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摘要：文化整合一直是跨國并購活動中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，而文化距離又是影響整合成功與否的關(guān)鍵因素。多年來，國內(nèi)外的學(xué)者在理論和實證上，針對文化距離、文化整合以及跨國并購績效作了深入研究。文章對這包含幾個概念的文獻(xiàn)進(jìn)行梳理，著重整理了近三年的文獻(xiàn)，完善了現(xiàn)有理論框架，為今后的實證研究提供了相關(guān)的理論基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：跨國并購;文化整合;文化距離;綜述

一、引言

隨著全球化發(fā)展不斷推進(jìn)和深入，越來越多的企業(yè)為了適應(yīng)全球化浪潮趨勢、維持自身核心競爭力，開始走向國際化發(fā)展道路。自2001年起，在“走出去”宏觀戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，我國眾多企業(yè)開始實行國際化發(fā)展戰(zhàn)略，特別是近年來“一帶一路”的興起，中國企業(yè)在世界舞臺上扮演著更加重要的角色。

跨國并購作為國際化途徑中的重要方式之一，多年來一直是學(xué)術(shù)界熱議的論題。對于跨國并購的研究，主要集中在公司選擇、并購交易、并購后整合三階段。大多數(shù)學(xué)者都贊同并購后的整合階段是決定跨國并購成功與否的關(guān)鍵因素，將整合階段細(xì)分后，其中文化整合是必不可少的一部分，而文化距離又會影響文化整合最終效果，學(xué)術(shù)界目前為止對影響機(jī)制的說法不一。在這樣的背景下，分析文化距離對文化整合后的績效影響機(jī)制對企業(yè)跨國并購具有非常重要的現(xiàn)實意義。

二、跨國并購與文化整合

（一）跨國并購現(xiàn)狀

跨國并購是近年來許多中國企業(yè)走出國門，實現(xiàn)國際化的熱門途徑。特別是在中國倡導(dǎo)“走出去”的背景下，跨國并購更是企業(yè)在國際市場上快速獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。和其他投資方式相比，跨國并購具有目標(biāo)明確、前期風(fēng)險較小、資源整合直接等優(yōu)勢?？梢詭椭髽I(yè)打開升值空間、布局全球供應(yīng)鏈、促進(jìn)競爭地位提升、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

聯(lián)合國報告指出全球的并購數(shù)量和金額呈波浪發(fā)展趨勢，1990～1999年這9年間，全球并購年平均5730件，交易額平均1659.1億每年;2000～2009年是并購數(shù)迅速飛漲的9年，全球年平均并購數(shù)達(dá)到9355件;2010年至今處于每年平穩(wěn)增長的態(tài)勢，但年平均交易額仍然在迅速上升，從最初的1695.1億元到2016年的8690億元，企業(yè)跨國并購的規(guī)模隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越壯大。

（二）中國在跨國并購活動中的地位

跨國并購活動以往以發(fā)達(dá)國家為主，英美一直處于主導(dǎo)地位。但近年來發(fā)展中國家逐漸活躍于跨國并購市場，如中國、印度等國家在跨國并購中的地位不斷提升。中國企業(yè)（不含港澳）自1991年只有6起到2016年的360多起，從占全球跨國并購總數(shù)的0.146%到3.36%。普華永道的公開數(shù)據(jù)顯示，2016年中國企業(yè)海外并購涉及金額2209億美元，創(chuàng)歷史新高，2017～2019年海外并購有所降溫，但總體趨勢仍保持穩(wěn)定，跨境并購依然是中國企業(yè)對外投資的主要方式。比較著名的跨國并購案例有萬達(dá)、阿里巴巴、騰訊、京東、恒大、平安、福耀玻璃、海信、順豐、美的、聯(lián)想等。

