李蘭

摘 要：風險控制最重要的一面就是激勵個人給予風險控制職責更高的優(yōu)先級，并參與到風險控制的流程中。目前風險控制的激勵受到相對較少的關注，本文中介紹了三種可供選擇的人類激勵的一般理論：馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的二因子理論或動機-衛(wèi)生學理論、斯金納的操作性條件反射理論。通過對激勵理論的論述，可以看出風險控制的本質就是創(chuàng)造一個條件（激勵措施），在這個條件下個人通過努力實現他們個人的需要并在這個過程中實現公司風險管理的目標。

關鍵詞：激勵理論;風險控制;激勵風險控制

一個好的風險控制流程需要公司內部所有的員工都要盡到個人的職責，參加并認可這個流程，從而支持風險控制措施，進而提高工作的安全性。例如，員工必須遵守制定的安全工作準則，監(jiān)督者必須引導安全工作培訓并鼓勵安全工作，高級管理人員必須強調風險控制是職工業(yè)績評價的一個重要組成部分。因為個人的責任對于風險控制十分重要，所以激勵員工是任何風險控制流程的一個重要組成部分。

一、激勵風險控制

1.風險控制的激勵過程

激勵是一個心理學的陳述，主要是強迫一個人去滿足感知的需求或不足。本文中的激勵是指提高一個人的活力，加強其完成個人目標的決心或管理層激勵他人完成公司目標的努力水平。一個適當的激勵措施可以使人以更大的精力和決心去追求一個目標;相反，很少的激勵可以使人以更少的精力和更小的決心或者敵對地去追求一個目標。

激勵過程如圖1所示，在這個過程中，每一個員工在工作環(huán)境中都意識到未滿足的需求或不足。這些未滿足的需求或不足激勵人們的精力和信心，從而可以強迫這些人去滿足未滿足的需求或糾正這些不足。這種行為在圖1中用箭頭表示出來了，從右邊的“員工采取措施滿足未滿足的需求或糾正不足”到左邊的“員工意識到未滿足的需求或不足”。箭頭是從左到右表示，“員工采取措施滿足未滿足的需求或糾正不足”顯示了員工的行為可能支持公司的目標，可能對公司的目標沒有影響，也可能與公司的目標相反。當一個管理者有效地運用激勵措施時，其就可以增加員工行為支持公司目標的比例，減少員工行為與公司的目標相背離的比例。一個好的管理者應該可以去除公司的目標與員工感知的需求之間的分歧，實現這兩者之間的一致性，這樣員工就會采取一種行為以滿足這兩種目標。

在風險控制中，研究激勵和激勵理論的應用有兩個目的：一是為了解釋過去的或現在的行為;二是為了影響未來的行為。第一種目的可以通過風險管理專家研究為什么有些人忽略了工作安全準則來進行解釋。為了理解過去的行為，風險管理專家需要了解為什么有些監(jiān)督者經常留意安全簡報，而其他人沒有留意。一旦風險管理專家建立了針對過去行為的激勵措施，這些激勵措施就可以推動第二種目的的實現，即影響未來的行為。影響未來的行為包括增加支持風險控制的行為和減少支持風險控制的行為。改變不合適的行為一般包括創(chuàng)造一定的條件，在這種條件下合適的行為比不合適的行為得到更多的獎勵，即采取不合適行為的機會成本更高。

因為人的需求和性格是不同的，所以沒有一個獨立的激勵理論可以適用于每一個人。相反，很多不同的理論被提出來，在一些情況下至少可以運用于一部分人。在運用任何理論時，風險管理專家必須認識到一個有用的理論必須能夠解釋過去的行為，并且提供了一種適當的方法去影響未來的行為。

2.激勵員工面臨的挑戰(zhàn)

激勵員工參與到風險控制中面臨很多挑戰(zhàn)。一個人激勵其他人的能力依靠于被激勵人未滿足的需求和激勵因素。為了激勵員工，管理者必須向員工說明如何工作才能實現他們的個人需求并且也可以服務于公司的目標。下面主要說明被激勵人群的不同和試圖激勵其他人的管理者的區(qū)別。

