鄭嘉璐

多少歲之前創(chuàng)業(yè)才不算晚？三十歲？四十歲？

如果有人快60歲了才開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，你敢給他投錢(qián)嗎？

很多投資機(jī)構(gòu)直言不諱，投資是不可能投資的，因?yàn)?0歲的人大多已經(jīng)失去了學(xué)習(xí)跟創(chuàng)新奮斗的精神。可是他不聽(tīng)，他非要試一試。

他叫孫振耀，是領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人暨聯(lián)席董事長(zhǎng)，在加入領(lǐng)教工坊之前，他更為人所知的身份是惠普（HP）原全球副總裁、中國(guó)區(qū)總裁。

孫振耀加入惠普公司的時(shí)候，還是個(gè)毛頭小子。

1982年，27歲的孫振耀以工程師的身份進(jìn)入惠普，在這里一做就是25年。25年里，孫振耀與19位不同的老板共事，更換了十個(gè)職位，一路從工程師做到銷(xiāo)售，再到事業(yè)部總經(jīng)理、中國(guó)區(qū)總裁、全球副總裁。

常有人問(wèn)他，惠普這么大一家公司，幾十萬(wàn)員工，他一個(gè)基層的工程師，怎么45歲就當(dāng)上地區(qū)總裁了?；貞浧疬@段在外企工作的日子，孫振耀說(shuō)了四個(gè)字：“不能任性”。

不能任性，說(shuō)得再明白點(diǎn)，就是堅(jiān)守職業(yè)的本分，不是做自己喜歡的事，而要做應(yīng)該做的事、正確的事。

與孫振耀共事過(guò)的上司會(huì)對(duì)他留下這樣的印象—使命必達(dá)。任務(wù)交到他手上就能放心，不管多困難，他總得想辦法完成；年初設(shè)定的目標(biāo)，年末他就一定給你實(shí)現(xiàn)。接受媒體采訪(fǎng)時(shí)，孫振耀直來(lái)直去：“老板交代的任務(wù)，我的完成率非常高，這是我成功之本?！?/p>

回顧在惠普工作的25年，孫振耀笑稱(chēng)只有兩個(gè)決定是由他個(gè)人做的，第一是在27歲到公司應(yīng)聘，第二是2007年提前退休，在這期間所有的工作調(diào)動(dòng)、任務(wù)分派，全部由公司決定，公司要他去做，他就去做了。

在孫振耀的認(rèn)知里，當(dāng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，最起碼要做到“職業(yè)”。說(shuō)起業(yè)余跟職業(yè)的差別，他拿藝術(shù)家舉例子：業(yè)余的藝術(shù)家可以想畫(huà)的時(shí)候畫(huà)，想寫(xiě)的時(shí)候?qū)?，而職業(yè)的藝術(shù)家則是有張清晰的時(shí)間表，不管有沒(méi)有靈感，每天花多久時(shí)間創(chuàng)作都是固定的，雷打不動(dòng)。

孫振耀顯然是那個(gè)對(duì)照時(shí)間表、步步為營(yíng)的藝術(shù)家。

也總有人質(zhì)疑他的做法，公司指派的任務(wù)都要拼命完成，可如果公司的決策是錯(cuò)的呢？執(zhí)行力越高豈不麻煩越大？

孫振耀十分認(rèn)同惠普公司的文化：公司作出任何決策，員工都可以抱怨，也可以質(zhì)疑，但在質(zhì)疑的同時(shí)要提出建議，也就是說(shuō)不能只有抱怨，還必須提出自己的看法，是一個(gè)閉環(huán)的思考。在沒(méi)有更好的解決方案之前，孫振耀的選擇就是執(zhí)行，而且是不打折扣地執(zhí)行。

