大數(shù)據(jù)時(shí)代國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理改進(jìn)探索

李培清

【摘要】預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段， 對推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展有著舉足輕重的作用。 傳統(tǒng)預(yù)算管理存在諸多缺陷， 以數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析應(yīng)用、數(shù)據(jù)倉庫為典型特征的大數(shù)據(jù)技術(shù)不僅為國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理提供信息化支撐手段， 而且為優(yōu)化預(yù)算管理流程、推動(dòng)預(yù)算管理模式變革指明了方向。 通過深入分析我國國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中存在的突出問題， 結(jié)合大數(shù)據(jù)技術(shù)對預(yù)算管理的積極影響， 有針對性地提出大數(shù)據(jù)時(shí)代國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的改進(jìn)措施， 有助于深化國有企業(yè)預(yù)算管理的創(chuàng)新發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù);國有企業(yè)集團(tuán);預(yù)算管理;編制;執(zhí)行;績效考評

【中圖分類號】 F234.3? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2021）20-0063-5

一、引言

預(yù)算管理是管理會(huì)計(jì)中的重要工具， 具有組織、控制、調(diào)節(jié)、監(jiān)督、考評等多重功能。 加強(qiáng)全面預(yù)算管理， 有助于合理規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營， 協(xié)調(diào)推進(jìn)部門工作， 充分調(diào)動(dòng)員工積極性， 從而有效提高企業(yè)管理水平和資源配置效率。 黨的十九大報(bào)告提出“建立全面規(guī)范透明、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、約束有力的預(yù)算制度”的指導(dǎo)思想， 為國有企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)全面預(yù)算管理提供了實(shí)踐指南。 當(dāng)前， 我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展新階段， 技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)在動(dòng)力。 作為國民經(jīng)濟(jì)中堅(jiān)力量的國有企業(yè)集團(tuán)在轉(zhuǎn)型升級過程中面臨著越來越嚴(yán)峻的內(nèi)外部壓力， 積極主動(dòng)深化管理改革， 創(chuàng)新預(yù)算管理方式， 是助推國有企業(yè)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的重要實(shí)踐內(nèi)容。

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的加速到來， 大數(shù)據(jù)為使得“用數(shù)據(jù)管理、用數(shù)據(jù)創(chuàng)新、用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)決策”的預(yù)算績效管理模式成為可能[1] ， 基于大數(shù)據(jù)思維和技術(shù)對龐雜的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘分析， 提取有價(jià)值的信息， 并將其應(yīng)用于預(yù)算管理全過程， 提高預(yù)算管理的科學(xué)性、有效性和預(yù)見性， 已成為國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理改進(jìn)的主要方向。

二、國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理存在的問題

國有企業(yè)集團(tuán)作為我國經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中重要的組織形式， 其主要特征表現(xiàn)為股權(quán)多元化、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營多業(yè)態(tài)、內(nèi)部組織多層級等， 這些特征決定了國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在編制、執(zhí)行、控制以及評價(jià)過程中往往存在一些難度較大和較突出的問題， 主要表現(xiàn)在：

1. 預(yù)算編制的合理性和科學(xué)性有待增強(qiáng)。 受到時(shí)間及空間的限制， 國有大型企業(yè)集團(tuán)的下屬各分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)單位之間難以進(jìn)行有效的溝通和信息交流[2] 。 這種信息傳遞過程中的孤島效應(yīng)使得國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算往往采取較為簡單的自上而下的組織方式， 信息的單向、低效傳遞使下屬企業(yè)的預(yù)算需求難以得到足夠的重視和滿足， 出現(xiàn)局部預(yù)算失衡現(xiàn)象， 進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差。 另外， 由于國有企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)規(guī)模的復(fù)雜性， 意味著對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解難度較大， 預(yù)算編制也經(jīng)常采用簡單機(jī)械的方法， 預(yù)算編制人員往往運(yùn)用主觀判斷， 套用固定的模板， 在各集團(tuán)子公司前期歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行一定幅度的增減變動(dòng)得到預(yù)期預(yù)算。 這樣的預(yù)算編制缺乏真實(shí)、可靠、詳實(shí)的數(shù)據(jù)支撐， 不能適應(yīng)當(dāng)前大數(shù)據(jù)時(shí)代瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境變化要求， 嚴(yán)重制約了預(yù)算職能的有效發(fā)揮。

