“夢想的實現是艱難的，但作為中國人，我們從不畏懼任何技術難題?！葋喌先魏我粋€管理者都要有一種舍我其誰、一定能贏的勇氣（S1）。”又如，強調“綠色夢想”和社會責任，并以身作則鼓勵敢于冒險、超越自我利益的創(chuàng)新行為（S3）；以專題研討會、組會的形式，啟發(fā)研發(fā)人員創(chuàng)造性思維（I1、S3）；針對年輕技術人員，主張“理解其工作，給予時間和耐心”（I2、S1）。這種變革型領導通過精神鼓舞、理想化的影響力、智力激勵和個人關懷的人格力量，引導研發(fā)成員跳出固有思維框架，實現加快主流傳統燃油汽車動力總成技術生成的目的。

4）主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡結果：初始零平衡。2003—2007年，比亞迪逐步掌握主流傳統燃油汽車和新能源汽車的核心技術，開發(fā)了一系列新產品。具體包括新流純電動汽車F3e，主流傳統燃油汽車F0、F3、F6等。盡管與其他大型車企相比，該階段的比亞迪汽車業(yè)務產品線相對單一，市場占有率較低，但就其自身而言，技術創(chuàng)新水平和傳統燃油汽車銷量均獲得較快發(fā)展（I1）。如表5所示，4年間主流傳統燃油汽車營收大幅增加，從2004年的389.3萬元上升到2007年的487 199.3萬元。此階段，新流新能源汽車處于孕育期，營收占比為0，兩流創(chuàng)新平衡度處于零平衡狀態(tài)①零平衡狀態(tài)是指企業(yè)主營業(yè)務收入完全來自主流創(chuàng)新的絕對失衡狀態(tài)。借鑒文獻［13］，提出主流與新流創(chuàng)新平衡度的測算公式式中，X和Y分別代表構成企業(yè)總收入的主流創(chuàng)新營業(yè)收入和新流創(chuàng)新營業(yè)收入，|X-Y|為主流創(chuàng)新營業(yè)收入與新流創(chuàng)新營業(yè)收入的不平衡程度，X+Y為總體平衡度。如果將平衡理解為一種能力，那么可以表示為主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的不平衡度在能力總量下的容許限度，亦即主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新相對于能力水平的不平衡度。換言之，1減去即為主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的平衡度。后文的低位平衡、高位平衡同理。。

表5 2004—2007年比亞迪主流傳統燃油汽車和新流新能源汽車的營業(yè)收入比例及其平衡度Tab.5 The ratio of BYD mainstream cars and new energy vehicles operating income from 2004 to 2007

綜上所述，在創(chuàng)新生成階段中，比亞迪采用變革型領導風格、機械式結構和支撐型文化的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新管理機制，為促成主流傳統燃油汽車動力總成技術生成、新流新能源插電式混動技術萌芽創(chuàng)造了良好的條件。在此基礎上，通過推行妥協與外取的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡策略，有效化解了兩流沖突，進而促成主流創(chuàng)新生成和新流創(chuàng)新接納，兩流創(chuàng)新呈初始零平衡狀態(tài)（見圖2）。因此，提出以下命題。

圖2 創(chuàng)新生成階段主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡機制Fig.2 Balancing mechanism of mainstream innovation and newstream innovation in innovation generation stage

命題1 創(chuàng)新生成階段的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡表現為，主流創(chuàng)新生成的目標導向下采用妥協與外取策略，借助變革型領導風格、機械式結構和支撐型文化，能促使主流創(chuàng)新生成、新流創(chuàng)新接納，兩流呈初始零平衡狀態(tài)。

本階段主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡的典型資料舉例及編碼結果如表6所示。

表6 2003—2007年比亞迪創(chuàng)新生成階段典型資料舉例及編碼結果Tab.6 Typical data examples and coding results of BYD in the stage of innovation generation from 2003 to 2007

3.2 創(chuàng)新變異階段：基于職能和區(qū)位上的空間分離、時間分離的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新低位平衡

比亞迪在鞏固主流傳統燃油汽車地位后，完成了創(chuàng)新的生成階段，隨著新能源插電式混動技術的進一步發(fā)展，新流技術蓄勢待發(fā)。此時，主流傳統燃油汽車創(chuàng)新與新流新能源插電式混動技術并存于企業(yè)內部，兩種創(chuàng)新類型在資源配置、價值觀念和慣例需求方面的沖突日趨凸顯。此階段創(chuàng)新管理關注的焦點在于如何降低兩類創(chuàng)新因沖突而帶來的內部損耗，推動新流新能源汽車創(chuàng)新成長。

