盛虎 肖婉晴 鄭皓文

摘? ?要：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)突破性發(fā)展是市場關(guān)注的熱點(diǎn)。從雙邊市場的異質(zhì)性產(chǎn)品定位，到平臺(tái)演進(jìn)和生態(tài)化打造是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)成長的邏輯?；谄脚_(tái)雙邊資源聚合及網(wǎng)絡(luò)效用增強(qiáng)的有序投資，是實(shí)現(xiàn)平臺(tái)成功突破的重要戰(zhàn)略步驟。美團(tuán)作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下短期迅速成長的平臺(tái)代表，正遵循著平臺(tái)成長邏輯，對需求端的用戶增長、供給端的產(chǎn)品多元突破、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)增強(qiáng)的算法提升以及平臺(tái)商家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賦能等方面實(shí)施有序的投資與并購，實(shí)現(xiàn)其交易規(guī)模和變現(xiàn)率的高速增長，以及平臺(tái)收入和利潤的快速提高。

關(guān)鍵詞：雙邊市場;投資戰(zhàn)略;美團(tuán);經(jīng)營績效

中圖分類號：F830? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B? 文章編號：1674-2265（2021）09-0046-10

DOI：10.19647/j.cnki.37-1462/f.2021.09.006

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下誕生了大批網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)企業(yè)，它們通過聯(lián)結(jié)雙邊或多邊用戶群來滿足全體用戶需求并從中盈利（陳威如和余卓軒，2013）[1]。國內(nèi)以BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）為首的大型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)憑借先入優(yōu)勢率先在各自領(lǐng)域吸納大量用戶，形成高度集中的市場（蘇治等，2018）[2]。這類企業(yè)的成功吸引更多平臺(tái)企業(yè)進(jìn)入或促使傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，平臺(tái)正在成為一種普遍的企業(yè)形態(tài)（張小寧，2014）[3]。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶“連接”成為常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)通過充當(dāng)中介角色打破雙邊或多邊用戶群體的連接瓶頸，實(shí)現(xiàn)用戶需求對接以構(gòu)建雙邊市場。初期通過免費(fèi)或低定價(jià)吸引消費(fèi)端用戶加入平臺(tái)同時(shí)培養(yǎng)用戶黏性，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)作用下雙邊用戶規(guī)模迅速膨脹，率先達(dá)到一定規(guī)模以收割市場份額，形成行業(yè)寡頭（傅瑜等，2014）[4]。在雙邊市場迅速壯大與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不斷加強(qiáng)過程中，基于資源快速聚合的股權(quán)投資、并購重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式常被用于擴(kuò)張企業(yè)邊界，以導(dǎo)流量、擴(kuò)規(guī)模為目標(biāo)的跨產(chǎn)業(yè)資源整合成為常態(tài)。平臺(tái)生態(tài)聚合使行業(yè)邊界趨于模糊，平臺(tái)型企業(yè)紛紛通過投資并購等方式逐漸建立起以平臺(tái)為核心的生態(tài)系統(tǒng)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，后發(fā)優(yōu)勢的平臺(tái)企業(yè)如何通過投資與并購，確立自身異質(zhì)性產(chǎn)品，突破壟斷平臺(tái)在位優(yōu)勢的封鎖，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式突破，成為業(yè)界和學(xué)界關(guān)心的話題。本文結(jié)合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的雙邊市場理論，以美團(tuán)平臺(tái)發(fā)展與壯大歷程為案例，厘清移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)通過投資與并購，實(shí)現(xiàn)成長與壯大的邏輯，為新興互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)發(fā)展提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

二、雙邊市場演進(jìn)、平臺(tái)成長與企業(yè)并購

（一）雙邊市場概念界定

平臺(tái)是一種能夠促使雙方或多方用戶達(dá)成交易的現(xiàn)實(shí)或虛擬空間，基于平臺(tái)模式搭建起來的企業(yè)形式即平臺(tái)型企業(yè)（徐晉和張祥建，2006）[5]。在研究其成長規(guī)律過程中，學(xué)界基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論的研究，發(fā)展出雙邊市場理論（吳漢洪和孟劍，2014）[6]?，F(xiàn)有研究對雙邊市場的概念界定主要分為兩種觀點(diǎn)：Rochet和Tirole（2003）[7]提出許多存在網(wǎng)絡(luò)外部性的市場是雙邊或多邊市場，平臺(tái)可以在不同市場間進(jìn)行交叉價(jià)格補(bǔ)貼，促進(jìn)平臺(tái)雙邊交易規(guī)模的擴(kuò)大和利潤的增加;Armstrong（2006）[8]等學(xué)者利用跨邊網(wǎng)絡(luò)外部性來界定雙邊市場，一邊用戶群加入平臺(tái)所獲得的效用取決于另一邊加入平臺(tái)的用戶數(shù)量。