2. 預(yù)算與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性不夠緊密。 在戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)務(wù)三者關(guān)系中， 預(yù)算是確保戰(zhàn)略目標(biāo)在業(yè)務(wù)活動(dòng)中得以貫徹實(shí)施的關(guān)鍵。 預(yù)算編制部門應(yīng)當(dāng)既知曉集團(tuán)戰(zhàn)略、又了解具體業(yè)務(wù)。 而現(xiàn)實(shí)情況是由于對預(yù)算管理缺乏正確認(rèn)識(shí)， 錯(cuò)誤地將預(yù)算編制視為財(cái)務(wù)部門的工作職責(zé)， 導(dǎo)致在預(yù)算編制時(shí)預(yù)算部門由于對集團(tuán)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)不清、定位不準(zhǔn)， 難以從戰(zhàn)略高度配置財(cái)務(wù)資源。 同時(shí)， 預(yù)算管理中所涉及的量化數(shù)據(jù)主要是從各業(yè)務(wù)部門的日常數(shù)據(jù)匯總而來， 預(yù)算部門既無法對數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行核實(shí)， 也不能對業(yè)務(wù)活動(dòng)的影響因素進(jìn)行深入理解和分析， 導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的契合度不高， 預(yù)算管理與業(yè)務(wù)活動(dòng)脫節(jié)。

3. 預(yù)算編制方法滯后。 預(yù)算編制是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 預(yù)算編制方法包括固定預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、定期預(yù)算等。 采用不同的預(yù)算編制方法將會(huì)帶來不同的預(yù)算管理效果。 其中， 零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算具有準(zhǔn)確性高、應(yīng)對不確定性環(huán)境的適應(yīng)性強(qiáng)、套利空間小等優(yōu)點(diǎn)， 但由于需要大量數(shù)據(jù)、編制過程復(fù)雜、編制工作量大、對預(yù)算編制人員專業(yè)水平的要求較高等， 在目前的國有企業(yè)集團(tuán)中采用較少。 大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)還是采用彈性預(yù)算、固定預(yù)算、定期預(yù)算、增量預(yù)算等傳統(tǒng)預(yù)算編制方法。 這些預(yù)算編制方法存在目標(biāo)短視、受上期執(zhí)行情況影響大、討價(jià)還價(jià)的空間大、預(yù)算松弛嚴(yán)重等問題， 從而影響了預(yù)算管理的工作成效。

4. 預(yù)算控制執(zhí)行不力。 全面預(yù)算的執(zhí)行過程包括預(yù)算授權(quán)審批、預(yù)算事中控制、事后分析、預(yù)算調(diào)整等環(huán)節(jié)。 現(xiàn)代預(yù)算管理控制更強(qiáng)調(diào)預(yù)算的動(dòng)態(tài)性， 重視發(fā)揮實(shí)時(shí)糾偏和預(yù)警機(jī)制的作用。 但是， 部分國有企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算執(zhí)行過程中仍然存在以下問題： 一是預(yù)算審批效率低。 由于內(nèi)部管理層級多， 信息傳遞路線長， 預(yù)算責(zé)任主體不明確， 導(dǎo)致預(yù)算審批花費(fèi)的時(shí)間較多， 審批效率不高。 二是預(yù)算事中控制不及時(shí)。 原因在于預(yù)算管理大多比較粗放， 預(yù)算目標(biāo)沒有具體落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人， 沒有確定每人每月甚至是每天的工作目標(biāo)， 從而缺乏預(yù)算執(zhí)行過程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為信息支撐。 三是預(yù)算事后分析不深入。 預(yù)算事后分析一般在月末或季末進(jìn)行， 事后分析的周期過長。 事后分析沒有深入挖掘重大差異的深層次原因， 也沒有明確差異的責(zé)任歸屬。 四是預(yù)算糾偏機(jī)制和預(yù)算預(yù)警機(jī)制欠缺。 在預(yù)算執(zhí)行過程中對突發(fā)狀況應(yīng)變不足， 對外部風(fēng)險(xiǎn)的感知和應(yīng)變能力較弱。 尤其是當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化或企業(yè)集團(tuán)作出重大投融資決策時(shí)， 預(yù)算不能及時(shí)作出調(diào)整或反映， 預(yù)算控制和調(diào)整的時(shí)效性大打折扣。