（1）被激勵人群的區(qū)別

雖然一般的激勵理論可以應用于大部分系統的激勵，但是沒有一種激勵理論可以強迫所有人的行為。人們具有不完全相同的激勵因素，幾種正常的需求可以激勵大部分的員工。風險管理專家面臨的主要挑戰(zhàn)就是識別這些正常的需求，并創(chuàng)造條件，以使員工在這些條件下參與到風險控制之中，并滿足其正常的需求。

一個人融入公司結構的程度可以影響這個人工作業(yè)績的動機。例如，前線工作的員工主要關注他們的工作是否可以使他們實現豐富的個人生活，主要表現為高工資或更多的休閑時間;高級管理者的激勵可能主要是來自公司的盈利能力、完成他們基本的使命和服務客戶、員工或一般公眾的能力;中層職工經常受到公司和個人混合需求的激勵，但個人的需求可能與公司內部進行提升和認可的需求相矛盾。

另外，員工在公司的不同級別可能具有不同的動力去完成一些風險控制的職責，如遵守建議的安全操作流程、參加安全培訓計劃或建立公司總體的風險控制政策。例如，高級管理者關注的風險控制措施可能主要是增加經營的有效性、提高公司產品和服務的質量、提升員工的福利或者服務于公眾;相反，大多數的前線員工關注的風險控制措施可能是保護自己免受傷害、得到安全相關的薪水增加或獎金、得到同行的贊揚和認可。公司內部處于中層的員工反應最積極的激勵因素是與個人和公司都相關，并直接與風險控制的業(yè)績相關聯的因素。例如，與個人的風險控制業(yè)績相關的獎金和薪水的增加，與風險控制業(yè)績相關的預算的刺激，如果個人的風險控制業(yè)績特別突出，可以得到高層領導的認可。

激勵其他人參與到風險控制中是一種挑戰(zhàn)，因為用于激勵一個人參加風險控制感知的未滿足的需求是變化。對于一個新來的前線員工，由于他的薪水比較低，并且他的資歷不確定，他就可能同意戴眼鏡保護裝置，以便能夠得到安全獎金;當這個員工的財務安全程度提高以后，他就可能很少在意安全獎金，更在意他的地位，就可能拒絕戴護目鏡，以證實比其他不熟練員工高級。

（2）試圖去激勵他人的管理者的區(qū)別

激勵是一個人員互動的過程，因此能否成功地激勵他人依賴于被激勵人群和試圖激勵他人的管理者的個性。在考慮管理者的性格和他們對于他們所管理人的態(tài)度時，著名的管理專家道格拉斯·麥格雷戈提出了兩種相反的假設，管理者一般通過這兩種假設去熟悉其他人的性格。麥格雷戈把這兩種假設分別叫X理論和Y理論，這兩種理論的區(qū)別如下表所示。

管理層的類型受到X理論和Y理論的指引，并影響管理層如何看待激勵他人。一個贊成X理論的管理者認為所有的員工都不可信并且比其水平低，這個管理者并且認為所有的員工不會為工作付出更多的努力、缺乏抱負和對于公司的衷心、拒絕承擔責任和所有的變化。在這種觀點下，X理論型的管理者給別人特別詳細的指示，緊密地監(jiān)督他們，并運用懲罰的威脅進行激勵。

相反，Y理論型的管理者對于他或她的同事具有一個相當好的評價，認為每一個人都是平等的，需要得到尊重。Y理論型的管理者一般都認同社會和人類目標的價值。這種管理者認為員工可以接受不同形式的工作滿足，包括成就、成長、友情和成為領導的機會。在激勵他人的時候，Y理論型的管理者并不是僅僅獎勵那些遵守準則的員工和懲罰那些沒有遵守的員工，相反，這類管理者激勵員工通過自己的職責和志愿的工作以實現他們個人的目標和公司的目標。

二、激勵理論

相比于其他以產品為目標的激勵措施，如產品的質量或成本控制，風險控制的激勵受到相對很少的關注。下面我們介紹三種可供選擇的人類激勵的一般理論：馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的二因子理論或動機-衛(wèi)生學理論、斯金納的操作性條件反射理論。風險管理專家可以運用這三個理論中一個或多個于風險控制中。

