唐利平

摘要：目的：探討公立醫(yī)院成本核算在績效管理中的應(yīng)用。方法：我院2019年1～12月不實(shí)施成本核算為對照組，1月～12月實(shí)施成本核算為觀察組，對比兩組的績效管理成果。結(jié)果：觀察組的績效管理優(yōu)于對照組，2組相比，差別具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P<0.05）。結(jié)論：成本核算應(yīng)用于醫(yī)院績效管理中，可使得醫(yī)院醫(yī)療資源得到最優(yōu)化配置，并使得醫(yī)療成本不斷降低。

關(guān)鍵詞：成本核算;績效管理;公立醫(yī)院

醫(yī)院的醫(yī)療成本在近年來呈現(xiàn)出一種持續(xù)遞增的態(tài)勢，成本的增加在一定程度上阻礙了醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展;成本核算是醫(yī)院進(jìn)行績效管理的有效途徑，也是醫(yī)院進(jìn)行對外競爭的有利因素[1]。本研究針對目前的現(xiàn)狀，比較和分析實(shí)施成本核算在績效管理中的運(yùn)用成果，詳細(xì)見以下報(bào)道：

1.資料與方法

1.1一般資料

我院2019年1～12月不實(shí)施成本核算為對照組，1月～12月實(shí)施成本核算為觀察組，對兩組患者一般材料分析后顯示，其差別無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05）。

1.2護(hù)理方法

對照組不實(shí)施成本核算;觀察組實(shí)施成本核算（一級、二級、三級）：醫(yī)院統(tǒng)一在財(cái)會部門核算總成本，通過總成本核算來反映醫(yī)院這一階段內(nèi)的經(jīng)營狀況和業(yè)務(wù)水平;二級核算將所有科室的消耗支出作為核算內(nèi)容，并求出所有科室的總成本，從不同科室的成本核算情況中發(fā)現(xiàn)各科室的經(jīng)營問題;三級核算的核算對象為病種消耗和醫(yī)療項(xiàng)目支出，并將其科學(xué)的分配到各科室的成本中。

1.3觀察指標(biāo)

從醫(yī)院工作效率、消耗、經(jīng)營狀況、醫(yī)療質(zhì)量四方面評定績效管理成果。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)分析

利用 SPSS21.0統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析計(jì)量資料以x±s表示，組間比較采用t檢驗(yàn)：計(jì)數(shù)資料用率（%）表示，組間比較采用X2檢驗(yàn)，P<0.05差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2.結(jié)果

對照組的工作效率較低、醫(yī)院的成本消耗較高、經(jīng)營狀況較差、醫(yī)療質(zhì)量較低;觀察組的工作效率較高、醫(yī)院的成本消耗較低、經(jīng)營狀況較好、醫(yī)療質(zhì)量較高。

3.討論

目前，成本核算在公立醫(yī)院績效管理中的現(xiàn)狀并不是很明朗，例如：醫(yī)院的成本管控意識不足：醫(yī)院缺少明確的成本控制目標(biāo)，成本控制體系制度不完善，導(dǎo)致某些原始數(shù)據(jù)的獲取性困難，醫(yī)院成本核算部門沒有發(fā)揮實(shí)用;醫(yī)院信息化建設(shè)較為落后：醫(yī)院的信息化系統(tǒng)不完善使得醫(yī)院的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不透明、數(shù)據(jù)精確度較低，且各科室之間無法實(shí)現(xiàn)共享，很多還是沿用之前的人工記錄數(shù)據(jù)的方式進(jìn)行成本核算，這樣一來，就會大大影響到醫(yī)院的工作質(zhì)量;成本核算方式不合理：公立醫(yī)院的成本核算的最終目標(biāo)是和績效考核掛鉤，而公立醫(yī)院核算的多是各科室的直接成本，對行政后勤部門卻缺少可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致醫(yī)院實(shí)際支出的間接成本沒有分?jǐn)偟礁骱怂憧剖?，這會使得成本核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性不高，與實(shí)際存在較大的偏差[2-3]。

公立醫(yī)院可從以下幾個方面來優(yōu)化成本核算在績效管理中的應(yīng)用：首先，要有一套完善的成本管理系統(tǒng)：醫(yī)院可建立HRP綜合管理信息系統(tǒng)來保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，并簡化醫(yī)院各部門之間交流合作的過程，保障信息數(shù)據(jù)可在各科室之間實(shí)現(xiàn)充分透明的共享。其次，要有正確的成本核算理念，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要做好帶頭作用，并動員全體職工一起參與到成本核算中，將成本的有效管理真正落實(shí)到實(shí)處;并建立完善的績效管理考核體系，嚴(yán)控各科室成本，將各科室成本的使用情況與整個科室的績效考核直接掛鉤，從而讓科室的每位職工都充分重視起合理消耗醫(yī)療成本。最后，要將績效管理制度落實(shí)到實(shí)處，例如：從醫(yī)院的經(jīng)營狀況、醫(yī)療質(zhì)量、患者評價等方面進(jìn)行績效考核，并通過HRP系統(tǒng)及時準(zhǔn)確的錄入所有醫(yī)務(wù)人員和患者的信息，確保電子病歷的真實(shí)精確性，從而在各科室之間實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享;當(dāng)然，也要對醫(yī)院的互聯(lián)網(wǎng)等外部平臺的使用進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，使其與醫(yī)院當(dāng)下的發(fā)展要求相符合，運(yùn)用自動化技術(shù)來收集數(shù)據(jù)，從各項(xiàng)數(shù)據(jù)的分析中來不斷調(diào)整成本的投入標(biāo)準(zhǔn);之后，可通過各種財(cái)務(wù)報(bào)表和相關(guān)的模型來查看各個科室的績效[4-5]。

總而言之，成本核算的應(yīng)用，可通過有效的預(yù)算，準(zhǔn)確匯集各項(xiàng)直接成本，合理分?jǐn)偢黜?xiàng)間接成本來，分析對比減少酌量性成本支出，從而達(dá)到降低醫(yī)院總成本的目的;并提升醫(yī)院職工對醫(yī)療資源的重視程度，讓其科學(xué)使用醫(yī)療資源，將醫(yī)療資源的利用率發(fā)揮到最大;還可使得醫(yī)院整體的服務(wù)質(zhì)量得到提升，擁有屬于自身所特有的競爭優(yōu)勢。

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