5. 預(yù)算考評機(jī)制不夠完善。 全面預(yù)算管理是建立在全員基礎(chǔ)上的， 因此， 考核激勵(lì)機(jī)制顯得尤為重要。 在傳統(tǒng)的經(jīng)營管理過程中， 由于國有企業(yè)集團(tuán)在一定程度上依靠財(cái)政扶持， 權(quán)、責(zé)、利對等的預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制還沒有完全建立。 在預(yù)算業(yè)績考核方面往往存在以下問題： 一是考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠全面。 考核指標(biāo)大多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主， 沒有將對企業(yè)發(fā)展有重要影響的非財(cái)務(wù)指標(biāo)如顧客維護(hù)、工作創(chuàng)新、員工能力、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)等指標(biāo)納入考核指標(biāo)體系。 二是預(yù)算考評方法和時(shí)間較為單一。 國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算業(yè)績考評時(shí)間一般集中在年末， 采用期末綜合考評。 由于到年末許多指標(biāo)的不利影響已經(jīng)成為既成事實(shí)， 缺乏日常動(dòng)態(tài)考評機(jī)制， 還沒有形成定期（按周、月、季）或者不定期的預(yù)算考核反饋制度， 弱化了預(yù)算的日常監(jiān)督與激勵(lì)職能。

三、大數(shù)據(jù)技術(shù)對國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的積極影響

在“數(shù)據(jù)即財(cái)富”的時(shí)代， 數(shù)據(jù)價(jià)值的重要性日益凸顯。 大數(shù)據(jù)作為一種信息資產(chǎn)， 具有海量、速度快、高增長、價(jià)值密度低的特點(diǎn)， 對其進(jìn)行分析、挖掘和管理被越來越多的企業(yè)提升到戰(zhàn)略高度， 推動(dòng)大數(shù)據(jù)技術(shù)與國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理深度融合， 有助于進(jìn)一步提升國有企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理水平。

1. 有助于提高預(yù)算編制信息的可得性和時(shí)效性。 在大數(shù)據(jù)時(shí)代， 通過對集團(tuán)內(nèi)部的數(shù)據(jù)資源進(jìn)行共建共享， 能夠有效降低數(shù)據(jù)信息傳遞過程中的“失真”現(xiàn)象， 破除因信息隔絕產(chǎn)生的“孤島”效應(yīng)， 使得預(yù)算編制盡可能建立在真實(shí)、詳盡的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上， 而非基于主觀預(yù)測。 當(dāng)集團(tuán)母公司或子公司的外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)， 通過數(shù)據(jù)共享能夠及時(shí)、完整地將外部沖擊對生產(chǎn)經(jīng)營的影響傳導(dǎo)至預(yù)算管理部門， 進(jìn)而對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修正。 這種以數(shù)據(jù)為紐帶的關(guān)系結(jié)構(gòu)， 一是有助于推動(dòng)國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的一體化設(shè)計(jì)， 使預(yù)算編制能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化， 增強(qiáng)預(yù)算管理的環(huán)境適應(yīng)性; 二是使集團(tuán)母公司與子公司、各部門之間保持密切的聯(lián)系和溝通， 并保持戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致; 三是助推國有企業(yè)集團(tuán)組織形式由“集權(quán)式”逐漸向“扁平化”轉(zhuǎn)變。

2. 有助于提升預(yù)算管理的實(shí)時(shí)化和精細(xì)化水平。 預(yù)測是大數(shù)據(jù)的核心功能之一。 目前， 部分國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理指標(biāo)的設(shè)定， 如信度、效度、完整性、可操作性等具有一定的主觀隨意性， 也更加注重探尋數(shù)據(jù)背后的“因果關(guān)系”。 這種過于強(qiáng)調(diào)定性分析的方法， 可能導(dǎo)致預(yù)算編制部門陷入“為果而因”的分析陷阱[3] 。 然而， 大數(shù)據(jù)更強(qiáng)調(diào)事物之間的相關(guān)關(guān)系， 弱化其中的因果關(guān)系。 通過大數(shù)據(jù)收集、挖掘、分析等技術(shù)手段， 能夠更加直觀地揭示數(shù)據(jù)間的相關(guān)關(guān)系， 為預(yù)算管理提供更全面、實(shí)時(shí)、有效的決策依據(jù)。 此外， 應(yīng)用大數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)、挖掘、分析等技術(shù)， 可以使集團(tuán)內(nèi)專注于“長尾市場”拓展的下屬子公司或業(yè)務(wù)部門， 同樣能夠在更加細(xì)分的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、更加差異化的業(yè)務(wù)活動(dòng)中做好預(yù)算管理工作， 最大限度地發(fā)揮“長尾效應(yīng)”優(yōu)勢。