1）基于原型設計的新流新能源汽車業(yè)務分離：空間分離、專注發(fā)展。二元組織能有效平衡主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新［15］。相比共處同一職能空間，結構分離的二元組織在協調主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新方面更有效。面對可能存在的資源配置、價值觀念、組織慣例沖突，公司2008年成立第十四事業(yè)部，配備專業(yè)的研發(fā)團隊，專門從事新流新能源電動汽車核心零部件的研發(fā)與生產（S2），以推動新流新能源汽車技術發(fā)展；同時，成立新能源汽車產品項目組，由技術、市場、專利人員組成，各職能部門配合新產品開發(fā)（S4）。作為一個具有獨立運作功能的機構，二元組織讓兩流的技術探索保持相對的獨立性和專注性，既有效規(guī)避了兩流的價值觀念、組織慣例、資源配置沖突，又確保了新流新能源插電式混動技術研發(fā)。2008年，全球首輛雙模插電式混合動力汽車F3DM研發(fā)成功（S4）。

2）面向新流新能源技術的主流傳統燃油汽車支持：“時間”分離、錯位發(fā)展。在不同時期創(chuàng)造性地發(fā)展和實施不同類型的創(chuàng)新，能有效分解悖論，平衡沖突。案例數據表明，創(chuàng)新變異階段，對新流業(yè)務的側重和主流傳統燃油汽車的業(yè)務支持，促使兩流拋棄“各自為政”的運營模式，帶來新流新能源汽車的高速發(fā)展。2011年，公司制定“以車養(yǎng)車”的管理策略，以主流傳統燃油汽車銷售利潤孵化新能源汽車研發(fā)，確保新流新能源汽車創(chuàng)新開發(fā)（S5）。此外，第2代主流動力總成技術研發(fā)成功后，公司又將主流TID技術應用于新流第2代插電式混動技術，進一步提升新流新能源汽車的動力性能（I1、I2）。相比兩流的同水平發(fā)展，合理的任務分工、錯位發(fā)展，有助于企業(yè)規(guī)避兩流在資源配置、價值觀念、組織慣例方面的正面沖突，將有限資源聚焦于特定的創(chuàng)新活動，提高創(chuàng)新績效。2013年，比亞迪被評為經濟規(guī)模超百億企業(yè)（S3）。2014年，新能源汽車國內市場份額達27.9%，其中，插電式混動市場份額高達49.6%，領先國內其他車企（S2）。

3）組織結構、文化與領導風格的適時調整與動態(tài)匹配。兩流創(chuàng)新活動的順利開展離不開良好的組織架構、文化和領導風格［15，25］。在組織結構方面，公司整體裁撤第十二、十八事業(yè)部和總工程師辦公室，劃撥到工程研究院和其他部門（S2），激活并發(fā)揮兩流工程技術人才優(yōu)勢；推行靈活的弱矩陣型組織結構，“允許每個部門抽出人組建這樣一個主流創(chuàng)新或新流創(chuàng)新項目團隊，團隊形成之后，由項目團隊對主流或新流業(yè)務進行縱向管理，橫向職能部門協調、監(jiān)控，確保主流與新流創(chuàng)新項目擁有獨立運行空間（I1）?！痹谖幕嘤矫妫局I造“創(chuàng)新與激情”“學習與反思”的組織氛圍，一方面倡導“技術為王，創(chuàng)新為本”的經營理念（S3、S5），培育技術人員創(chuàng)新認知和習慣，同時建立“新車獎”“驚喜獎”“總裁獎”等創(chuàng)新獎勵制度，激發(fā)創(chuàng)新激情（I1、I2、S2、S3）；另一方面，在強調反思失敗教訓的同時，不忘交流研發(fā)經歷，學習成功經驗，促其成長（S3）。正如電力科學院院長所坦言：“這種文化（創(chuàng)新文化）也許不是維持企業(yè)百年昌盛的充分條件，但絕對是支持企業(yè)崛起的最有力的保證（I2）?！?/p>