1.馬斯洛的需求層次理論

馬斯洛提出了所有的人都具有5個層次的需求，依次從最基本的需要到比較高級的需要，分別為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要，如圖2所示。

圖2 馬斯洛的需求層次理論

在馬斯洛需求層次理論下，當一個層次的需要得到滿足之后，除非一種新的情況威脅到了現在的需求，否則這個層次的需要就不再是一種激勵因素。假設安全需要已經得到滿足，除非安全再次受到威脅，否則就會只有來自社交需要、尊重需要和自我實現需要的激勵。在馬斯洛的理論下，只有在管理層借助于一種未滿足的需求或取消過去已經滿足的需求，一個員工才會被激勵。

一個員工他的安全需要已經滿足，他正在為了社交需要、尊重需要和自我實現需要而努力，他可能會做一些違背安全的行動。例如，一個員工可能故意的不遵守安全規(guī)章（適當的運用一個機器的防衛(wèi)裝置），并且鼓勵其他員工也這樣做。這樣做的原因包括從同行中獲得社會地位和社交需要;證明自己是一個非正式團體的領導，獲得尊重需要;取得一個高的產量以超過產量定額，獲得自我實現的需要。除非工作環(huán)境的變化和安全需要變?yōu)閮?yōu)先地位，否則員工就不會遵守安全準則。如果這個員工受傷，或看到了一個同事受傷或者受到失去工作的威脅，這種狀況就會改變。

2.赫茲伯格的二因子理論——動機和衛(wèi)生學理論

赫茲伯格認為人們受到做好一項工作得到滿足的激勵去執(zhí)行一項任務，馬斯洛稱這種滿足為尊重需要或自我實現需要。赫茲伯格的激勵理論模型包括兩個組成部分——動機和衛(wèi)生學因子，如圖3所示，動機因子來源于工作本身的滿足（工作的內容），衛(wèi)生學因子來源于工作環(huán)境的滿足（工作背景）。赫茲伯格證實一個人會受到成就、認可、責任、工作和個人成長的激勵，這些都是成功完成一項任務的結果。管理者如果想讓員工表現得比較好，利用赫茲伯格激勵理論，他們必須利用這些動機因子。

赫茲伯格證實雖然人們因為自己的原因會很好地執(zhí)行一項任務，但是如果這項任務產生過多的不舒服，他們也不會很好地執(zhí)行這項任務。這種不舒服可能表現為工作環(huán)境的不舒服、不高的薪水、缺乏工作安全、嚴厲的公司政策、不好的監(jiān)督、與同事之間的敵對關系。這些不利環(huán)境就是衛(wèi)生學因子，這些因子會阻止一個人去完成一項他或她為了自己想去完成的任務。

赫茲伯格主張高效的管理者需要創(chuàng)造一項可以提供責任、成就和個人發(fā)展的工作，并且保證這個工作可以在積極的衛(wèi)生學條件下執(zhí)行。按照赫茲伯格的觀點，動機因子的出現和好的衛(wèi)生學因子結合在一起可以創(chuàng)造最大的滿足并取得最好的工作成就。

圖3 赫茲伯格的二因子理論

3.斯金納的操作性條件反射理論

斯金納是一個心理學家，創(chuàng)立了行為修正理論即操作性條件反射理論。這個理論認為一個管理者可以通過鼓勵合適的行為或不鼓勵不合適的行為，可以直接或間接地影響員工按照某一種確定的方法行動。這種結果（獎勵或懲罰）可能被員工所改變，較多的錢（獎勵）或較少的錢（懲罰）對于一些員工可能是一種有用的結果;但是對于其他一些員工賜予或收回夸獎可以刺激合適的行為，共同的是這些獎勵和懲罰都是刺激。在這種理論下，管理者可用的刺激（強化策略）有四個：積極的強化、消極的強化、弱化和懲罰。