3. 有助于加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和過程控制。 預(yù)算的重點(diǎn)在于過程控制。 傳統(tǒng)的預(yù)算管理過于片面強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程的“硬約束”， 當(dāng)業(yè)務(wù)活動(dòng)與預(yù)算管理目標(biāo)出現(xiàn)偏差時(shí)， 預(yù)算變動(dòng)需要層層審批、流程繁瑣， 很難通過靈活的預(yù)算調(diào)整機(jī)制來適應(yīng)市場變化。 大數(shù)據(jù)的應(yīng)用， 能夠在確保“剛性”的同時(shí)使預(yù)算兼具“柔性”， 提高預(yù)算績效管理的靈活性。 一方面， 根據(jù)集團(tuán)整體和各分支結(jié)構(gòu)的個(gè)性化預(yù)算需求， 通過全方位、多維度地收集信息， 建立預(yù)算管理模型， 能夠使預(yù)算目標(biāo)和業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)匹配; 另一方面， 大數(shù)據(jù)的應(yīng)用使國有企業(yè)能實(shí)時(shí)觀測和反饋預(yù)算流程的每個(gè)節(jié)點(diǎn)的信息， 通過及時(shí)糾偏實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整， 將預(yù)算控制貫穿于整個(gè)經(jīng)營過程， 增加預(yù)算流程的透明度。

4. 有助于采用科學(xué)的預(yù)算編制方法。 傳統(tǒng)的定期預(yù)算由于缺乏遠(yuǎn)期指導(dǎo)， 形成了預(yù)算滯后的特點(diǎn)。 為了克服預(yù)算這方面的缺點(diǎn)， 產(chǎn)生了滾動(dòng)預(yù)算。 滾動(dòng)預(yù)算指預(yù)算隨時(shí)間的推移自行延續(xù)， 并保持在某一特定期限（如一年）內(nèi)的一種連續(xù)預(yù)算。 它的核心是使預(yù)算期保持12個(gè)月的間隔， 每過一個(gè)月（或季）， 立即在期末增列一個(gè)月（或季）的預(yù)算， 往后逐期滾動(dòng)。 滾動(dòng)預(yù)算編制需遵循“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則， 可以逐周滾動(dòng)、逐月滾動(dòng)、逐季滾動(dòng)和混合滾動(dòng)， 使預(yù)算編制具有連續(xù)性， 能實(shí)時(shí)預(yù)測外界環(huán)境變化， 方法較為科學(xué)。 滾動(dòng)預(yù)算具有編制周期短、部門博弈少、響應(yīng)靈活、更關(guān)注長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)等優(yōu)點(diǎn)， 能夠有效彌補(bǔ)傳統(tǒng)定期預(yù)算的不足。

但由于滾動(dòng)預(yù)算所需數(shù)據(jù)量大， 數(shù)據(jù)更新修正頻繁， 編制過程復(fù)雜以及預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成度高， 使絕大部分國有企業(yè)集團(tuán)在以往難以有效實(shí)施。 數(shù)據(jù)計(jì)算、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)倉庫等相關(guān)大數(shù)據(jù)技術(shù)的迅速發(fā)展， 為滾動(dòng)預(yù)算的實(shí)施奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。 大數(shù)據(jù)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)搜集、整合、對比和分析功能， 解決了滾動(dòng)預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)問題; “天然數(shù)據(jù)倉庫”能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督控制， 增強(qiáng)了預(yù)算控制的靈活性; 通過海量、個(gè)性化的績效評估和實(shí)時(shí)追蹤體系， 大大提高了預(yù)算績效結(jié)果的有效性和準(zhǔn)確性[1] 。

四、國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的改進(jìn)對策

在大數(shù)據(jù)時(shí)代， 全面預(yù)算管理呈現(xiàn)出全面化、動(dòng)態(tài)化及高質(zhì)量特點(diǎn)[2] 。 國有企業(yè)集團(tuán)需要轉(zhuǎn)變預(yù)算管理思想， 樹立數(shù)據(jù)思維， 充分利用大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)處理功能， 廣泛收集集團(tuán)內(nèi)部、外部的大量結(jié)構(gòu)信息， 高質(zhì)量地全面深化和細(xì)化預(yù)算管理。