（二）雙邊市場演進(jìn)與平臺(tái)成長

1. 雙邊市場形成。（1）定位并聚合雙邊用戶。互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)具有兩大特征，雙邊架構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。Gawer和Cusumano（2002）[9]提出著名的“雞蛋相生問題”，即在平臺(tái)中，如果沒有一邊市場和需求的存在，另一邊的市場和需求也會(huì)消失。初創(chuàng)平臺(tái)企業(yè)正是試圖通過搭建雙邊市場解決“雞蛋相生問題”，從而在激烈的競爭中成功存活。（2）構(gòu)建異質(zhì)性資源能力。雙邊市場先要確定雙邊用戶群體，發(fā)掘用戶原始需求，形成異質(zhì)性服務(wù)能力，抓住連接供需的契機(jī)?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)不具有直接為消費(fèi)終端提供其所需的產(chǎn)品的能力，因此，通過向第三方生產(chǎn)商“共享”平臺(tái)，充當(dāng)雙方媒介以解決供需之間存在的連接瓶頸，進(jìn)而獲取分享能力的收益（吳義爽，2019）[10]。企業(yè)通過激活間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)獲得先動(dòng)優(yōu)勢得以生存，但僅僅依靠網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是無法維持先動(dòng)優(yōu)勢的（Eisenmann等，2011;Zhu和Iansiti，2012）[11，12]，激活和維持間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)前提是平臺(tái)企業(yè)提供異質(zhì)性資源的能力，并得以被觀察到（Gawer和Cusumano，2002）[9]。因此，提升內(nèi)生于平臺(tái)企業(yè)的異質(zhì)性資源能力是平臺(tái)形成的前提。（3）做大雙邊市場。平臺(tái)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期通過免費(fèi)試用、人員地推等方式引導(dǎo)用戶率先注冊使用，形成消費(fèi)端的初始用戶群，實(shí)行低定價(jià)甚至補(bǔ)貼政策等非對稱定價(jià)方式增加初始用戶黏性，同時(shí)吸引更多潛在用戶注冊。在交叉網(wǎng)絡(luò)外部性作用下，消費(fèi)端用戶數(shù)量增加會(huì)使平臺(tái)另一方，即供給端用戶數(shù)量大幅增加，從而形成平臺(tái)的用戶積累（李世杰和李倩，2019）[13]。初創(chuàng)平臺(tái)通過推廣產(chǎn)品或服務(wù)來聚合用戶，以激發(fā)網(wǎng)絡(luò)正反饋效應(yīng)搶占市場份額，形成“強(qiáng)者愈強(qiáng)”的馬太效應(yīng)。而正反饋效果能否被激發(fā)取決于企業(yè)規(guī)模是否達(dá)到臨界容量。臨界容量可被定義為“能夠維持均衡的最小網(wǎng)絡(luò)規(guī)模”（張銘洪，2007）[14]。互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)只有在聚合的用戶規(guī)模能夠突破臨界容量時(shí)，才能真正激活正反饋效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“冷啟動(dòng)”，建成雙邊市場。如果聚合的用戶基數(shù)龐大，但未達(dá)臨界容量，依然無法產(chǎn)生正反饋效應(yīng)，市場份額有很大可能萎縮至冷啟動(dòng)點(diǎn)，并長期維持在該水平。在其他競爭企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)跨越、規(guī)?？焖贁U(kuò)大時(shí)，該平臺(tái)很可能被擠出市場（賀錦江等，2019）[15]。

2. 雙邊市場演進(jìn)：平臺(tái)集聚加速機(jī)制。雙邊市場的形成意味著平臺(tái)企業(yè)跨越“冷啟動(dòng)”，進(jìn)入快速成長的演進(jìn)階段，在網(wǎng)絡(luò)正反饋效應(yīng)作用下雙邊用戶規(guī)模呈指數(shù)型增長（樓潤平等，2019）[16]，拓展了平臺(tái)異質(zhì)性能力向外“共享”的范圍，將出現(xiàn)由消費(fèi)者預(yù)期、實(shí)際效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等多種因素構(gòu)成的平臺(tái)集聚加速機(jī)制，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模擴(kuò)張慣性（Zhu和Iansiti，2012）[12]。平臺(tái)集聚加速機(jī)制為平臺(tái)異質(zhì)性能力外部化“加杠桿”，持續(xù)擴(kuò)大供給端直接和間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，進(jìn)而吸引專門服務(wù)于供給端的服務(wù)商，在楊格定律作用下提升供給端的分工水平，進(jìn)一步增加消費(fèi)終端價(jià)值，吸引更多消費(fèi)端用戶加入，刺激間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的持續(xù)作用，共同放大平臺(tái)能力外部化范圍，加速推動(dòng)平臺(tái)成長。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的“加杠桿”機(jī)制也可能演變?yōu)椤叭ジ軛U”效應(yīng)。在競爭中能力和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)都處于劣勢的平臺(tái)可能觸發(fā)“負(fù)反饋”作用，即一邊用戶的減少導(dǎo)致另一邊用戶的減少，加速企業(yè)退出市場。而如果后發(fā)企業(yè)在平臺(tái)能力上優(yōu)于先發(fā)者，通過能力外部化和網(wǎng)絡(luò)加杠桿機(jī)制，完全有可能趕超先發(fā)者。這為后進(jìn)者如美團(tuán)、拼多多等顛覆原有市場的種種案例提供了有效解釋。

3. 平臺(tái)生態(tài)化構(gòu)建。（1）多元主體協(xié)同戰(zhàn)略。經(jīng)歷加速演進(jìn)階段后，優(yōu)勢平臺(tái)將獲得億級用戶規(guī)模并開始走向成熟。在平臺(tái)競爭中具有競爭優(yōu)勢和高盈利水平的平臺(tái)將引發(fā)模仿而成為行業(yè)的主導(dǎo)商業(yè)模式和技術(shù)架構(gòu)。用戶向少數(shù)脫穎而出的優(yōu)勢平臺(tái)聚集，形成寡頭化趨勢（何勇，2016）[17]。短期內(nèi)由能力差異和網(wǎng)絡(luò)杠桿協(xié)同產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，只有在受平臺(tái)不斷優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)反作用時(shí)得以增強(qiáng)，才能在長期意義上具有可持續(xù)性（Gawer和Cusumano，2002）[9]。這種全新產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的誕生，可能正向強(qiáng)化領(lǐng)先者競爭優(yōu)勢，也可能使平臺(tái)面臨能力升級下的治理能力不足、網(wǎng)絡(luò)過度嵌入、多元化戰(zhàn)略變革與組織不相適應(yīng)等問題，導(dǎo)致平臺(tái)原有競爭優(yōu)勢喪失。平臺(tái)構(gòu)建多元產(chǎn)品供給及廠商生產(chǎn)支撐體系，可進(jìn)一步鞏固平臺(tái)優(yōu)勢。（2）平臺(tái)產(chǎn)品多元供給。面對后來者的競爭，優(yōu)勢平臺(tái)需要基于核心業(yè)務(wù)，構(gòu)建企業(yè)平臺(tái)生態(tài)圈，憑借龐大的用戶資源和強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的算法能力，挖掘平臺(tái)用戶的潛在需求，以較低的成本進(jìn)入相鄰領(lǐng)域，運(yùn)用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍和利潤渠道，以此避免核心能力單一化風(fēng)險(xiǎn)。而對于多元需求的滿足，采用能力外部化“加杠桿”方式（吳義爽，2019）[10]，吸引更多第三方合作者進(jìn)入系統(tǒng)，形成相關(guān)多元產(chǎn)品的供給。（3）構(gòu)建平臺(tái)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。此階段消費(fèi)終端已發(fā)展到一定規(guī)模，能夠?yàn)槠脚_(tái)帶來趨于穩(wěn)定的收益，平臺(tái)轉(zhuǎn)而挖掘另一單元，即潛在的供給端需求（2B），以尋求較高層次的跨界經(jīng)營，通過完善產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的平臺(tái)增長（劉江鵬，2015）[18]。平臺(tái)企業(yè)基于供給端需求開發(fā)面向第三方生產(chǎn)商的平臺(tái)衍生產(chǎn)品，更好地匹配供給端需求，提升供給端生產(chǎn)商競爭力，進(jìn)一步吸引生產(chǎn)商加入，擴(kuò)大企業(yè)能力外部化范圍。企業(yè)異質(zhì)性能力與網(wǎng)絡(luò)杠桿相互協(xié)同，塑造并強(qiáng)化平臺(tái)競爭優(yōu)勢，進(jìn)而更好地滿足消費(fèi)終端長尾用戶的多元化、個(gè)性化需求，為雙邊用戶提供更高效、更精細(xì)化服務(wù)，進(jìn)一步吸引更大規(guī)模的消費(fèi)端用戶，并在交叉網(wǎng)絡(luò)外部性作用下加速平臺(tái)成長。最終平臺(tái)構(gòu)建一站式服務(wù)生態(tài)圈，圈內(nèi)覆蓋的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作與增長，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢（王千，2014）[19]。