看到現(xiàn)在的年輕人常常抱怨工作、抱怨老板，而沒(méi)有做出改變，孫振耀覺(jué)得非?？上В?yàn)樗麄兪チ艘粋€(gè)寶貴的訓(xùn)練機(jī)會(huì)。在北京一所高校演講時(shí)，他鼓勵(lì)年輕人主動(dòng)去跟不同的老板做事，并且要改變自己來(lái)適應(yīng)不同老板的風(fēng)格，“老板永遠(yuǎn)是對(duì)的”。臺(tái)下是篤信“我命由我不由天”的青年學(xué)生們，他們感到困惑：這不是人身依附嗎？

孫振耀現(xiàn)身說(shuō)法。在外企工作的25年，他共事的19個(gè)老板來(lái)自不同國(guó)家，帶有不同的文化背景，對(duì)他來(lái)說(shuō)只有兩種選擇：一是相信老板永遠(yuǎn)對(duì)，于是在老板面前調(diào)整自己，適應(yīng)新的角色和要求；二是工作得很痛苦，那不如選擇跳槽。

由你來(lái)適應(yīng)老板，還是讓老板來(lái)適應(yīng)你？孫振耀不會(huì)選擇后者。不同的老板有不同的要求，員工訓(xùn)練自己去滿(mǎn)足不同的期望，這恰巧是個(gè)人成長(zhǎng)的過(guò)程。孫振耀堅(jiān)信，跟著同一個(gè)老板一輩子，是沒(méi)有成就的，因?yàn)樽鍪碌姆椒?、認(rèn)知、世界觀都非常狹隘，非常單一化。即使追求同樣的指標(biāo)，但每個(gè)老板完成指標(biāo)的方式是不同的，需要員工發(fā)揮的地方也不一樣，只有跟不同老板做事，才能理解這個(gè)世界有多大。

在惠普的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)歷塑造了今天的孫振耀。除了推崇職業(yè)精神，他對(duì)企業(yè)文化、對(duì)培養(yǎng)人的重視也化為他身上磨滅不掉的烙印。

“一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，如果企業(yè)做得不好，完全可以跳槽；可是一個(gè)老板，如果做不下去了，恐怕只能選擇跳樓?！边@是孫振耀離開(kāi)惠普公司，成為民企董事長(zhǎng)之后最真實(shí)的體驗(yàn)。

北京奧運(yùn)成功舉辦的那年，孫振耀擔(dān)任了海輝軟件的董事長(zhǎng)。他在不斷挑戰(zhàn)自己：職業(yè)高管跟民企一把手，到底有啥差別呢？

想當(dāng)年在外企，年初就把全年的工作計(jì)劃做好了，老板制定戰(zhàn)略，職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)自己的管理手段，把戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

現(xiàn)如今在民企，自己就是老板，出發(fā)前得先琢磨，往東還是往南？跑到一半會(huì)不會(huì)沒(méi)油了？中途迷路了怎么辦？

民企一把手要處理不確定性，這是孫振耀53歲時(shí)的最大挑戰(zhàn)。怎么辦？他從周?chē)钠髽I(yè)家身上學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到做民企一把手需要“賭性”。

賭性，不是要企業(yè)家去擲骰子，而是一種思維方式。職業(yè)經(jīng)理人的思維是“以終為始”，完成老板布置的任務(wù)，目標(biāo)非常明確， KPI也很清楚，然后再由目標(biāo)倒推出眼下應(yīng)該做什么，這是職業(yè)經(jīng)理人的思維習(xí)慣。但大多數(shù)企業(yè)家不是這樣思考問(wèn)題的，他們自己就是老板，往往是“別問(wèn)太多，走出去再說(shuō)”，走一步再看下一步，以始為終。

除了賭性，孫振耀還從其他企業(yè)家身上學(xué)到了“霸氣”。以用人為例，在外企當(dāng)總裁時(shí)，不能想提拔誰(shuí)就提拔誰(shuí)，而是有一個(gè)組織系統(tǒng)，人力部門(mén)會(huì)協(xié)助考核。而進(jìn)入海輝才幾個(gè)月，孫振耀就提拔了多位30歲出頭的年輕干部，他相信只有啟用這批新的人，才能推動(dòng)戰(zhàn)略落地。事情說(shuō)做就做了，“我說(shuō)用誰(shuí)就用誰(shuí)，但用人的后果我來(lái)承擔(dān)。”