領導風格方面，公司高層管理者意識到：加快新流新能源插電式混動技術發(fā)展是該階段面臨的主要挑戰(zhàn)，表現出重過程、明任務、權變管理的交易型領導風格特質。通過明確主流、新流事業(yè)部的任務要求，加強過程管理。例如：“每個月至少開兩次項目（E6純電動項目組）進展討論會（S1）”“召集全體車輛相關人員對細節(jié)進行評價…根據反饋的問題一步步把問題縮小，直到把問題解決（I2）?！蓖瑫r，制定權變的薪酬管理制度，將員工的獎金與公司經營狀況、所在部門業(yè)績和個人績效貢獻結合在一起（S3），以激勵創(chuàng)新。這種具有明確任務導向的交易型領導行為，能夠構建一種目標明確、超越承諾并關注行動結果的工作模式和創(chuàng)新氛圍，有力促成了新流新能源插電式混動技術的發(fā)展。

4）主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡結果：低位平衡。該階段，比亞迪擁有較為完善的主流傳統燃油汽車產品線（包括基本型、多功能型MPV和運動型SUV）和新能源汽車產品線（e系列、DM系列），全面覆蓋高、中、低檔各級別車型和全球30個國家和地區(qū)的汽車市場（S3），技術創(chuàng)新水平和營業(yè)收入逐步提升。如表7所示，7年間，比亞迪主流傳統燃油汽車與新流新能源汽車營業(yè)收入逐年增長，主流產品與新流產品的混合格局初見成效，主流傳統燃油汽車從2008的100%下降到2014年的73.7%，而新流新能源汽車從2008年的0%上升到2014年的26.3%，兩流創(chuàng)新平衡度突破零平衡上升到0.527。

表7 比亞迪2008—2014年主流傳統燃油汽車和新流新能源汽車的營業(yè)收入比例及其平衡度Tab.7 The ratio of BYD mainstream cars and new energy vehicles operating income from 2008 to 2014

綜上所述，在創(chuàng)新變異階段中比亞迪采用交易型領導風格、有機式結構和創(chuàng)新型文化的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新管理機制，為兩流創(chuàng)新平衡策略實施奠定了堅實基礎。由此，通過施行空間和時間上分離的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡策略，有效規(guī)避兩流沖突，帶來主流傳統燃油汽車和新流新能源汽車，尤其是新流新能源汽車技術創(chuàng)新水平的提高和營收的增長，繼而實現兩流創(chuàng)新低位平衡（見圖3）。因此，提出以下命題。

圖3 創(chuàng)新變異階段主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡機制Fig.3 The balancing mechanism of mainstream innovation and newstream innovation in innovation variation stage

命題2 創(chuàng)新變異階段的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡表現為，新流創(chuàng)新發(fā)展目標導向下采用空間分隔與時間分離策略，借助交易型領導風格、創(chuàng)新型文化和有機式結構，能加快推進兩流創(chuàng)新，實現低位平衡。

本階段主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡的典型資料舉例及編碼結果如表8所示。

表8 比亞迪2008—2014年創(chuàng)新變異階段典型資料舉例及編碼結果Tab.8 Typical data examples and coding results of BYD in the stage of innovation variation from 2008 to 2014

3.3 創(chuàng)新選擇階段：基于互動平衡和共創(chuàng)平衡的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新高位平衡

經歷了2008—2014年的創(chuàng)新積累，“傳統燃油動力總成技術很有優(yōu)勢，我們（第十七事業(yè)部）有很強的缸體缸蓋的模具制造能力，有曲軸、傳動軸制造能力（I1）”，并且，“我們（比亞迪）第2代傳統動力總成1.5TI發(fā)動機，……，甚至比外企發(fā)動機擁有更好的熱效率和更輕的重量（S2）。”而同時，國家新能源支持政策不斷深化，新能源汽車發(fā)展趨勢越來越明確。在意識到新流新能源汽車跨越時機到來之后，公司高層明確了“開放是我們用來迎接智能化的生態(tài)”的發(fā)展基調（S2），內部開展主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的交互與支持，外部整合資源共創(chuàng)成長。