（三）互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)成長下的并購分析

傳統(tǒng)企業(yè)生命周期理論的核心在于企業(yè)從創(chuàng)立到衰亡過程中所表現(xiàn)出的階段性共性特征（陳佳貴，1995）[20]。生命周期中處于成長階段的企業(yè)適合通過橫向并購擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提升市場份額;當(dāng)企業(yè)進(jìn)入經(jīng)營利潤穩(wěn)定、現(xiàn)金流量豐富的成熟階段，適合通過縱向并購或混合并購降低交易成本、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增加投資機(jī)會(huì)等;而處于衰退階段的企業(yè)應(yīng)嘗試通過混合并購快速進(jìn)入全新領(lǐng)域避免被淘汰（姚益龍等，2009）[21]。區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)存在雙邊市場和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)典型特征。用戶群體愿意為更大的網(wǎng)絡(luò)支付更高的價(jià)格，因此，用戶規(guī)模越大，平臺(tái)對雙邊用戶需求匹配得越好，平臺(tái)價(jià)值越高。互聯(lián)網(wǎng)模式下用戶需求和用戶數(shù)量成為平臺(tái)型企業(yè)成長研究中不可忽視的重要因素，傳統(tǒng)生命周期理論和企業(yè)并購理論需要進(jìn)一步拓展以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式的高速發(fā)展。

1. 雙邊市場形成下的并購行為分析。平臺(tái)起步階段的資金多來源于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)自有資金和天使投資人資金。補(bǔ)貼、折扣、地推團(tuán)隊(duì)建設(shè)等行為使得初期資金消耗極快，而此時(shí)平臺(tái)商業(yè)模式不明確，盈利能力欠缺，現(xiàn)金流不穩(wěn)定，融資能力較弱，很難有盈余資金開展并購，因此，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)的并購少見于平臺(tái)初創(chuàng)期。平臺(tái)企業(yè)更多憑借優(yōu)質(zhì)的核心產(chǎn)品或服務(wù)，以及自有資金和天使資金支持下的“燒錢”推廣，以滿足消費(fèi)端用戶需求，并通過間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)擴(kuò)大雙邊用戶規(guī)模、完成雙邊市場的構(gòu)建。

2. 雙邊市場演進(jìn)下的并購行為分析。雙邊市場演進(jìn)階段平臺(tái)企業(yè)主要以持續(xù)擴(kuò)大雙邊用戶規(guī)模、提高市場占有率為目標(biāo)，且該階段的平臺(tái)在行業(yè)內(nèi)有一定的認(rèn)可度和知名度，盈利模式逐漸清晰，經(jīng)營現(xiàn)金流趨于穩(wěn)定，融資能力增強(qiáng)，能夠吸引更多大型風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)為其注資，為平臺(tái)高速成長過程中的資金需求提供支持。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)將帶來規(guī)模收益遞增，促使企業(yè)長期以擴(kuò)大用戶規(guī)模、提高市場份額為目標(biāo)。并購是平臺(tái)企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的重要手段。處于快速成長階段的平臺(tái)企業(yè)，既存在并購動(dòng)機(jī)，同時(shí)也擁有參與并購的資金。在該階段的并購動(dòng)機(jī)主要有兩個(gè)：一是拓展消費(fèi)端市場，擴(kuò)大消費(fèi)終端規(guī)模實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);二是拓展生產(chǎn)端市場，降低整體成本實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)企業(yè)并購類型主要分為橫向并購、縱向并購和混合并購（張維和齊安甜，2002）[22]。但傳統(tǒng)的并購類型劃分難以完美契合互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)特點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)呈現(xiàn)壟斷型、范圍經(jīng)濟(jì)型和協(xié)調(diào)型并購特征（戎珂等，2018）[23]。面向消費(fèi)端市場的并購，平臺(tái)企業(yè)傾向于選擇核心業(yè)務(wù)競爭者進(jìn)行壟斷型并購，迅速獲取具有類似需求的消費(fèi)端用戶，擴(kuò)大市場份額;面向供給端市場的并購，平臺(tái)企業(yè)傾向于選擇并購共同要素使用者，進(jìn)行范圍經(jīng)濟(jì)型并購以匹配供給端需求;而基于平臺(tái)生態(tài)化打造下協(xié)同發(fā)展的并購行為則為協(xié)調(diào)性并購。

3. 平臺(tái)生態(tài)化階段的并購行為分析。平臺(tái)生態(tài)化階段企業(yè)已具備較大的公司規(guī)模，其組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理等都比較成熟，而業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場份額相對穩(wěn)定，故壟斷型并購無法大幅提升企業(yè)份額，平臺(tái)需要尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，開啟新一輪的生命周期。大多平臺(tái)企業(yè)選擇轉(zhuǎn)向生態(tài)化建設(shè)，構(gòu)建一個(gè)以核心業(yè)務(wù)為中心，多邊群體跨界協(xié)同、合作共生的平臺(tái)生態(tài)體系。協(xié)調(diào)型并購是企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的一種常見手段，平臺(tái)企業(yè)通過協(xié)調(diào)型并購吸納多元第三方合作者進(jìn)入平臺(tái)生態(tài)。雖然企業(yè)間在經(jīng)營業(yè)務(wù)上并不直接相關(guān)，但在要素資源、用戶流量上存在互補(bǔ)性，通過并購互補(bǔ)型企業(yè)，能夠擴(kuò)大平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)覆蓋面，滿足長尾用戶新需求，連接供給端潛在的龐大需求，為平臺(tái)注入生命力，促使生態(tài)成員間協(xié)同發(fā)展、互利共贏。

