趙義

提起“世界杯”，人們自然會想到足球。中國男足何時(shí)再闖入世界杯決賽圈，我們不得而知。其實(shí)，還有一場更關(guān)乎國運(yùn)的“世界杯”早就開打了。這就是中國的優(yōu)秀企業(yè)出海，和世界的優(yōu)秀企業(yè)同臺競技。

這場“世界杯”，不是短期內(nèi)能分出勝負(fù)的。更重要的是，“國家隊(duì)”會有誰？人們的第一反應(yīng)會是大企業(yè)，至少是能夠在《財(cái)富》500強(qiáng)榜單看到名字的那些企業(yè)。

這種反應(yīng)的誤區(qū)有兩個(gè)。第一，能在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上發(fā)揮主導(dǎo)作用的經(jīng)濟(jì)體，不僅有大企業(yè)，還有相當(dāng)數(shù)量的“隱形冠軍”。這些隱形冠軍基本上不了500強(qiáng)榜單，但是與大企業(yè)相比，它們對行業(yè)和世界經(jīng)濟(jì)的影響不遑多讓。第二，任何一個(gè)大企業(yè)都離不開數(shù)量龐大的中小企業(yè)的支撐。

企業(yè)家教育機(jī)構(gòu)領(lǐng)教工坊的一個(gè)小組，曾經(jīng)組織學(xué)員企業(yè)到日本游學(xué)，他們就發(fā)現(xiàn)，日本的大企業(yè)背后都有一批中小企業(yè)在承接各種技術(shù)工作，在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上叱咤風(fēng)云的這些大企業(yè)，離不開這種底層工業(yè)的基礎(chǔ)。

就拿我們身邊的例子來說，比如阿里巴巴，沒有海量的中小商家，平臺也就變成了無本之木。而強(qiáng)大的中國制造背后更有一大批鮮為人知的隱形冠軍。

所以，某種意義上說，在后疫情、大重置的時(shí)代，中國參與“世界杯”的主力就是這些已經(jīng)是隱形冠軍或者有成為隱形冠軍潛質(zhì)的中小企業(yè)。如何幫助它們脫穎而出，也決定了中國經(jīng)濟(jì)的未來走向。

如果把參加這場“世界杯”的趨勢畫一條曲線，那么，坐標(biāo)的橫軸就是新的全球化規(guī)則。

今天這場“世界杯”和以前的已經(jīng)不一樣了。

4月30日，領(lǐng)教工坊在上海虹橋商務(wù)區(qū)舉辦了2021年“新鵝湖之會”。這些峰會的主題正是“百億民企勇闖世界經(jīng)濟(jì)圈”。在領(lǐng)教工坊當(dāng)前組員企業(yè)當(dāng)中，年?duì)I收百億以上的有將近20個(gè)，全球隱形冠軍超過40個(gè)。

要去闖世界經(jīng)濟(jì)圈，前提當(dāng)然是得先清楚經(jīng)濟(jì)全球化到底發(fā)生了哪些變化。

眾所周知，這些年，世界范圍內(nèi)逆全球化趨勢不斷加強(qiáng)。而中國作為“自由貿(mào)易”的旗手，正通過自己更高水平的開放來“對抗”這種趨勢。但顯然，世界各國不可能再回到相互封閉、彼此分割的狀態(tài)。實(shí)際上我們將迎來的是全球化的新版本。

沒有誰比當(dāng)年的中國入世談判首席代表龍永圖更合適分享自己對此的見解了。已經(jīng)78歲高齡的他，在新鵝湖之會上侃侃而談，思路一如既往的清晰和充滿洞見。雖然龍永圖對世界貿(mào)易組織懷有很深的感情，但是他坦率地指出，世貿(mào)組織已經(jīng)開始邊緣化了。而日本和其他TPP成員搞的CPTPP（全面與進(jìn)步跨太平洋伙伴關(guān)系協(xié)定），可能會代表未來的WTO。

在領(lǐng)教工坊新鵝湖之會上，龍永圖再次呼吁推動CPTTP和中國已經(jīng)加入的RCEP（區(qū)域全面經(jīng)濟(jì)伙伴關(guān)系協(xié)定）合并。在他看來，如果今后美國重新加入CPTPP，那么由中美共同參加的這個(gè)地區(qū)貿(mào)易協(xié)定將主導(dǎo)全球經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易規(guī)則體系的走向。