（三）并購績效并不理想的原因

在實行跨國并購的過程中，并不是所有企業(yè)都能達(dá)到理想的預(yù)期，總是會有眾多因素影響并購后的績效，如并購方的企業(yè)性質(zhì)、所在行業(yè)是不是高新技術(shù)行業(yè)、并購經(jīng)驗等。KPMG全球合伙人杰克·普勞提（Jack Prouty）總結(jié)了跨國并購中的“七七現(xiàn)象”，即70%的并購未達(dá)到預(yù)期商業(yè)價值，而其中70%的失敗源自并購后的整合，中國企業(yè)并購失敗率高達(dá)67%。

并購協(xié)議的達(dá)成只是并購的開始，并購的價值都是在并購交易后創(chuàng)造出來的，整合成功才是并購要達(dá)到的目的，而整合過程則是文化接觸、沖突最為激烈的步驟。與其他整合相比，企業(yè)文化整合更具有深層意義，因為這從根本上決定了雙方是否能融合為一個擁有相同價值觀、向同一目標(biāo)努力的利益共同體。

（四）國內(nèi)企業(yè)文化整合的實例

國內(nèi)有學(xué)者對中國企業(yè)跨國并購文化融合的案例進(jìn)行研究，如匯孚集團(tuán)收購FinnKarelia失敗是由于多樣化的企業(yè)文化導(dǎo)致管理效率的下降，并購后文化融合手段不佳導(dǎo)致消費者與公司關(guān)系受損。

聯(lián)想并購IBM的PC部門后，由于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人才管理、語言方面的文化整合問題，并購后出現(xiàn)了管理和決策問題。

TCL并購阿爾卡特手機(jī)和湯姆遜彩電后因為消除文化差異的決策不當(dāng)，員工無法認(rèn)可并購后的企業(yè)文化，導(dǎo)致TCL多媒體轉(zhuǎn)盈為虧。

當(dāng)然成功的例子也有不少，比如吉利并購沃爾沃后，李書福推崇的就是“各美其美，美人之美”，以全球型包容文化建設(shè)，實現(xiàn)了求同存異，成功規(guī)避了由于文化差異造成的企業(yè)間的敵對情緒和管理沖突，有調(diào)查顯示2010年吉利內(nèi)部員工滿意度高達(dá)84%。

三、文化距離的相關(guān)研究

與文化整合直接相聯(lián)系的便是文化距離，多年來國內(nèi)外的學(xué)者也針對文化距離在理論和實證上作過深入研究，關(guān)于文化距離到底是正向還是負(fù)向影響并購后的整合績效，隨著外部與內(nèi)部環(huán)境的快速變化，學(xué)術(shù)界也出現(xiàn)了不同的看法。

（一）文化距離維度

影響最為廣泛的文化差異研究來自Hofstede和House團(tuán)隊，來自荷蘭的社會心理學(xué)家Hofstede認(rèn)為特定的國家背景會影響人們“大腦的軟件”，即文化。而國家間文化價值觀的不同決定了國家間的文化差異，這被Hofstede稱為“文化距離”，一開始被學(xué)術(shù)界廣泛使用的是1980年的五維度：權(quán)利距離、不確定性規(guī)避、個人主義與集體主義、剛?cè)嵝?、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。經(jīng)過30多年的對多個國家的數(shù)據(jù)深入研究，Hofstede對文化差異的維度進(jìn)行了詳細(xì)劃分，擴(kuò)展到六維度，包括：權(quán)力距離、個人/集體主義、男性化/女性化、不確定性回避、長期導(dǎo)向/短期導(dǎo)向、自身放縱/約束。

來自美國的House團(tuán)隊則是從1991年開始，共對62個國家數(shù)據(jù)進(jìn)行深入剖析，得出了基于領(lǐng)導(dǎo)力影響視角的九維度文化理論，包括：績效導(dǎo)向、不確定性回避、人本主義導(dǎo)向、社會集體主義、群體內(nèi)集體主義、自信導(dǎo)向、兩性平等、未來導(dǎo)向和權(quán)力距離。