通過對雙邊市場的演進(jìn)機(jī)制、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)成長階段以及平臺(tái)并購邏輯進(jìn)行梳理，形成并購框架見圖1。

三、雙邊市場演進(jìn)下美團(tuán)戰(zhàn)略布局與投資并購

美團(tuán)（3690.HK）是繼第一代互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT之后，第二代互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)的典型代表，其高速成長的內(nèi)在邏輯具有一定的參考意義。美團(tuán)核心業(yè)務(wù)定位為本地生活電子商務(wù)服務(wù)領(lǐng)域的大型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)，在其高速發(fā)展的十年間，完成了從創(chuàng)業(yè)企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)壟斷型企業(yè)巨頭的蛻變，以“吃”為核心向外延伸服務(wù)，用科技連接雙邊用戶，構(gòu)建了集多元生活服務(wù)品類于一體的超級平臺(tái)。美團(tuán)最初以高附加值產(chǎn)品的團(tuán)購業(yè)務(wù)作為主營項(xiàng)目，憑借高品質(zhì)和低價(jià)格的優(yōu)勢迅速取得團(tuán)購行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。在團(tuán)購業(yè)務(wù)積累的用戶基礎(chǔ)上，美團(tuán)開辟互聯(lián)網(wǎng)外賣業(yè)務(wù)，以外賣和團(tuán)購為主線占有份額，以酒旅、電影、餐飲B2B等為縱線豐富品類，持續(xù)鞏固本地生活服務(wù)領(lǐng)域龍頭地位。2018年美團(tuán)確立本地位置服務(wù)戰(zhàn)略，同時(shí)實(shí)施To B（對商家服務(wù)）業(yè)務(wù)。美團(tuán)用不足10年的時(shí)間便完成了從平臺(tái)定位、平臺(tái)演進(jìn)與生態(tài)化平臺(tái)創(chuàng)建的三個(gè)階段。本文以美團(tuán)為例，分析其雙邊市場成長路徑及其投資并購行為，驗(yàn)證平臺(tái)企業(yè)成長與并購理論邏輯框架的適用性。

（一）雙邊市場構(gòu)建與投資

1. 雙邊市場的構(gòu)建與異質(zhì)性能力形成。2010—2013年為美團(tuán)初創(chuàng)期，以團(tuán)購作為其異質(zhì)性產(chǎn)品定位，主要連接渴望物美價(jià)廉的消費(fèi)者和需要薄利多銷的商家，成為商家和消費(fèi)者的媒介，瞄準(zhǔn)餐飲、影院、水療美容等具有高附加值的產(chǎn)品構(gòu)建雙邊市場。

對于需求端聚合，美團(tuán)以強(qiáng)大的地推隊(duì)伍，復(fù)制阿里的鐵軍文化，從低線城市尋找突破，最后圍攻一線城市。對于生產(chǎn)端聚合，美團(tuán)在近100個(gè)城市設(shè)有300余個(gè)分站，尋找商家合作，爭取更低的折扣。同時(shí)設(shè)置獨(dú)立于管理部門的品控部，“八重審核”團(tuán)購產(chǎn)品，對商家品質(zhì)高要求贏得了消費(fèi)終端信任，吸引大量消費(fèi)者向美團(tuán)集聚。美團(tuán)線下隊(duì)伍超高執(zhí)行力是初創(chuàng)期的重要異質(zhì)性能力之一。與此同時(shí)，美團(tuán)擁有來自“人人網(wǎng)”“飯否微博”優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)IT人才，自主開發(fā)商家結(jié)款系統(tǒng)、銷售傭金計(jì)算系統(tǒng)，為生產(chǎn)端商家提供結(jié)算，在用戶端推出移動(dòng)團(tuán)購和電影選座客戶端APP。通過算法挖掘消費(fèi)數(shù)據(jù)資源，精準(zhǔn)匹配雙邊用戶需求，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

2. 雙邊市場構(gòu)建下的投資。美團(tuán)憑借銷售管理經(jīng)驗(yàn)豐富的高管人員加盟、標(biāo)準(zhǔn)化操作流程、線下地推團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢，深挖本地市場，通過高品質(zhì)、低價(jià)格產(chǎn)品吸引用戶并增強(qiáng)用戶黏性。平臺(tái)異質(zhì)性能力相互協(xié)同為美團(tuán)獲得了市場份額，在交叉網(wǎng)絡(luò)外部性作用下，雙邊用戶規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。通過異質(zhì)性產(chǎn)品的開發(fā)，美團(tuán)團(tuán)購業(yè)的“馬太效應(yīng)”逐漸顯現(xiàn)，市場份額不斷集中，行業(yè)內(nèi)的競爭對手迅速縮減，見表1。美團(tuán)在這一階段獲得來自阿里巴巴、紅杉資本等機(jī)構(gòu)兩輪重要融資，幾乎沒有進(jìn)行額外的并購，但是有大量的研發(fā)投入，以提高平臺(tái)技術(shù)能力、形成平臺(tái)算法比較優(yōu)勢。因此，美團(tuán)在團(tuán)購時(shí)代便成功激活網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“冷啟動(dòng)”，順利建成雙邊市場，成功從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)蛻變?yōu)槠脚_(tái)型企業(yè)。

（二）雙邊市場演進(jìn)與并購

1. 雙邊市場演進(jìn)與平臺(tái)成長。2014—2017年，美團(tuán)處于雙邊市場演進(jìn)階段。在該階段，美團(tuán)將戰(zhàn)略聚焦于與團(tuán)購類似，同樣具備大眾、剛需、高頻、地域?qū)傩缘牟惋婳2O領(lǐng)域新模式——互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣行業(yè)。餐飲外賣業(yè)務(wù)接力團(tuán)購業(yè)務(wù)擔(dān)負(fù)“T”型戰(zhàn)略中的主線使命以保持和提升市場占有率。