1. 構(gòu)建以數(shù)據(jù)中臺(tái)為核心的預(yù)算管理信息平臺(tái)。 2020年8月， 國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于加快推進(jìn)國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》， 要求國有企業(yè)探索構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展需求的“數(shù)據(jù)中臺(tái)” “業(yè)務(wù)中臺(tái)”等新型IT架構(gòu)模式， 形成企業(yè)數(shù)字技術(shù)賦能平臺(tái)。 國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型， 構(gòu)建以“數(shù)據(jù)中臺(tái)”為核心、以“三臺(tái)架構(gòu)”為支撐的管理會(huì)計(jì)智能化信息系統(tǒng)。 其構(gòu)建思路是： 一是構(gòu)建“三臺(tái)架構(gòu)”， 即敏捷前臺(tái)、共享中臺(tái)與創(chuàng)新后臺(tái)。 其中： 敏捷前臺(tái)靈活執(zhí)行具體業(yè)務(wù)任務(wù); 共享中臺(tái)通過對海量的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、預(yù)算、人力、法務(wù)等數(shù)據(jù)進(jìn)行交互轉(zhuǎn)換采集并加工處理生成標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)信息， 以便為前臺(tái)、后臺(tái)全面賦能; 創(chuàng)新后臺(tái)為前臺(tái)與中臺(tái)作出戰(zhàn)略方向指引和整體布局謀劃。 “三臺(tái)架構(gòu)”這種全新的IT架構(gòu)就像一張信息網(wǎng)絡(luò)“巨無霸”， 其互相關(guān)聯(lián)的分布式架構(gòu)與強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理功能， 把預(yù)算、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)信息有機(jī)地整合于“數(shù)據(jù)中臺(tái)”。 二是夯實(shí)“數(shù)據(jù)中臺(tái)”。 數(shù)據(jù)中臺(tái)就是數(shù)據(jù)倉庫， 是數(shù)據(jù)處理的一套架構(gòu)。 其具備超強(qiáng)的數(shù)據(jù)信息加工能力， 能夠有力地提升數(shù)據(jù)采集、儲(chǔ)存、轉(zhuǎn)換、加工的效率和質(zhì)量， 支持重組業(yè)務(wù)流程和挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值。 三是內(nèi)嵌預(yù)算管理信息平臺(tái)。 預(yù)算管理信息平臺(tái)通過嵌入財(cái)務(wù)核算信息系統(tǒng)， 并入企業(yè)管理會(huì)計(jì)智能化信息系統(tǒng)， 經(jīng)過敏捷業(yè)務(wù)前臺(tái)抓取所需業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息， 再通過數(shù)據(jù)共享中臺(tái)轉(zhuǎn)換加工， 從而生成靈活多樣、豐富多彩、定量與定性、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)信息并自動(dòng)生成各類標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)的預(yù)算指標(biāo)， 以滿足預(yù)算管理對信息系統(tǒng)多視角、模型化的需求。

利用數(shù)據(jù)中臺(tái)整合核算數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、外部客戶行為數(shù)據(jù)、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)等， 支持企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建更加豐富多樣的計(jì)劃預(yù)算模型、實(shí)現(xiàn)更豐富的場景化預(yù)算、支持更復(fù)雜的管理決策判斷等， 以“數(shù)據(jù)中臺(tái)”為核心、“三臺(tái)架構(gòu)”為支撐的全新IT系統(tǒng)將預(yù)算、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行有機(jī)整合， 提升國有企業(yè)集團(tuán)的多維數(shù)據(jù)處理和分析能力， 以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理和效率提升。