1）面向新流新能源智能網聯創(chuàng)新的外部資源共創(chuàng)集成?！捌嚮旧鲜羌傻?，……，大家都站在巨人的肩上，才能成長起來（I1、S2）?！泵鎸π铝髦悄芫W聯汽車巨大的發(fā)展前景和可能存在的二元創(chuàng)新資源、價值觀和慣例沖突，公司一方面保持對2.0T與1.2T渦輪增壓直噴發(fā)動機動力總成的研發(fā)，豐富TI動力布局，2014年10月，搭載BYD487ZQA（2.0TI）動力總成的S7上市；另一方面，整合開放市場資源，發(fā)展新流智能網聯汽車技術（S2）。首先，與新加坡科技研究局聯合開發(fā)新流新能源無人駕駛電動汽車技術（S5）；其次，建立DiLink智能網聯系統，跨界聯合百度、Apollo、華為等互聯網和科技界精英團隊加入D++開放生態(tài)，打造開源的車載智能系統，在“賦能全球的智能汽車行業(yè)的同時，也實現了新流智能網聯汽車創(chuàng)新（I1、S2）。”在王傳?？磥?，共創(chuàng)集成過程是參與者聯合發(fā)力、共筑創(chuàng)新生態(tài)的過程，也是企業(yè)獲取外部優(yōu)質資源，減少兩流內部沖突，提升自身創(chuàng)新能力的過程。

2）主流傳統燃油汽車創(chuàng)新與新流新能源智能網聯汽車創(chuàng)新的互動融合。內外部力量和相互矛盾的組織因素融合，能有效化解企業(yè)內外沖突，達成和諧［40］。創(chuàng)新變異階段，主流傳統燃油汽車“以車養(yǎng)車”“新流動力總成TID技術應用于新流新能源技術”的成功經驗，促使公司高管層在平衡主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新時，表現出對具有“穩(wěn)定屬性”的主流與“適應屬性”的新流互動融合的認可與支持。同樣地，創(chuàng)新選擇階段，公司“通過鐵電池……，先后研發(fā)出的新流新能源汽車F3DM、E6、K9，……，將綠色技術應用于汽車，解決燃油汽車帶來的環(huán)境問題（S3）”，而“傳統燃油汽車發(fā)動機電噴技術、軟件的技術等，……，又帶來比亞迪新流新能源汽車的飛躍發(fā)展（S1）?！?/p>

3）組織結構、文化與領導風格的適時調整與動態(tài)匹配。管理機制的適應性匹配是主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新實現高位平衡的保障。與其他階段不同，創(chuàng)新選擇階段新流創(chuàng)新活動異常頻繁。在組織結構方面，公司逐步放權，開展組織變革（S2）。首先，打破封閉式“垂直一體化”發(fā)展戰(zhàn)略，拆分發(fā)展成熟的電子業(yè)務部，允許電池業(yè)務對外供貨（S5）；其次，打通各產業(yè)、事業(yè)部間的界限，打造“事業(yè)部+事業(yè)部”的組織架構，提升組織運作效率和市場反應速度（I1、S2）；最后，整合全球資源，跨界整合打造開放智能開發(fā)平臺，構建汽車創(chuàng)新生態(tài)（S2），加快推進新流插電式混合動力技術轉軌升級，進一步保證組織結構的適應性匹配。與此同時，培育開放、共享、包容的文化要素。汽車智慧生態(tài)研究院院長坦言：“全面開放的智能網聯系統——DiLink（I2）”“向全球開發(fā)者開放汽車所有的傳感系統、執(zhí)行系統（S2）”“開放是我們用來迎接智能化的生態(tài)（S4）”，既保證了公司與開放性、智能化行業(yè)環(huán)境的匹配，又營造了開放、寬容的新流智能網聯技術創(chuàng)新環(huán)境，使得強調慣例、因循的主流傳統燃油汽車創(chuàng)新文化與更具探索屬性的新流新能源智能網聯汽車創(chuàng)新文化得以融合，兩流價值觀沖突弱化。

與之相適應地，在領導風格方面，高層管理者在管理行為上表現出“強調任務”與“強調關系”“合法性程序”與“精神性鼓舞”“感性認知”與“理性處理”的二元領導風格特質，在主流燃油動力總成攻關階段，第十七事業(yè)部總經理曾說，“有批評，但更強調幫助，幫助大家找出解決問題的根本措施（I1）”，其表達的核心就是既要任務導向，又不能忽略關系。在對待技術人員方面，公司董事長也指出，“企業(yè)家對技術人員要有耐心，要理解技術人員的工作，……，但對于制定的每一個程序、規(guī)則，都要不變通、真正執(zhí)行，然后時刻保持改進（S1）”，是強調“合法性程序”與“精神性鼓舞”“感性認知”與“理性處理”相結合的領導過程。