團(tuán)購時(shí)代為美團(tuán)積累的商家基礎(chǔ)、消費(fèi)者基礎(chǔ)、口碑等提高了消費(fèi)者對美團(tuán)進(jìn)入外賣市場的預(yù)期。美團(tuán)通過打通白領(lǐng)市場、校園市場，同時(shí)與餓了么發(fā)起“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”“搶人大戰(zhàn)”，以及與店鋪簽訂“排他性協(xié)議”，迅速擴(kuò)大供給端商家與消費(fèi)者端用戶規(guī)模，在平臺(tái)集聚加速機(jī)制作用下消費(fèi)者更為主動(dòng)地向平臺(tái)聚合，為美團(tuán)迅速擴(kuò)張“加杠桿”。美團(tuán)僅用一年的時(shí)間便緊急覆蓋了250多個(gè)城市，在2014年度取得27.6%市場份額，僅次于餓了么;2015年度擊敗餓了么，以32.3%市場份額取得行業(yè)第一。同時(shí)通過與大眾點(diǎn)評合并，成立新公司“美團(tuán)點(diǎn)評”，取得整個(gè)餐飲團(tuán)購市場超過80%的份額，占據(jù)了餐飲團(tuán)購領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢地位。

酒旅是美團(tuán)本地生活垂直細(xì)分領(lǐng)域的主力業(yè)務(wù)，2013年開始小規(guī)模開展。從中低端酒店切入、覆蓋低線城市酒店，到逐漸占領(lǐng)原本分散的酒店市場，迅速成為第二大酒店預(yù)訂平臺(tái)。在供給端需求不斷浮現(xiàn)的基礎(chǔ)上，美團(tuán)為外賣商家或酒店提供數(shù)字化解決方案，提高供給端經(jīng)營服務(wù)效率，進(jìn)一步吸引消費(fèi)者。

2. 雙邊市場演進(jìn)下的并購。在建成雙邊市場后，美團(tuán)進(jìn)入快速演進(jìn)階段，該階段企業(yè)投資并購行為頻繁，且對外投資具有較強(qiáng)的協(xié)同目的性。對于需求端用戶的增長，美團(tuán)通過對大眾點(diǎn)評的并購，獲取了大量需求端用戶。在用戶規(guī)模占據(jù)行業(yè)第一后，已經(jīng)無法通過對行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的并購實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。通過提升平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，一方面，可以增加用戶黏性;另一方面，可以獲得規(guī)?；?yīng)，多元細(xì)致地挖掘與滿足用戶需求，吸引用戶實(shí)現(xiàn)平臺(tái)轉(zhuǎn)移或者開發(fā)新用戶。在此戰(zhàn)略下，美團(tuán)發(fā)起了對遙遙排隊(duì)、錢袋寶和酷訊旅游等的并購，增強(qiáng)其算法，提升網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。同時(shí)通過內(nèi)部大量的研發(fā)支出以提升平臺(tái)的技術(shù)與算法（見表2），通過團(tuán)購服務(wù)內(nèi)在質(zhì)量吸引雙邊用戶的增長。

商家端和消費(fèi)者端用戶規(guī)?？焖僭鲩L直接提升網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。團(tuán)購、外賣業(yè)務(wù)的高頻特點(diǎn)持續(xù)培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣，用戶黏性加強(qiáng)。根據(jù)美團(tuán)的公開報(bào)告，美團(tuán)平臺(tái)整體交易用戶數(shù)于2017年已達(dá)3.1億元，交易金額達(dá)3572億元，其中有82%的金額來自2016年度用戶，交易用戶中有50.4%來自2010—2013年度用戶，用戶交易黏性良好，市場雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)凸顯。美團(tuán)團(tuán)購業(yè)務(wù)龐大的用戶基礎(chǔ)降低了縱線業(yè)務(wù)的獲客成本，平臺(tái)通過交叉銷售為酒旅業(yè)務(wù)輸送流量，2017年酒店預(yù)訂新增用戶中逾80%來自餐飲外賣和團(tuán)購業(yè)務(wù)。該階段成長邏輯見圖3。

（三）平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)形成與并購

1. 美團(tuán)雙邊市場生態(tài)化形成。2018年美團(tuán)推出“Food + Platform”戰(zhàn)略，以“吃”為核心構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈超級生態(tài)，全面開展LBS（基于位置的服務(wù)）和To B端（生產(chǎn)商）服務(wù)等新業(yè)務(wù)的布局，雙邊市場平臺(tái)生態(tài)化趨勢形成。

在這一階段，美團(tuán)已獲得4億用戶，占據(jù)本地位置服務(wù)電商的頭部位置，而如何進(jìn)一步挖掘平臺(tái)用戶需求，成為該階段戰(zhàn)略核心。拓展供給端商家的產(chǎn)品和服務(wù)效率成為其雙邊市場發(fā)展的重要戰(zhàn)略。對于供給端的建設(shè)，餐飲類外賣和團(tuán)購（或稱到店業(yè)務(wù)）依然作為平臺(tái)的高頻核心產(chǎn)品，同時(shí)推出了更多創(chuàng)新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)多元化產(chǎn)品供給?；谟脩粜枨笸诰?，進(jìn)一步鞏固本地酒旅業(yè)務(wù)，構(gòu)建小象生鮮、美團(tuán)買菜以及美團(tuán)閃購等新業(yè)務(wù)平臺(tái)，為消費(fèi)者個(gè)性化需求提供更多選擇。通過并購摩拜，與此前推行試點(diǎn)的美團(tuán)網(wǎng)約車（出行事業(yè)部）共同豐富LBS平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)“吃、住、行”集合。同時(shí)為了提升供給端商戶的效率，推出餐飲管理系統(tǒng)“別樣紅”，助力商戶實(shí)現(xiàn)經(jīng)營數(shù)字化;推出B2B餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)“快驢進(jìn)貨”，以提高商戶食材訂購品質(zhì)及效率，為供給端商家賦能，完善供應(yīng)鏈服務(wù)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)杠桿，也為美團(tuán)創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)（見表3）。以此逐漸打造完善“Food + Platform”戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)本地生活服務(wù)領(lǐng)域的平臺(tái)生態(tài)化。該階段成長邏輯如圖4。