根據斯金納理論，管理者可以利用積極的或消極的強化策略去鼓勵員工的合適行為。管理者一般控制了很多可以影響員工行為的區(qū)域，包括財務補償、工作條件和工作職責。管理者也可以把合適或不合適的行為與積極的強化或消極的強化相聯結，這樣員工就可以認識到滿意或不滿意的工作成就與積極的結果或消極的結果之間的必然聯系。積極的強化主要包括獎金、休假或對于一個合適行為的正式認可;消極的強化包括經常性的語言提醒。為了結束消極的強化，員工必須完成這項

任務。

另外，管理者可以用弱化或懲罰阻礙不合適的行為。弱化阻礙不合適的行為是通過移除過去可能用來支持某種行為的一些激勵。例如，當一個管理者停止對于不合適的玩笑發(fā)笑時，這個員工就會結束他的這種行為，因為激勵已經移除;再比如一個書面的或口頭的申斥，可以阻礙不合適或不期望的行為。因為懲罰是潛在的、最大的消極行為，所以不到萬不得已不能使用。另外，當受到懲罰的威脅強化時，員工也會盡量避免不合適的行為。因為這個原因，對于多數情況，管理者為了激勵他的員工，積極的強化和消極的強化通常都是一種較好的辦法。

三、激勵理論在風險控制中的應用

風險控制一般包括兩個方面：一是激勵個人給予風險控制職責更高的優(yōu)先級;二是監(jiān)控風險控制以保證取得他們期望的結果。激勵和激勵理論的概念可以運用于員工的管理也可以用于公司整體的管理，激勵是一個人完成個人目標的精力或決心的水平，或管理層激勵他人完成公司目標的努力水平。

通過前面的論述我們知道員工受到激勵后可以參與到風險控制過程中，激勵理論主要關注員工個人的需求或他們的行為。這些激勵需要控制員工的安全和不安全行為的結果，控制損失的行為受到獎勵，與風險控制效果相背的行為受到懲罰或者不用獎勵進行積極的強化。

激勵過程首先需要識別出一個人的未滿足的需求，通過激勵這個個體采取措施去糾正其工作中的不足，這些糾正措施可能服務于公司的目標，可能對公司的目標沒有影響，也可能與公司的目標相背離。激勵效果依賴于管理者所運用的激勵理論，每一種激勵理論提供了一種影響員工安全或不安全工作行為的指南。管理者如果運用馬斯洛理論就會告訴那些關注于尊重需要的員工他們的安全需要還沒有滿足，激勵他們關注安全需要。提醒員工最近他的同事受傷比較有效，管理者也可以求助于員工的尊重需求，把尊重需要與安全相聯結，這可以通過告訴員工他們的工作地位（通過暗示，實現尊重需要）不僅依賴于要達到工作的技術性要求，也依賴于達到公司的安全要求。管理者如果運用斯金納理論，激勵安全工作成就需要至少偶爾的獎勵安全行為（合適的行為），并且至少要偶爾懲罰不安全的行為（不合適的行為），最有效結果的選擇需要根據工作環(huán)境的特定特點或員工展現出的行為進行特制。

根據上面的論述，我們在設計一套激勵方案激勵員工參與到風險控制措施時，應該確保激勵方案涵蓋以下幾個方面：從員工的需求出發(fā)，給員工想要的東西;制定科學合理的薪酬制度;規(guī)范管理制度，創(chuàng)造發(fā)展空間，力推自我完善;獎懲結合，以獎為主，以罰為輔;強調日常業(yè)績考核。通過對激勵理論的論述，我們可以看出進行風險控制就是創(chuàng)造一個條件（激勵），在這個條件下員工通過努力實現他們個人的需要并在這個過程中實現公司奉獻控制的目標。

參考文獻

[1]Berthelsen·Kallman，Risk Control，1st edition. Pennsylvania：Insurance Institute of America，2005：13.3-13.13.

[2]Gareth R.Jones and Jennifer M.George，Contemporary Management，4th ed.New York：The McGraw-Hill Companies，Inc.，2005：60-61.

[3]Training，The Magazine of Human Resources Development，Thirty ways to motivate Employees to perform better.Minneapolis：Lakewood Publications，March 1980.