在他的領(lǐng)導(dǎo)下，海輝軟件實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，兩年后的2010年，海輝在美國(guó)上市，成為中國(guó)首家在納斯達(dá)克上市的IT服務(wù)外包企業(yè)。

可這還不算完，有了民企一把手的履歷，孫振耀的好奇心再次發(fā)作：快60歲了選擇創(chuàng)業(yè)是一種什么樣的體驗(yàn)？2012年，孫振耀創(chuàng)立致行教育科技有限公司，開(kāi)始體驗(yàn)“從0到1”的過(guò)程。

新的挑戰(zhàn)如約而至。

創(chuàng)業(yè)就要親力親為，這說(shuō)起來(lái)輕松，可57歲的人了，要蹲下身子，回到地面親力親為，干“臟活兒累活兒”，孫振耀坦言“很難受”。他曾開(kāi)玩笑說(shuō)過(guò)，過(guò)去在成熟的大公司當(dāng)董事長(zhǎng)和總裁，光是助理團(tuán)隊(duì)就有40個(gè)人，創(chuàng)業(yè)后所有事情都要自己動(dòng)手，先要過(guò)的是“面子”這一關(guān)。

印象最深刻的是失去了“對(duì)等的對(duì)話(huà)”。長(zhǎng)期以來(lái)，孫振耀參加活動(dòng)，與級(jí)別對(duì)等的人一起在場(chǎng)?？蓜?chuàng)業(yè)后，自己只是一家初創(chuàng)公司的負(fù)責(zé)人，再跟大公司談業(yè)務(wù)時(shí)，就很難直接見(jiàn)到老板，而會(huì)常常遇到比自己年輕二十歲的總監(jiān)、經(jīng)理。從百億級(jí)企業(yè)的一把手位置上退下來(lái)，他感覺(jué)到落差太懸殊了。

孫振耀逼著自己調(diào)整。接受了“創(chuàng)業(yè)新人”的身份，年近六十歲的孫振耀開(kāi)始了他職業(yè)生涯中的第三段旅程。

“財(cái)務(wù)也自由了，時(shí)間也自由了，六十多歲的人了，別再這么忙、這么累了吧？”說(shuō)這話(huà)的是孫振耀的太太。愛(ài)人的關(guān)心讓人心里溫暖，可孫振耀停不下來(lái)。一個(gè)長(zhǎng)期工作的人，當(dāng)他無(wú)事可做的時(shí)候，連三個(gè)月都忍不了。對(duì)孫振耀來(lái)說(shuō)，退休是個(gè)偽命題。

思來(lái)想去，做過(guò)職業(yè)經(jīng)理人，做過(guò)民企一把手，又走上創(chuàng)業(yè)的路子，“0到1”和“1到N”都體驗(yàn)過(guò)，具備豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，孫振耀選定了創(chuàng)業(yè)的賽道—企業(yè)管理服務(wù)。2012年，孫振耀成為了領(lǐng)教工坊1202組領(lǐng)教，一轉(zhuǎn)眼，他擔(dān)任商業(yè)教頭已經(jīng)快十年了。

處在當(dāng)打之年的這批中國(guó)企業(yè)家，很多都是靠著個(gè)人能力和時(shí)代賦予的機(jī)遇沖出來(lái)的，他們并沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)的管理培訓(xùn)，存在好些制約企業(yè)發(fā)展的短板。孫振耀要做的就是通過(guò)長(zhǎng)期陪伴，找到這些企業(yè)的問(wèn)題，并讓企業(yè)家發(fā)自?xún)?nèi)心地行動(dòng)起來(lái)，做改革，做突破。