圖4：美團(tuán)雙邊市場生態(tài)化階段成長邏輯

2. 雙邊市場生態(tài)化下的并購?；陔p邊成長的并購，在這一階段主要收購了摩拜單車，一方面增加了需求端約4810萬名活躍用戶，另一方面也增加了供給端的服務(wù)品種。同時(shí)，通過投資開發(fā)了“美團(tuán)買菜”“美團(tuán)閃購”等食品零售和非餐飲外賣服務(wù)品種，推出更多滿足用戶多元服務(wù)需求的供給端產(chǎn)品，進(jìn)一步滿足位置服務(wù)用戶需要，增加雙邊市場黏性。

生態(tài)階段同時(shí)實(shí)施了基于供給端商家賦能的并購，打造生產(chǎn)端的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。在前期戰(zhàn)略性投資基礎(chǔ)上，全面收購餐飲云ERP服務(wù)商“屏芯科技”，繼續(xù)投資餐飲信息化服務(wù)商“奧琦瑋”、外賣代運(yùn)營平臺(tái)“掌單”等，提升外賣商家的信息化能力。同時(shí)，進(jìn)一步投資了酒水B2B供應(yīng)“易久批”、鮮肉供應(yīng)“壹號食品”等，并投資成立快驢事業(yè)部，上線移動(dòng)APP“快驢進(jìn)貨”，為商家提供各類食材的訂購及配送服務(wù)，提升餐飲B2B供應(yīng)鏈服務(wù)能力。對于酒店商家，在前期戰(zhàn)略性投資基礎(chǔ)上，全面收購酒店云PMS企業(yè)級服務(wù)商“別樣紅”，加強(qiáng)平臺(tái)在SaaS①市場的布局。

（四）技術(shù)與算法提升的研發(fā)支出

縱觀美團(tuán)的成長歷程，技術(shù)占優(yōu)是美團(tuán)成功的關(guān)鍵。從雙邊市場構(gòu)建階段起，研發(fā)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)是美團(tuán)重要的異質(zhì)性優(yōu)勢，正是在技術(shù)研發(fā)的支持下，美團(tuán)得以率先激活網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。在雙邊市場演進(jìn)和生態(tài)化階段，為了構(gòu)建自身的技術(shù)和算法優(yōu)勢，美團(tuán)在此期間聘請大量工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、用戶界面和用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師，以構(gòu)建和不斷提升標(biāo)準(zhǔn)化核心基礎(chǔ)設(shè)施體系（SOA）、各種研發(fā)工具、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施、人工智能深度學(xué)習(xí)體系、實(shí)時(shí)智能調(diào)度系統(tǒng)等后臺(tái)支持系統(tǒng)和無人駕駛配送車輛的外服系統(tǒng)，以此不斷提升雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和平臺(tái)市場效率，形成本地服務(wù)平臺(tái)的壟斷地位。數(shù)據(jù)顯示，隨著研發(fā)人員數(shù)量、平均工資和福利的增加，其研發(fā)和技術(shù)方面的投資從2015年的12億元增長至2019年的84億元，研發(fā)費(fèi)用保持高速增長。

四、美團(tuán)平臺(tái)成長下的非財(cái)務(wù)績效分析

基于雙邊市場演進(jìn)投資戰(zhàn)略的實(shí)施，美團(tuán)實(shí)現(xiàn)了雙邊市場需求端和供給端的不斷增長，逐漸成為本地生活服務(wù)領(lǐng)域的頭部企業(yè)。

（一）雙邊市場用戶規(guī)模協(xié)同增長

清晰的雙邊市場成長邏輯、有序的并購，實(shí)現(xiàn)了美團(tuán)平臺(tái)雙邊用戶規(guī)模協(xié)同增長。需求端的交易用戶數(shù)從2015年的2.06億迅速增長到2019年的4.51億，需求端的增加進(jìn)一步聚合供給端，活躍商家數(shù)從2015年的200萬增長到2019年的620萬。將美團(tuán)2015—2018年的雙邊用戶數(shù)量與指數(shù)函數(shù)進(jìn)行擬合，得到交易用戶數(shù)的擬合優(yōu)度為0.996，活躍商家數(shù)的擬合優(yōu)度為0.993，說明美團(tuán)的雙邊用戶在該區(qū)間呈指數(shù)型增長，平臺(tái)通過多樣化的服務(wù)迅速聚合用戶，交叉網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)帶動(dòng)雙邊用戶一同增長，此階段平臺(tái)處于快速成長期。而后雙邊用戶規(guī)模增速放緩意味著用戶數(shù)已觸達(dá)階段性高點(diǎn)，平臺(tái)逐漸過渡到成熟期，需要通過生態(tài)化等方式尋找新的增長點(diǎn)。

（二）平臺(tái)交易金額（GTV）的增長

雙邊市場規(guī)模的增長，直接效用體現(xiàn)在平臺(tái)交易量和交易金額的增長。三項(xiàng)業(yè)務(wù)中，最核心的外賣平臺(tái)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)高速增長，五年內(nèi)整體交易金額增長超過25倍，尤其是對摩拜單車的收購，使平臺(tái)交易規(guī)模突破2000億元，2019年直逼4000億元;到店酒旅業(yè)務(wù)單筆交易規(guī)模大，總交易金額偏高，雖然增長速度明顯低于核心的外賣業(yè)務(wù)，但是持續(xù)的軟件投資與流量導(dǎo)入，使其呈現(xiàn)出交易規(guī)模大且增長穩(wěn)定的態(tài)勢;平臺(tái)生態(tài)化下衍生的新業(yè)務(wù)，在邏輯明確的跨邊并購和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的投資與并購共同推動(dòng)下，交易規(guī)模增長超3.7倍，進(jìn)一步拓展了產(chǎn)業(yè)邊界（見表4）。美團(tuán)抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下的交易特征，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)業(yè)務(wù)的跨越式超越。

（三）平臺(tái)變現(xiàn)率逐步提升

變現(xiàn)率是指平臺(tái)將交易額變?yōu)槠脚_(tái)營業(yè)收入的能力。平臺(tái)變現(xiàn)率的提升，一方面，來源于美團(tuán)提升平臺(tái)交易規(guī)模而形成議價(jià)壟斷性;另一方面，通過生產(chǎn)端平臺(tái)的生態(tài)化建設(shè)，提高平臺(tái)生產(chǎn)效率，提升盈利水平進(jìn)而增加支付費(fèi)用的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。由于平臺(tái)餐飲和酒旅的交易規(guī)模不斷提升，餐飲外賣和酒旅業(yè)務(wù)變現(xiàn)率分別從2015年1.1%和3.8%大幅提升到2017年的9%和6.9%。而以挖掘用戶需求和對商家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)支持的新業(yè)務(wù)的變現(xiàn)率隨著交易額的大幅提升而高速增長，到2019年上升到30%。隨著美團(tuán)交易規(guī)模的擴(kuò)張和平臺(tái)生態(tài)的構(gòu)建，其整體變現(xiàn)率從2015年的3%提升到2019年的14.3%，數(shù)據(jù)如圖5所示。