而從目前的規(guī)則來看，中國為了達(dá)標(biāo)，勢必要在知識產(chǎn)權(quán)、數(shù)據(jù)流通、環(huán)保、國企改革以及工會等領(lǐng)域不斷向CPTPP靠近。加入CPTTP，協(xié)議內(nèi)的所有國家都會向中國開放市場，中國民營企業(yè)將迎來新的走出去的機(jī)會；同時(shí)，中國民營企業(yè)走出去也需要遵循新的經(jīng)貿(mào)規(guī)則，這對企業(yè)也提出了新的要求。

除了龍永圖，企業(yè)一線的重量嘉賓也來到了新鵝湖之會現(xiàn)場。中化集團(tuán)董事長寧高寧向在座的有勇闖世界經(jīng)濟(jì)圈“野望”的企業(yè)家分享了自己的心得。作為執(zhí)掌過5家世界500強(qiáng)央企的企業(yè)家，他的分享自然格外不同。

在寧高寧看來，哪怕在中國的一個(gè)普通縣，你都能體會到國際化競爭。這個(gè)看法，和我們的日常生活和工作體驗(yàn)也高度吻合。也就是說，由于中國市場的持續(xù)開放，中國的企業(yè)早已身處國際競爭的環(huán)境之中。事實(shí)上，由于疫情的影響，全球化遭遇嚴(yán)重挫折，世界范圍的FDI（外國直接投資）規(guī)模創(chuàng)下了1999年以來的最低水平。但是，中國卻超越美國，成為世界上最大外資流入國。根據(jù)寧高寧的預(yù)測，隨著幾乎所有行業(yè)都在進(jìn)行長尾整合，市場份額逐步向頭部企業(yè)集中，那么中國企業(yè)面對的行業(yè)競爭對手，基本上都會是外資企業(yè)。

也就是說，無論是在內(nèi)部市場還是外部市場，與外資企業(yè)的競爭都將成為中國企業(yè)未來的“主旋律”。事實(shí)上，正如中國商業(yè)文明研究中心發(fā)起人秦朔觀察到的，“中國制造”和“中國設(shè)計(jì)”已經(jīng)開始出現(xiàn)原產(chǎn)地效應(yīng)，也就是說，不管是中國企業(yè)還是外資企業(yè)，基于本土化的制造和設(shè)計(jì)的產(chǎn)品也開始能夠引領(lǐng)世界范圍內(nèi)的消費(fèi)潮流。這種全球化水平早已經(jīng)超越了原來的低端廉價(jià)產(chǎn)品出口的階段（雖然還談不上完全取代）。

值得注意的是，出現(xiàn)原產(chǎn)地效應(yīng)的企業(yè)大量的并不是大企業(yè)，而是各行各業(yè)的中小企業(yè)。它們一開始就是國際化的。

前述參加“世界杯”的坐標(biāo)的縱軸則是職業(yè)化水平。

如果打個(gè)比喻，國際化的中小企業(yè)就像足球國家隊(duì)背后的青少年培養(yǎng)體系。正如我們看一個(gè)國家在足球競技中的競爭力，不會停留在看現(xiàn)在的國家隊(duì)里面都有誰，更重要的是看這個(gè)國家青少年人才培養(yǎng)體系先進(jìn)與否，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的“世界杯”道理也一樣。

客觀而言，民營企業(yè)的賽道各有不同。有的主要就是在國內(nèi)，比如餐飲行業(yè)。有的從一開始就是國際化的。比如同樣是領(lǐng)教工坊學(xué)員企業(yè)的波司登和雅迪，回顧它們的發(fā)展歷程，在營收破百億這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，走的正是消費(fèi)者品牌的國際化之路。

而有的企業(yè)從誕生起就是有全球布局的。因?yàn)橛辛酥袊男陆?jīng)濟(jì)和新業(yè)態(tài)，爆炸式增長有了新的大賽道，這些年誕生了大量的國際化的新企業(yè)。比如也是領(lǐng)教工坊學(xué)員企業(yè)的云途物流，成立于2014年，是由一幫80后成立的跨境電商的物流服務(wù)商，營收規(guī)模短短幾年時(shí)間內(nèi)就從第一年的1億做到了 2020年的100億。其服務(wù)范圍涵蓋了220多個(gè)國家和地區(qū)，是亞馬遜等國際主流電商平臺重點(diǎn)推薦的物流服務(wù)商。