2. 推進(jìn)預(yù)算與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合。 國有企業(yè)集團(tuán)需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算目標(biāo)制定和分解、業(yè)務(wù)經(jīng)營、預(yù)算控制等多個(gè)方面加強(qiáng)預(yù)算與戰(zhàn)略、預(yù)算與業(yè)務(wù)間的結(jié)合。 企業(yè)戰(zhàn)略是預(yù)算目標(biāo)擬定的依據(jù)， 而預(yù)算管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具。 強(qiáng)化預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合， 需要做好以下四個(gè)方面的工作： 一是實(shí)施戰(zhàn)略量化。 戰(zhàn)略量化是指通過財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與方案進(jìn)行量化描述并構(gòu)建企業(yè)責(zé)任指標(biāo)體系， 具體包括企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、利潤、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流等諸多單項(xiàng)預(yù)算。 二是分解戰(zhàn)略目標(biāo)。 因不同預(yù)算單位承載不同功能作用和戰(zhàn)略任務(wù)， 其規(guī)模大小、經(jīng)營種類和市場環(huán)境等諸要素均有差異， 要全面分析和選擇個(gè)性化年度預(yù)算指標(biāo)及其任務(wù)份額， 以年度經(jīng)營管理預(yù)算目標(biāo)考核責(zé)任書形式正式下達(dá)。 目標(biāo)考核責(zé)任書中包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 三是堅(jiān)持過程監(jiān)控。 企業(yè)應(yīng)認(rèn)真實(shí)施預(yù)算管理PDCA循環(huán)法， 即計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、考評過程監(jiān)控閉環(huán)運(yùn)行， 嚴(yán)格監(jiān)測預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度， 勤于檢查與分析， 并進(jìn)行公正評價(jià)。 四是建立調(diào)整機(jī)制。 建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制是為應(yīng)對市場變化及影響預(yù)算正常執(zhí)行的重大因素的制度安排， 以此不斷修正宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)使之符合客觀實(shí)際， 確保每年預(yù)算按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)以支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)成功落地。

在大數(shù)據(jù)時(shí)代， 需加強(qiáng)預(yù)算與財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的深度融合， 形成以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的全面預(yù)算工作機(jī)制。 實(shí)際工作中， 需打破部門“墻”， 使各級子公司、各部門之間高效配合， 相互協(xié)作。 同時(shí)， 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與預(yù)算管理平臺(tái)的自動(dòng)對接， 打破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)、預(yù)算的壁壘[3] 。 通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)與預(yù)算管理信息平臺(tái)有效對接所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)處理模塊， 按照預(yù)算數(shù)據(jù)需求格式對規(guī)定業(yè)務(wù)系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、匯總、匹配和加工， 最終將各類財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、定性與定量、內(nèi)部與外部、確定與不確定的各種數(shù)據(jù)信息， 自動(dòng)生成各類標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)的預(yù)算指標(biāo)， 以滿足預(yù)算管理對信息系統(tǒng)模型化、多視角的要求。

要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合， 國有企業(yè)集團(tuán)還必須加快建設(shè)復(fù)合型人才隊(duì)伍， 進(jìn)一步提升預(yù)算與財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)與能力。 預(yù)算與財(cái)務(wù)人員不僅要具備專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)和處理能力， 還要積極參與到業(yè)務(wù)活動(dòng)中， 關(guān)注和了解業(yè)務(wù)變化情況; 不僅要具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)洞察力， 能對集團(tuán)歷史數(shù)據(jù)以及當(dāng)前數(shù)據(jù)進(jìn)行快速分析比對， 合理預(yù)測未來一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營狀況， 還要具備良好的人際溝通協(xié)調(diào)能力， 把預(yù)算管理要求落實(shí)到業(yè)務(wù)活動(dòng)當(dāng)中， 為預(yù)算執(zhí)行創(chuàng)造良好條件。

3. 采用滾動(dòng)預(yù)算應(yīng)對環(huán)境快速變化。 滾動(dòng)預(yù)算能夠根據(jù)外部環(huán)境變化迅速形成相應(yīng)的業(yè)務(wù)方案、預(yù)算方案和資源配置計(jì)劃， 具有有效應(yīng)對環(huán)境的不確定性、保持預(yù)算編制的連續(xù)性、能與業(yè)務(wù)活動(dòng)更好地融合等優(yōu)點(diǎn)， 它不僅是預(yù)算管理的重要工具， 也是預(yù)算管理的重要思想。