五、美團(tuán)投資并購的財(cái)務(wù)績效分析

美團(tuán)通過投資并購，抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下消費(fèi)趨勢的變化，打造了以餐飲外賣為核心，以基于位置服務(wù)為新需求的平臺(tái)成長模式，實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)和交易規(guī)模的雙增長，平臺(tái)變現(xiàn)率不斷提升，對其財(cái)務(wù)績效產(chǎn)生了明顯的正向影響。

（一）營業(yè)收入增長和營收結(jié)構(gòu)多元化

隨著美團(tuán)對外賣平臺(tái)的不斷投資與并購，擴(kuò)大了平臺(tái)規(guī)模，提升了平臺(tái)效率，尤其是平臺(tái)補(bǔ)貼大戰(zhàn)的2016和2017年，其餐飲外賣平臺(tái)高速增長，業(yè)務(wù)占比迅速提升，成為平臺(tái)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)。當(dāng)平臺(tái)流量紅利見頂之際，以生態(tài)化戰(zhàn)略推動(dòng)平臺(tái)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，挖掘和滿足平臺(tái)用戶需求和商家服務(wù)需求，為平臺(tái)收入多元化和持續(xù)增長創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。新業(yè)務(wù)除了連年的超高速增長外，業(yè)務(wù)占比也不斷提升。隨著平臺(tái)生態(tài)的不斷挖掘與補(bǔ)充，這一業(yè)務(wù)將為未來平臺(tái)整體業(yè)務(wù)增長貢獻(xiàn)更多支持。而基于本地位置服務(wù)的酒旅業(yè)務(wù)，在平臺(tái)需求端用戶增長和酒旅平臺(tái)算法優(yōu)化相關(guān)投資的推動(dòng)下，一直保持著穩(wěn)定增長態(tài)勢，成為平臺(tái)整體業(yè)務(wù)的穩(wěn)定器。具體數(shù)據(jù)見表5。

（二）盈利能力逐步增強(qiáng)

1. 銷售毛利率提升。作為美團(tuán)核心業(yè)務(wù)的餐飲外賣，在平臺(tái)快速擴(kuò)張時(shí)期由于其業(yè)務(wù)量較小，平臺(tái)算法和技術(shù)的研發(fā)投資規(guī)模較大且采用成本費(fèi)用化處理，使該項(xiàng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)了巨額虧損。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張，成本費(fèi)用持續(xù)攤薄，毛利率逐步回升，尤其在對餐飲企業(yè)后臺(tái)支持的提升和平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)增強(qiáng)后，其毛利率在2019年達(dá)到了19%，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。由于研發(fā)費(fèi)用由餐飲平臺(tái)承擔(dān)，酒旅業(yè)務(wù)在外賣平臺(tái)客戶導(dǎo)游的支撐下毛利率保持較高增長態(tài)勢，尤其在收購酒店云平臺(tái)之后，增強(qiáng)了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，促使其毛利率在2019年達(dá)到了89%，盈利能力突出。對于新業(yè)務(wù)，由于新需求的不斷拓展而面臨市場的不確定性，其毛利率在剔除2018年共享單車服務(wù)品牌產(chǎn)生的13億元資產(chǎn)減值準(zhǔn)備后保持良好的增長態(tài)勢（見圖6）。

2. 三項(xiàng)費(fèi)用率降低。高銷售費(fèi)用和高管理費(fèi)用是新型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)在快速成長階段的重要特征。由于銷售團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)大、平臺(tái)推廣及對消費(fèi)端用戶的持續(xù)補(bǔ)貼，美團(tuán)銷售費(fèi)用非常高，且保持逐年高速增長趨勢，由2015年的7.14億元增長到2019年的18.82億元，大幅拉低美團(tuán)的獲利能力。而期間隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，管理費(fèi)用也呈現(xiàn)逐年增長趨勢。2019年美團(tuán)進(jìn)入良性發(fā)展階段，平臺(tái)營銷效率得到了顯著提升，銷售費(fèi)用增速明顯下降，管理費(fèi)用總額有所減少。受益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，三項(xiàng)費(fèi)用營業(yè)收入占比呈現(xiàn)下降趨勢，由2015年的25%下降到2019年的2%左右（見圖7）。

3. 凈利潤初現(xiàn)。隨著美團(tuán)業(yè)務(wù)的規(guī)模化增長，成本實(shí)現(xiàn)有效控制，毛利率不斷上升，三項(xiàng)費(fèi)用占比持續(xù)下降，美團(tuán)盈利能力逐漸顯現(xiàn)，改變了長期虧損狀態(tài)。在2019年首次盈利，調(diào)整后的凈利潤②高達(dá)47億元（見圖8）。

2015年與2018年為美團(tuán)并購的重要節(jié)點(diǎn)，而這兩年的經(jīng)調(diào)整凈利潤絕對值均處于低點(diǎn)，從次年開始有所改善，說明并購發(fā)生當(dāng)年，收購方與被收購方之間的協(xié)同效應(yīng)尚未被激發(fā)。進(jìn)一步從季度盈利數(shù)據(jù)也可觀察到，2018年第二季度發(fā)起的三起并購事件，使當(dāng)季調(diào)整凈利潤明顯下降，從第三季度開始持續(xù)提升（見圖9），這意味著出行、供應(yīng)鏈B2B等新業(yè)務(wù)與平臺(tái)成功整合后，能為美團(tuán)的凈利潤增長帶來正面效益。總的來說，美團(tuán)的凈利潤增長率在并購當(dāng)季降低而在并購后逐漸改善，并購協(xié)同效應(yīng)逐漸體現(xiàn)。

（三）籌資能力強(qiáng)

美團(tuán)作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速成長的代表性頭部企業(yè)，在其確立平臺(tái)定位和演進(jìn)時(shí)期，需要大量的投入以聚合雙邊市場，其營收不夠支撐其快速擴(kuò)張的步伐。圖10的數(shù)據(jù)顯示，其經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額完全不能夠滿足其快速擴(kuò)張及生態(tài)化建設(shè)所需的投資并購支出，股權(quán)融資是支撐其擴(kuò)張的重要資金來源。