這些企業(yè)的發(fā)展當(dāng)然不是一帆風(fēng)順的。它們的掌門人來領(lǐng)教工坊參加私董會，最大的幫助之一就是下定決心打造職業(yè)化體系。正如領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人暨CEO朱小斌說的，領(lǐng)教工坊幫助中國民營企業(yè)翻越經(jīng)濟(jì)價(jià)值之山，攀登組織價(jià)值之山和社會價(jià)值之山。

中國超大規(guī)模的市場決定了最先勝出的是市場機(jī)會敏感型的企業(yè)家。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，體量再上一個(gè)臺階就無法再依靠原來的打法，或者準(zhǔn)確地說，只有原來的打法，而沒有組織和管理能力的提升，結(jié)果就是容易掉入擴(kuò)張然后衰敗的陷阱。

對一開始就走國際化道路的企業(yè)來說，組織和管理建設(shè)的迫切性來得比預(yù)計(jì)的要早得多。比如云途物流，開始憑借創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“土匪”作風(fēng)，業(yè)務(wù)不斷做大，但很快就發(fā)現(xiàn)，這種作風(fēng)“打天下”有效，但要在國際市場上提供穩(wěn)定、高質(zhì)量、可持續(xù)的專業(yè)服務(wù)，就必須在組織和管理上進(jìn)行重塑。但在引入外部高管之后，與“野生”高管的矛盾就出現(xiàn)了。很多“其興也勃焉”的企業(yè)就是因?yàn)樘幚聿缓眠@個(gè)矛盾，而導(dǎo)致“其亡也忽焉”。

云途物流創(chuàng)始人彭國棟意識到，職業(yè)化管理是公司向全球跨境物流企業(yè)進(jìn)階的基石。他加入了領(lǐng)教工私董會，有了領(lǐng)教的陪伴和組內(nèi)其他“兄臺”的“切磋”，從零開始學(xué)習(xí)管理，后又帶著高管團(tuán)隊(duì)一起參加TMT（核心高管團(tuán)隊(duì)）特訓(xùn)營。在引入外部高管上，首先是強(qiáng)調(diào)三觀匹配，招聘決策先和老高管達(dá)成共識，并且把招聘過程的關(guān)鍵信息和老高管同步。同時(shí)，云途還調(diào)整了高管薪酬體系，降低短期激勵(lì)的比例，將帶新人、建梯隊(duì)、做教練與年度激勵(lì)捆綁，以長期股權(quán)激勵(lì)和利潤分享來有效激勵(lì)高管把更大精力放在人才培養(yǎng)和管理提升上。

只要企業(yè)做到一定規(guī)模，類似云途要解決的新老高管矛盾、老高管對企業(yè)戰(zhàn)略的羈絆等組織和管理難題會一一出現(xiàn)。同樣也是領(lǐng)教工坊私董會組員企業(yè)家的木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍，對此也深有體會。連鎖餐飲企業(yè)的一個(gè)行業(yè)特點(diǎn)是高度分散的分布式商業(yè)模式，靠企業(yè)家個(gè)人的管理控制能力是非常有限的，為了加強(qiáng)管控，二線部門的首要職責(zé)就是管理控制。但很快就發(fā)現(xiàn)，一線部門和二線部門之間就出現(xiàn)了部門山墻，所有人都陷入了不斷強(qiáng)化管理的怪圈，企業(yè)家自己“經(jīng)常做矛盾的協(xié)調(diào)者和裁判者，每每都感覺誰都對，誰都有理”。這種情況之下，門店開得再多，結(jié)果只是矛盾越多。

企業(yè)要走出“管”的怪圈，無疑需要組織架構(gòu)的再造，比如二線部門的根本職責(zé)要轉(zhuǎn)變到為一線公司核心業(yè)務(wù)提供支持和服務(wù)上。但打造職業(yè)化體系需要一個(gè)至關(guān)重要的前提，那就是中國的企業(yè)家需要相信他人—現(xiàn)實(shí)的教訓(xùn)卻是往往很難相信別人。

對企業(yè)規(guī)模、職業(yè)化體系和企業(yè)家個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力三者的關(guān)系，領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人暨學(xué)術(shù)委員會主席肖知興教授有個(gè)精辟的概括：好的職業(yè)化體系是企業(yè)發(fā)展的永動機(jī)，企業(yè)成長的過程就是職業(yè)化連續(xù)發(fā)揮作用的過程，而企業(yè)職業(yè)化最難的卡點(diǎn)就在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力上。