4）主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡結果：高位平衡。創(chuàng)新選擇階段，比亞迪汽車產品進一步豐富，推出秦Pro、唐DM等新能源汽車車型、搭載DiLink 2.0智能網聯系統的傳統燃油汽車宋Pro，以及中國首條擁有自主知識產權的跨座式單軌“云軌”（S2），汽車產品覆蓋道路交通運輸各領域。2016年新能源汽車營收達到346億，一舉超過主流傳統燃油汽車，成為新一輪主流創(chuàng)新產品。在此期間，汽車領域營收震蕩向上，從2015年的4 065 520.3萬元上升至2019年的6 326 570.1萬元，主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡度在2015—2016年間達到最高，整體創(chuàng)新平衡度高位震蕩（見表9）。

表9 比亞迪2015—2019年主流傳統燃油汽車和新流新能源汽車的營業(yè)收入比例Tab.9 The ratio of operating income of BYD mainstream cars and new energy vehicles from 2015 to 2019

綜上所述，在創(chuàng)新選擇階段，比亞迪一方面推行二元領導、有機式結構和共享型文化的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新管理機制，構筑動態(tài)、開放、有序的制度環(huán)境，減少創(chuàng)新阻力，為主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡策略實施和兩流創(chuàng)新實現高水平平衡提供支撐；另一方面，采用共創(chuàng)平衡、互動平衡策略，最大限度發(fā)揮兩流的長處，推進新流創(chuàng)新對主流創(chuàng)新趕超，帶來兩流創(chuàng)新高位平衡（見圖4）。因此，提出以下命題。

圖4 創(chuàng)新選擇階段主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡機制Fig.4 The balancing mechanism of mainstream innovation and newstream innovation in innovation selection stage

命題3 創(chuàng)新選擇階段的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡表現為，在新流創(chuàng)新新能源汽車轉軌發(fā)展的目標導向下采用共創(chuàng)平衡、互動平衡策略，輔之以二元領導風格、共享型文化和有機式結構，能有效助推企業(yè)實現兩流創(chuàng)新高位平衡。

本階段主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡的典型資料舉例及編碼結果如表10所示。

表10 比亞迪2015—2019年創(chuàng)新選擇階段典型資料舉例及編碼結果Tab.10 The typical data examples and coding results of BYD in innovation selection stage from 2015 to 2019

4 案例發(fā)現

（1）企業(yè)因不同階段創(chuàng)新目標的不同，其協調沖突性兩流的創(chuàng)新平衡策略呈現多樣性。創(chuàng)新生成階段，采用主流創(chuàng)新生成、新流創(chuàng)新萌芽導向的零平衡策略（即妥協和采取措施）能有效協調兩流之間的沖突。此階段，高層管理者一方面識別并接納新流技術，接納沖突，另一方面，通過并購、技術引進等方式獲取主流與新流創(chuàng)新的資源與能力，化解沖突，促使主流創(chuàng)新生成、新流創(chuàng)新萌芽與兩流創(chuàng)新突破零平衡狀態(tài)。創(chuàng)新變異階段，企業(yè)的新流創(chuàng)新能力仍然薄弱。此時，采用新流創(chuàng)新導向的低位平衡策略（空間分隔和時間分離措施）有助于緩解兩流沖突，實現兩流創(chuàng)新的低位平衡。具體而言，建立二元組織，空間分隔沖突性兩流，能有效分解兩流在資源配置、價值觀和組織慣例方面的沖突，確保創(chuàng)新的專注性；而開展主流創(chuàng)新資源對新流創(chuàng)新的支持有利于保留兩流的優(yōu)勢，加快新流創(chuàng)新成長。創(chuàng)新選擇階段，采用新流創(chuàng)新越軌導向的高位平衡策略（即共創(chuàng)平衡和互動平衡措施）有利于化解沖突，推動企業(yè)實現兩流創(chuàng)新的高位平衡。在開放、包容的創(chuàng)新環(huán)境下，企業(yè)通過加強兩流的互動融合，聯合新流相關企業(yè)打造創(chuàng)新生態(tài)，有效推動新流創(chuàng)新越軌和高位平衡達成，進而引領新一輪主流技術創(chuàng)新的潮流?？傊?，在不同階段開展差異化的兩流創(chuàng)新平衡策略，能有效化解沖突促進主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡。具體演化機制如圖5所示。