美團(tuán)清晰的雙邊市場成長戰(zhàn)略，合理的投資并購目標(biāo)和流程，使其商業(yè)模式得到了很多風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)和股權(quán)投資基金的認(rèn)同，在不同發(fā)展時(shí)期，給予其足夠的資金支持，以推進(jìn)其迅速成長。2014年前打造團(tuán)購平臺(tái)的異質(zhì)性產(chǎn)品時(shí)期，得到了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資A輪到B輪的資金支持;在逐漸確立起餐飲外賣和酒旅業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，進(jìn)入雙邊市場快速演進(jìn)階段后，美團(tuán)贏得阿里巴巴、紅杉資本中國、騰訊投資、高瓴資本等投資機(jī)構(gòu)C輪到E輪超過83億美元的戰(zhàn)略融資，為其前期建設(shè)地推團(tuán)隊(duì)、“燒錢”成長提供資金支持。2018年美團(tuán)確立了基于位置服務(wù)（LBS）的平臺(tái)生態(tài)化戰(zhàn)略后，其盈利模式更加清晰，完成了股權(quán)投資基金Pre-IPO融資及香港證券市場首次公開募股（見表6）。

六、結(jié)論

雙邊市場是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)商業(yè)模式的核心機(jī)理。平臺(tái)供需雙方不斷聚合與壯大，實(shí)現(xiàn)需求方的消費(fèi)滿足與供給方的產(chǎn)品售賣。而平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)增強(qiáng)下的算法提升，能夠有效匹配平臺(tái)供需雙方，從而形成平臺(tái)黏性，加上供給端的“他組織性”構(gòu)建，能夠短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)新平臺(tái)的形成與壯大。圍繞雙邊市場需求端客戶規(guī)模增長、生產(chǎn)端多元供給創(chuàng)造而進(jìn)行的投資與并購，是平臺(tái)演進(jìn)與壯大過程中的資源聚合過程。與此同時(shí)，基于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)提升的投資與并購能夠更好實(shí)現(xiàn)雙邊黏性以及搜尋成本和交易成本的降低，是實(shí)現(xiàn)平臺(tái)內(nèi)生性成長的不可或缺的投資。在生態(tài)化階段通過用戶需求挖掘投資和基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的并購，給生產(chǎn)端商家賦能，是實(shí)現(xiàn)平臺(tái)跨越增長的可行路徑。

美團(tuán)作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下迅速成長平臺(tái)的代表，正按照雙邊市場演進(jìn)下的投資并購邏輯，實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)超越。美團(tuán)在確認(rèn)將餐飲外賣作為平臺(tái)異質(zhì)性產(chǎn)品后，將雙邊市場的用戶和商家的地推、補(bǔ)貼與并購作為其投資與并購的核心戰(zhàn)略。在平臺(tái)確定壟斷地位后，增加了對于平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)提升的計(jì)算能力和云開發(fā)的投資與并購，又進(jìn)一步提升平臺(tái)雙邊市場黏性。當(dāng)流量紅利對于單一業(yè)務(wù)見頂后，確定了基于位置服務(wù)（LBS）的戰(zhàn)略，加大了對于進(jìn)入平臺(tái)生態(tài)化階段挖掘用戶需求的投資與并購，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)多元化與新的增長極，保證平臺(tái)發(fā)展的持續(xù)性與盈利能力的提升。美團(tuán)所具有的能打硬仗的團(tuán)隊(duì)、持續(xù)的融資能力以及良好的內(nèi)部管理能力，是使其“幸運(yùn)”地跨過每一個(gè)邊界的保障;正確的雙邊市場定位與邏輯清晰的成長步伐，以及商業(yè)模式創(chuàng)新下投資與并購的有序?qū)嵤瑒t是實(shí)現(xiàn)其沖出互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)“紅海戰(zhàn)爭”的正確戰(zhàn)略選擇。

注：

①SaaS提供商為企業(yè)搭建信息化所需要的所有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施及軟件、硬件運(yùn)作平臺(tái)，并負(fù)責(zé)所有前期的實(shí)施、后期的維護(hù)等一系列服務(wù)，企業(yè)無須購買軟硬件、建設(shè)機(jī)房、招聘IT人員即可通過互聯(lián)網(wǎng)使用信息系統(tǒng)。

②由于美團(tuán)上市前通過可轉(zhuǎn)換、可贖回優(yōu)先股進(jìn)行融資，可轉(zhuǎn)換、可贖回優(yōu)先股公允價(jià)值增加在損益表中確認(rèn)為公允價(jià)值虧損，這部分對股東而言是賬面“浮盈”的價(jià)值增長部分，該部分虧損在公司上市后隨著優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股而消失，因此，本文用剔除了可轉(zhuǎn)換、可贖回優(yōu)先股公允價(jià)值變動(dòng)后的經(jīng)調(diào)整凈利潤更能體現(xiàn)美團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績。

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Research on the Impact of Internet Platform M&A Enterprise Growth from the Perspective of Two-sided Market

——Take Meituan as the Example

Sheng Hu1，2/Xiao Wanqing3/Zheng Haowen4

（1.School of Literature and Journalism，Central South University，Changsha? ?410083，Hunan，China;

2.Central South University Financial Media Development Research Center，Changsha? ?410083，Hunan，China;

3.Research Center for Infusion Media Development，Central South University，Beijing? ?102206，China;

4.School of Economics and Finance，Central University of Finance and Economics，Changsha? ?410083，Hunan，China）

Abstract：The breakthrough development of mobile Internet platform is the focus of the market. From heterogeneous product positioning in bilateral markets，to platform evolution and ecological creation is the logic of mobile Internet platform growth. The orderly investment based on the aggregation of bilateral resources and network utility enhancement of the platform is an important strategic step to achieve a successful breakthrough of the platform. As a representative of the platform with rapid short-term growth in the mobile Internet era，Meituan is following the platform growth logic，implementing orderly investments and mergers and acquisitions for user growth on the demand side，product diversification breakthroughs on the supply side，algorithm enhancement with enhanced network effects，and industrial Internet empowerment for platform merchants to achieve its high growth in transaction scale and realization rate，as well as rapid increase in platform revenue and profit.

Key Words：two-sided market，investment strategy，Meituan，business performance