海爾集團(tuán)推行的“161”預(yù)算執(zhí)行制度取得了良好的實(shí)際效果， 值得學(xué)習(xí)和借鑒。 “161”預(yù)算制度是從時(shí)間節(jié)點(diǎn)上對預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行進(jìn)度實(shí)施滾動(dòng)預(yù)測和滾動(dòng)評估。 “161”預(yù)算制度是以“周”為時(shí)間單位， 第一個(gè)數(shù)字“1”表示過去的“1周”， 第二個(gè)數(shù)字“6”表示未來的“6周”， 第三個(gè)數(shù)字“1”表示當(dāng)前的“1周”。 其核心是上周工作績效掛定， 本周工作預(yù)算鎖定， 未來6周工作預(yù)算排定。 “上周工作績效掛定”是指需要對上周預(yù)算目標(biāo)和任務(wù)完成情況進(jìn)行評估， 其評估結(jié)果記入單位或個(gè)人的績效檔案中， 作為績效成績， 不得更改。 “本周工作預(yù)算鎖定”是指不僅要制定出本周的預(yù)算目標(biāo)和任務(wù)， 并且要鎖定其目標(biāo)和任務(wù)， 也不能更改。 “未來6周工作預(yù)算排定”是指需要預(yù)測并制定未來6周的目標(biāo)和任務(wù)， 未來6周的目標(biāo)任務(wù)是動(dòng)態(tài)的， 可以根據(jù)情況變化隨時(shí)調(diào)整， 不需要鎖定。 161預(yù)算體系也分為不同的層次： 對于基層單位， 其時(shí)間單位可以是周或月; 對于中層單位， 其時(shí)間單位可以是月或季;對于高層單位， 其時(shí)間單位可以是月、季或年。

海爾集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行制度是和日清管理制度緊密結(jié)合起來的。 日清管理制度是對每人、每天、每項(xiàng)工作進(jìn)行管理和控制， 使企業(yè)和員工行為處于精細(xì)化管理下的有序、上進(jìn)狀態(tài)， 日清的目的是日高， 即不斷提升。 沒有預(yù)算， 就不能進(jìn)行日清。 日清的標(biāo)準(zhǔn)和方向就是預(yù)算。 日清的過程就是發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行問題和不斷改進(jìn)的過程。 日清的內(nèi)容是“四清”， 即清果、清因、清體系、清戰(zhàn)略。 清果即清理每個(gè)人、每一天的工作成果。 清因是指清理出每一問題背后真正的原因， 并找出解決問題的方案。 清體系是指清理整個(gè)管理體系存在的問題， 包括流程是否優(yōu)化、激勵(lì)體系是否公平有效、目標(biāo)體系是否健全等。 清戰(zhàn)略是通過目前的達(dá)成情況來確保預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)， 確保戰(zhàn)略正確。 預(yù)算管理與日清管理制度的有效結(jié)合， 既保證了預(yù)算目標(biāo)的正確， 又使預(yù)算執(zhí)行真正落地并富有成效。

大數(shù)據(jù)技術(shù)的迅猛發(fā)展， 為國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用滾動(dòng)預(yù)算和實(shí)施“161”預(yù)算執(zhí)行制度創(chuàng)造了良好條件。 預(yù)算管理信息平臺(tái)擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)收集和計(jì)算分析能力， 使預(yù)算管理周期從過去以年、季度為基礎(chǔ)， 快速轉(zhuǎn)向以月、周、日甚至實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)變。 及時(shí)預(yù)算， 實(shí)時(shí)監(jiān)控， 動(dòng)態(tài)考核， 將大大提升預(yù)算管理的效率和水平， 使預(yù)算真正成為提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。

4. 提高預(yù)算控制執(zhí)行效力。 如何保證預(yù)算能夠有效落地， 實(shí)現(xiàn)預(yù)算的強(qiáng)約束， 這是國有企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算執(zhí)行中面臨的挑戰(zhàn)。 基于大數(shù)據(jù)的預(yù)算管理信息平臺(tái)可以實(shí)時(shí)跟蹤預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)， 實(shí)時(shí)反映預(yù)算各部門的執(zhí)行情況， 明確落實(shí)預(yù)算工作的責(zé)任主體， 并對預(yù)算執(zhí)行的全過程進(jìn)行全面管控。 具體體現(xiàn)在以下五個(gè)方面： 一是提高預(yù)算審批效率。 國有企業(yè)集團(tuán)需要采用更加扁平化的組織結(jié)構(gòu)減少管理層級。 利用預(yù)算管理信息平臺(tái)實(shí)時(shí)跟蹤審批的各個(gè)環(huán)節(jié)， 確保審批過程透明， 動(dòng)態(tài)預(yù)測可能出現(xiàn)的問題， 提高預(yù)算審批效率。 二是重視預(yù)算事中的及時(shí)控制。 借助于大數(shù)據(jù)技術(shù)手段， 夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 預(yù)算責(zé)任目標(biāo)需要具體落實(shí)到每個(gè)人， 細(xì)化到每天的工作中， 形成事事、時(shí)時(shí)的預(yù)算管控。 三是強(qiáng)化全面預(yù)算分析。 可以借鑒海爾集團(tuán)的日清管理制度， 進(jìn)行事后全面預(yù)算分析， 從預(yù)算工作完成的進(jìn)展情況、沒有完成的原因、改進(jìn)措施、流程、戰(zhàn)略等方面進(jìn)行全方位的清理控制， 做到善始善終， 不斷優(yōu)化和提升。 四是建立預(yù)算糾偏制度。 實(shí)時(shí)監(jiān)督預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)， 一旦出現(xiàn)差錯(cuò)和問題， 及時(shí)反饋給預(yù)算相關(guān)管理部門， 糾正預(yù)算偏差。 五是建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制。 通過大數(shù)據(jù)分析， 確立預(yù)算指標(biāo)預(yù)警值， 實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算指標(biāo)、發(fā)出預(yù)警信號; 根據(jù)預(yù)警信號， 及時(shí)采取糾正措施， 確保預(yù)算指標(biāo)的正常運(yùn)行以及預(yù)算控制的有效性。