最常見(jiàn)的方法是私董會(huì)。企業(yè)家們經(jīng)常作決策：項(xiàng)目能不能擴(kuò)張？人員該怎么提拔？采取哪種管理方式更適合自己？這些決策背后都與企業(yè)家個(gè)人的認(rèn)知有關(guān)，企業(yè)家理解世界的方式不同，作出的決策就不一樣。每個(gè)人的認(rèn)知中都有許多盲點(diǎn)，這些盲點(diǎn)應(yīng)用到?jīng)Q策上，很容易導(dǎo)致重大失誤，傷害企業(yè)發(fā)展。在領(lǐng)教工坊，同組的學(xué)員企業(yè)每隔兩個(gè)月就聚在一起，輪流為彼此的企業(yè)尋找管理上的問(wèn)題。

孫振耀形容，私董會(huì)就像一面鏡子。一次私董會(huì)只針對(duì)一家學(xué)員企業(yè)，會(huì)上，大家會(huì)根據(jù)前期高管訪(fǎng)談中了解的情況來(lái)提問(wèn)，像剝洋蔥一樣，一層一層地挖掘，在一問(wèn)一答間看清企業(yè)的問(wèn)題，最終找到解決問(wèn)題的方式。在這個(gè)過(guò)程中，參與提問(wèn)的企業(yè)家們也會(huì)自省，問(wèn)別人的同時(shí)也對(duì)照自己，看自己是不是也有類(lèi)似的盲點(diǎn)。

在這個(gè)過(guò)程中，商業(yè)教頭扮演著引導(dǎo)者的角色。孫振耀會(huì)引導(dǎo)所有的企業(yè)家，讓問(wèn)題更加聚焦。他必須非常專(zhuān)注地傾聽(tīng)，從回答的蛛絲馬跡里找出企業(yè)的卡點(diǎn)是什么，然后再針對(duì)卡點(diǎn)，引導(dǎo)其他企業(yè)家向下挖掘，直到他們發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的關(guān)鍵。

企業(yè)的問(wèn)題方方面面，有經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，有用人的問(wèn)題，有組織的問(wèn)題，有戰(zhàn)略的問(wèn)題，甚至有公司傳承的問(wèn)題，每一家企業(yè)、每一個(gè)問(wèn)題都沒(méi)有確定的答案，需要商業(yè)教頭和參與其中的企業(yè)家一起找線(xiàn)索、找證據(jù)，這個(gè)過(guò)程就像在“破案”。

私董會(huì)解決了許多企業(yè)的頑疾。孫振耀小組中的一位學(xué)員企業(yè)家曾非常困惑，怎么自己的公司規(guī)模就是做不大。在私董會(huì)上，孫振耀發(fā)現(xiàn)，這個(gè)老板總是頻繁更換賽道，過(guò)一陣子感覺(jué)不對(duì)就換一個(gè)品牌，再過(guò)一陣子再換，他自己歸因于外部機(jī)會(huì)，卻看不清自己身上的盲點(diǎn)。

幾輪問(wèn)答下來(lái)，洋蔥終于被剝開(kāi)了。創(chuàng)新是這個(gè)老板最擅長(zhǎng)的事，從“0到1”處在他的舒適區(qū)，他很有興趣，動(dòng)力也很強(qiáng)；可一旦到了復(fù)制裂變的時(shí)候，就進(jìn)入了他的深水區(qū)，做人才培養(yǎng)、做組織建設(shè)、讓管理有序，這些事情他非常頭痛，所以這家企業(yè)的新業(yè)務(wù)很多，就是做不大。孫振耀點(diǎn)出問(wèn)題后，這位企業(yè)家如夢(mèng)方醒，從那以后更專(zhuān)注于企業(yè)的存量業(yè)務(wù)，很快實(shí)現(xiàn)了體量的躍升。

成功的企業(yè)總是相似的，還沒(méi)有成功的企業(yè)各有各的問(wèn)題。有的企業(yè)家苦于留不住高管團(tuán)隊(duì)，投入再多心力，開(kāi)出再高的工資，核心團(tuán)隊(duì)還是會(huì)跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里—問(wèn)題是他不懂得成就下屬：提供很多培訓(xùn)，如果無(wú)處施展，只會(huì)加速人才的流失。有的企業(yè)目標(biāo)千億市值卻總在20億徘徊—原因是這位企業(yè)家沒(méi)有勇氣跨出商業(yè)模式的驗(yàn)證階段，不敢把自己的商業(yè)模式放到外部經(jīng)受考驗(yàn)。