圖5 主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡機制Fig.5 The balancing mechanism of mainstream innovation and newstream innovation

（2）管理機制與平衡策略的適應匹配是主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡的關鍵。管理機制的動態(tài)匹配過程是建立與企業(yè)平衡發(fā)展相適應的領導風格、組織結構、文化的過程。本文的縱向案例分析發(fā)現，領導風格、組織結構、組織文化在與平衡策略、狀態(tài)相互作用中產生動力，影響主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的平衡升級。創(chuàng)新生成階段，平衡的起點在于促成主流創(chuàng)新生成、新流創(chuàng)新萌芽，采取強調個性化關懷、智力支持和理想化影響力的變革型領導風格以及機械式結構和支撐型文化，能有效激發(fā)潛在的創(chuàng)新激情，助推創(chuàng)新零平衡狀態(tài)形成。創(chuàng)新變異階段，平衡的起點在于促進新流技術成長。此時，針對新流技術創(chuàng)新采取過程導向的交易型領導風格，培育創(chuàng)新型文化并構建有機組織結構，能促成主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新成長的低位平衡跨越。創(chuàng)新選擇階段，企業(yè)以新流創(chuàng)新越軌為導向，采用變革型領導與交易型領導并舉的方式，發(fā)揮主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的最大效用；同時培育與現階段共創(chuàng)、互動平衡策略相適應的共享型文化，構建有機式結構，從而促進主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新實現高位平衡。

（3）主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡過程是兩流相互作用、互搏互融的動態(tài)演進過程，其結果表現為企業(yè)創(chuàng)新水平整體性提高和新一輪主導技術躍遷。主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新存在資源、價值觀、慣例3方面的二元性矛盾［5］，前者表現為對現有主導技術、產品和工藝的修正與調整，后者反映新潮技術發(fā)展方向，是對現行主導技術、產品和工藝的打破。資源稀缺性理論認為，共存的悖論雙方“非此即彼”。本文認為，沖突是無法避免的，主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新既互斥競爭，又互補協同。兩者并非簡單的選擇關系，而是互依共榮的協同關系。只有以開放、包容的態(tài)度面對沖突的兩流，接納、分解、融合、延展各矛盾要素，才能助推兩流從初始零平衡、過渡到低位平衡，最終走向高位平衡，獲得新流技術的轉軌躍遷和創(chuàng)新能力的提升。

5 結論與展望

5.1 研究結論

圍繞沖突性需求下的主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡演化問題，本文以比亞迪為研究對象，采用縱向單案例研究方法，從動態(tài)視角探討主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新沖突化解過程與平衡演化機制，得到以下結論。①二元創(chuàng)新的接受、分解和解決三策略六措施適用于主流與新流創(chuàng)新情境，可以通過在不同發(fā)展階段采取不同的二元平衡策略協調主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的沖突；②領導風格、組織結構、組織文化與平衡策略的動態(tài)匹配作為兩流創(chuàng)新平衡的關鍵，在一定程度上影響兩流創(chuàng)新平衡的演化進程，起到重要的推動和保障作用；而高動蕩環(huán)境下，二元領導行為能夠同時駕馭矛盾的兩個方面，強調開放、包容與共享的組織文化以及有機式結構，更容易減少創(chuàng)新阻力，推動兩流創(chuàng)新實現高水平平衡，是主流與新流創(chuàng)新管理的趨勢；③總體而言，主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡演化機制是兩流在相互作用、互搏互融過程中，在動態(tài)匹配的管理機制和創(chuàng)新平衡策略共同作用下實現“初始零平衡（不平衡）—低位平衡—高位平衡”的過程。

5.2 理論貢獻

1）驗證了二元創(chuàng)新平衡的接受、分解、解決三策略六措施在主流與新流創(chuàng)新領域的適用性。已有研究認為，二元創(chuàng)新平衡策略框架（即接受、分解、解決三策略六措施）對二元創(chuàng)新平衡有重要作用［22］。本文將該研究結論延伸至主流與新流創(chuàng)新領域，通過完整的縱向案例研究，驗證了該策略與措施在主流與新流創(chuàng)新領域的適用性，豐富和拓展了主流與新流創(chuàng)新研究。