領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人暨聯(lián)席董事長孫振耀以企業(yè)家的三種能力，更為通俗地概括了這個(gè)關(guān)系：開始是很會看機(jī)會，后來是很會看人，最終是有辦法讓這么多高端的人才齊心地工作在一起。

民營企業(yè)家并非不想要職業(yè)化體系，但做起來談何容易。

信任感的低下，正是中國民營企業(yè)家特別是中小企業(yè)的民營企業(yè)家普遍面臨的難關(guān)。某種意義上可以說，中國的民營企業(yè)家是這個(gè)社會最孤獨(dú)的那批人。之所以孤獨(dú)，就是因?yàn)楹茈y去信任。自己內(nèi)心糾結(jié)的問題，事關(guān)企業(yè)發(fā)展的亟待解決的要害問題，對熟悉的人沒法說，對不熟悉的人又不能說。打造職業(yè)化面臨的難題，大多數(shù)都會在企業(yè)家那里變成個(gè)人“內(nèi)心劇場”中的沖突關(guān)系。

而領(lǐng)教工坊私董會這種企業(yè)家的實(shí)踐教育模式，最核心的要素就是領(lǐng)教的長期陪伴和組內(nèi)“兄臺”們的深厚友誼。能讓中國的民營企業(yè)家打開“心門”，勇于自我突破，需要極高的信任度，這也正是領(lǐng)教工坊的企業(yè)家實(shí)踐教育模式最突出的特色。

領(lǐng)教工坊帶過組的領(lǐng)教一共32位。和傳統(tǒng)的商學(xué)院老師不同，這些領(lǐng)教們大都是曾經(jīng)承擔(dān)過極大利潤責(zé)任的人，有著管理百億甚至千億企業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)。

比如，徐建國是上海電氣（集團(tuán)）總公司原董事長，任職8年期間，上海電氣的主營業(yè)務(wù)收入從550億增長到930億。王佳芬是光明乳業(yè)原董事長，在如家庭一般的私董會內(nèi)部，在年輕一些的學(xué)員企業(yè)家們眼中，她就像一個(gè)媽媽。鄧康明曾任阿里巴巴資深副總裁、首席人力官，被稱作是幫助阿里巴巴打造“阿里鐵軍”背后的男人，曾經(jīng)在阿里巴巴內(nèi)部設(shè)計(jì)并實(shí)踐了政委體系，對國內(nèi)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐具有重要影響。陳瑋曾經(jīng)任萬科集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官、合益集團(tuán)大中華區(qū)總裁。施煒則有企業(yè)戰(zhàn)略咨詢和管理理論研究工作的豐富經(jīng)歷。

對于私董會這種模式和領(lǐng)教的角色，領(lǐng)教們有著各式各樣的概括，比如徐建國稱之為企業(yè)家的家庭、企業(yè)之外的第三空間和修道場，鄧康明稱之為自己的一場怎么將個(gè)人成功化為別人的成功的修行，施煒則稱之為“一個(gè)真誠的旅伴”。不管哪種概括，出現(xiàn)頻率最高、也最有共識的詞匯是陪伴和成長。領(lǐng)教們以自己的行動踐行著“通過成就別人來成就自己”的這個(gè)做企業(yè)的美好境界。

所以，領(lǐng)教工坊成立10年來，誕生了一批持續(xù)時(shí)間幾年甚至是十年的私董會小組。在這里，企業(yè)家們就像找到了另外一個(gè)家，在這里可以敞開心扉，在這里有一面可以認(rèn)清自我的鏡子。

所以，哪怕面臨疫情這樣的嚴(yán)重危機(jī)，領(lǐng)教們和學(xué)員企業(yè)一起努力，不僅渡過了危機(jī)，更是化危為機(jī)，有的更是實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的歷史性突破。

所以，領(lǐng)教工坊組員企業(yè)普遍呈現(xiàn)出一種可持續(xù)的健康發(fā)展態(tài)勢，過去三年的平均營收增長率是24.6%、18.9%和26.1%。

數(shù)字只是結(jié)果，而不是初心。在中國民營企業(yè)家勇闖“世界杯”的道路，有領(lǐng)教工坊、有這么多相信“渡己渡人”的領(lǐng)教們，的確是一件很美好的事情。