為學(xué)員企業(yè)解決的問(wèn)題有許多，孫振耀感觸最深的是人才的培育與更新。他常常拿火雞和松鼠舉例子，要選一只動(dòng)物爬樹(shù)，是讓松鼠上，還是要火雞上？頭腦正常一點(diǎn)的人都會(huì)選擇松鼠這個(gè)答案，可是一回到現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理，很多企業(yè)家都會(huì)犯“教火雞爬樹(shù)”的錯(cuò)誤。

孫振耀輔導(dǎo)的一家學(xué)員企業(yè)，始終掙扎在30億的規(guī)模，突破不了50億體量。幾年陪伴下來(lái)，孫振耀很清楚這家企業(yè)的問(wèn)題出在哪里，他給企業(yè)家做輔導(dǎo)：把火雞換掉，讓松鼠爬樹(shù)。

原來(lái)，隨著企業(yè)越做越大，舊的人力總監(jiān)已經(jīng)滿(mǎn)足不了工作要求，不能挖掘出合適的人才，導(dǎo)致這家公司的創(chuàng)新能力一直跟不上，更換一個(gè)稱(chēng)職的高管，問(wèn)題馬上就能解決。類(lèi)似的情況在不少公司都存在，一把手要么出于對(duì)老部下的感情，要么缺乏做出改變的勇氣，一直容忍不合適的人處在重要的崗位上。

企業(yè)的有些問(wèn)題很復(fù)雜，需要商業(yè)教頭長(zhǎng)期陪伴才能找到根源。2012年就加入孫振耀小組的儲(chǔ)德群對(duì)領(lǐng)教工坊的陪伴式輔導(dǎo)印象深刻。儲(chǔ)德群的企業(yè)叫美特好，是華北領(lǐng)先的零售連鎖集團(tuán)。從最初一家不足百平方米的小店做起，儲(chǔ)德群把美特好做到了百億量級(jí)。

不過(guò)，儲(chǔ)德群也曾遭受挫折。美特好經(jīng)歷過(guò)一輪大幅擴(kuò)張，花費(fèi)近30億，一口氣收購(gòu)了同行的11家超市，但那時(shí)的儲(chǔ)德群還缺乏組織管理的經(jīng)驗(yàn)，突然增加的業(yè)務(wù)量讓他措手不及，這次大幅擴(kuò)張也導(dǎo)致美特好“消化不良”。

加入領(lǐng)教工坊后，孫振耀根據(jù)美特好的情況，輔導(dǎo)儲(chǔ)德群學(xué)習(xí)了多個(gè)管理課程模塊，并反復(fù)與他探討如何與公司的年輕員工相處，很快，美特好的管理從無(wú)序變得有序。面臨眾多國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)者，又遇上零售行業(yè)模式變化的沖擊，美特好依然屹立不倒，還開(kāi)發(fā)出了“全球蛙”這個(gè)新的零售模式。

回憶起擔(dān)任商業(yè)教頭的十年，孫振耀很滿(mǎn)足。他說(shuō)這份工作可以干很久很久。年輕時(shí)創(chuàng)業(yè)，顧不得講情懷，只顧著解決生存問(wèn)題，什么有機(jī)會(huì)就干什么；六十多歲創(chuàng)業(yè)，才真正有資格去做自己喜歡的、擅長(zhǎng)的。對(duì)孫振耀來(lái)說(shuō)，做一位商業(yè)教頭，陪伴和輔導(dǎo)中國(guó)民企，就是他喜歡和擅長(zhǎng)的。

孫太太問(wèn)他：“你想怎么幫助這個(gè)社會(huì)呢？”

孫振耀回答： “我成就100家企業(yè)，就能幫助成千上萬(wàn)的企業(yè)員工，就能幫助成千上萬(wàn)的員工家庭，我覺(jué)得我現(xiàn)在做的事很有意義?！?/p>