2）將二元創(chuàng)新平衡策略、有機平衡觀和領導風格、組織結構與文化三大管理要素納入分析框架，較為全面地揭示了主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的平衡演化機制。現有的主流與新流創(chuàng)新研究多聚焦于基于維度劃分的演進機理探討，提出了主流與新流創(chuàng)新演進的二維、三維、四維理論［15］，但未重視沖突性兩流的“撕裂性競爭需求”問題。本文引入王鳳彬等［13］的有機平衡觀和二元創(chuàng)新平衡策略，從動態(tài)微觀視角考察企業(yè)采用接受、分解、解決三策略六措施的情況，揭示了主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新沖突緩解的過程，及其從不平衡過渡到低位平衡，最終走向高位平衡的演化規(guī)律，是對現有主流與新流創(chuàng)新平衡理論的補充。此外，整合領導風格、組織結構和文化三大管理要素對兩流創(chuàng)新平衡機制進行探討，進一步豐富了兩流創(chuàng)新平衡演化機制研究。

3）修正以往從靜態(tài)角度考察領導風格、組織結構、組織文化對兩流創(chuàng)新平衡影響的研究局限。在一定程度上完善了二元創(chuàng)新平衡的影響研究。歐偉強和朱斌［15］、任大帥和朱斌［25］的研究發(fā)現，情境匹配的高層管理者風格、二元組織架構對雙流創(chuàng)新平衡有正向影響，但未將其嵌入動態(tài)變化的創(chuàng)新環(huán)境，以揭示不同創(chuàng)新平衡階段的管理策略變動規(guī)律。本文立足于企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展過程，考察領導風格、組織結構與文化三大管理要素對兩流創(chuàng)新平衡的影響。研究發(fā)現，動態(tài)適應的領導風格、組織結構與文化能夠讓雙流創(chuàng)新在發(fā)展自己的同時，保持一定程度的“一致性”（alignment）與“適應性”（adaptability），以此助推主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新往更高水平的平衡狀態(tài)發(fā)展。以上發(fā)現打破了以往兩流創(chuàng)新平衡管理策略的靜態(tài)研究局限，動態(tài)剖析了企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展過程中的管理策略演變過程，深化了領導風格、組織結構和文化對兩流創(chuàng)新平衡的影響研究。

5.3 政策建議

本文提出以下政策建議。①適時開展接受、分解和解決三策略六措施，緩解主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新沖突。在接納新流創(chuàng)新的基礎上，企業(yè)應通過多渠道擴充主流與新流創(chuàng)新資源與能力以緩解沖突；通過二元組織構建，空間分隔沖突性兩流；通過在不同時期推行不同創(chuàng)新類型以分解悖論；通過內部互動融合、外部共創(chuàng)成長的平衡策略化解沖突。②建立領導風格、組織結構、組織文化與平衡策略之間的動態(tài)匹配機制，強化兩者之間的相互作用關系，以確保企業(yè)主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡狀態(tài)轉變的平穩(wěn)過渡。本文的研究結論表明，加強不同創(chuàng)新階段領導風格、組織結構和文化的差異化建設，有利于促進企業(yè)主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新管理機制與平衡策略的動態(tài)匹配，減少主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的阻力。

5.4 研究局限與展望

盡管本文從動態(tài)微觀視角揭示了企業(yè)主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新的平衡演化機制，得到一些有價值的結論，但仍存在不足。①案例研究存在的普適性問題［29］。后續(xù)可以開展跨行業(yè)的大樣本實證研究，檢驗3種創(chuàng)新平衡策略以及領導風格、組織結構與文化對雙流創(chuàng)新平衡的效應，進一步細化主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡的作用機制。②僅探討了組織層面的創(chuàng)新平衡機制，但組織實踐中也可能涉及個體層面更多、更微觀的驅動關系和交互關系。未來可將研究拓展到個體層面，進一步討論高層管理者悖論認知、雙元能力、二元心智等方面與主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡的關系，由此形成涵蓋不同層面的分析框架，將使主流創(chuàng)新與新流創(chuàng)新平衡機制得到更加豐富的解釋。