5. 完善預(yù)算績效考評機(jī)制。 預(yù)算績效考評是充分發(fā)揮預(yù)算激勵(lì)作用的重要手段， 需要將預(yù)算業(yè)績與員工工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)掛鉤， 充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。 一是評估業(yè)績完成情況。 結(jié)合數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)， 通過所收集到的內(nèi)外部各項(xiàng)數(shù)據(jù)對預(yù)算管理的執(zhí)行效果進(jìn)行評估。 二是完善考評指標(biāo)。 亟需改善國有企業(yè)過分關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算考評機(jī)制， 進(jìn)一步強(qiáng)化將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合的考評機(jī)制， 并將顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、創(chuàng)新、員工能力等非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入考核體系。 三是采用動(dòng)態(tài)考評方法。 采用日常動(dòng)態(tài)考評與年末綜合考評相結(jié)合的方法， 利用預(yù)算管理平臺(tái)收集的相關(guān)數(shù)據(jù)及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行與業(yè)績完成情況。 四是健全考評機(jī)制。 堅(jiān)持“公開、公平、公正”原則， 使考核程序公開、結(jié)果透明、評價(jià)公正， 使員工績效與預(yù)算完成業(yè)績相匹配， 體現(xiàn)公平合理。 促進(jìn)預(yù)算績效與預(yù)算管理的有機(jī)融合， 助推企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五、結(jié)語

當(dāng)前， 大數(shù)據(jù)技術(shù)及其強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力給國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 利用大數(shù)據(jù)提供的全面、實(shí)時(shí)的結(jié)構(gòu)化信息和數(shù)據(jù)集成功能， 能夠優(yōu)化預(yù)算管理流程， 細(xì)化預(yù)算管理過程， 實(shí)時(shí)監(jiān)督預(yù)算管理的各個(gè)內(nèi)控環(huán)節(jié)， 強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行效力; 通過精準(zhǔn)確定和分解預(yù)算目標(biāo)， 深入分析預(yù)算差異， 有效落實(shí)預(yù)算責(zé)任， 有助于大力提高預(yù)算管理效率和水平，并通過與戰(zhàn)略管理、績效管理的有機(jī)融合， 督促戰(zhàn)略管理目標(biāo)成功落地。 最終， 通過不斷夯實(shí)企業(yè)預(yù)算管理信息化平臺(tái)， 推動(dòng)國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理模式創(chuàng)新， 有力推動(dòng)預(yù)算管理工作更全面、更科學(xué)、更精細(xì)化， 從而促進(jìn)國有企業(yè)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。

【 主 要 參 考 文 獻(xiàn) 】

[1] 王敏，彭敏嬌.大數(shù)據(jù)時(shí)代全面預(yù)算績效管理面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析[ J].經(jīng)濟(jì)縱橫，2019（5）：58 ～ 70.

[2] 李平，孫黎，鄒波等.慮深通敏? 與時(shí)偕行——三臺(tái)組織架構(gòu)如何應(yīng)對危機(jī)[ J].清華管理評論，2020（5）：79 ～ 85.

[3] 曹仰鋒.海爾轉(zhuǎn)型[M].北京：中信出版集團(tuán)，2019：165 ～ 166.