梁寧

生存基礎(chǔ)已深刻改變

1999年，在北上廣三個(gè)地方，每個(gè)城市找了4個(gè)志愿者，一共12個(gè)人。把他們關(guān)在酒店，只有硬板床和水，大家需要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)獲得食物以及改善生活環(huán)境。

當(dāng)時(shí)，媒體對(duì)那次實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論是：依靠互聯(lián)網(wǎng)不能生存。事實(shí)上，到了第二天，有人已經(jīng)26小時(shí)無(wú)法在網(wǎng)上買到任何東西，饑餓難忍，退出實(shí)驗(yàn)。

從二十多年前12人的網(wǎng)絡(luò)生存實(shí)驗(yàn)到今天，我們生存的基礎(chǔ)設(shè)施變了，協(xié)作模式變了，文化也隨之發(fā)生了變化。在新冠肺炎疫情防控的極限場(chǎng)景中，我們又看到，信息的流動(dòng)變了、城市的樞紐變了：以前小區(qū)的信息樞紐是大媽廣場(chǎng)舞俱樂(lè)部，公司的信息樞紐是辦公室的飲水機(jī)或者吸煙區(qū)，現(xiàn)在變成了一個(gè)個(gè)微信群;以前城市的樞紐是地鐵站和超市，現(xiàn)在變成了外賣小哥。

阿里集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席曾鳴先生對(duì)AI社會(huì)有一段描述，他認(rèn)為：未來(lái)有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)企業(yè)都必然具備“數(shù)據(jù)智能”與“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”的雙螺旋DNA。通過(guò)這次疫情，我們都看到了這個(gè)雙螺旋DNA，看到更多的信息被共享、被上傳、可運(yùn)算。比如，大數(shù)據(jù)可以快速鎖定一個(gè)人是不是曾經(jīng)在某個(gè)公共場(chǎng)所與一個(gè)確診者有過(guò)15秒鐘的接觸。

農(nóng)業(yè)社會(huì)，每個(gè)人都熟悉;工業(yè)社會(huì)，每個(gè)人都陌生;今天，每個(gè)人都在變透明。一個(gè)弱小的“節(jié)點(diǎn)”只要找到合適的動(dòng)力，就能夠利用互聯(lián)網(wǎng)快速進(jìn)行信息對(duì)齊和資源對(duì)齊，建立巨大的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

以最快的速度倒下并保留資源，是“退”的正確姿勢(shì)

之前，創(chuàng)業(yè)多半談“進(jìn)”，因?yàn)椤巴恕焙汀笆　笔切邜u的。今天，我想跟大家認(rèn)真談?wù)勥@個(gè)話題。

每一條增長(zhǎng)曲線，遠(yuǎn)看是增長(zhǎng)，微觀看卻是由“生死進(jìn)退”四種狀態(tài)拼接成的。就好像一支很牛的長(zhǎng)牛股，我們微觀看，它的每一周、每一天、每一小時(shí)其實(shí)都充滿了起起伏伏。

對(duì)于企業(yè)而言，我們今天就像在熊市里，面臨整個(gè)市場(chǎng)下撤做要不要斬倉(cāng)的決定。資源有限，要對(duì)業(yè)務(wù)和人進(jìn)行取舍。

業(yè)務(wù)的取舍

你的企業(yè)活著是因?yàn)橛腥诵枰钪?，而不是你一廂情愿的努力。?dāng)下，要讓企業(yè)活著，需要付出更大的管理心力和團(tuán)隊(duì)努力。決策者應(yīng)該考慮，讓你的兄弟們餓著肚子拼命有什么長(zhǎng)期價(jià)值。

2020年2月，有一家知名旅游企業(yè)清盤了。我覺(jué)得挺明智，因?yàn)樗龅牟皇怯屑夹g(shù)積累效應(yīng)的事，而眼前嚴(yán)冬很長(zhǎng)。以最快的速度倒下，保留資源，是“退”的正確姿勢(shì)。退是很難做的決定，就好像股票斬倉(cāng)一樣，不但要認(rèn)領(lǐng)損失，還是一種自我否定。

很多原來(lái)做到總監(jiān)、副總裁級(jí)別的人出來(lái)創(chuàng)業(yè)，前兩年基本上都會(huì)遇到挫折。因?yàn)檫@些人原來(lái)在職場(chǎng)，進(jìn)步靠一個(gè)“勇”字。遇到困難別人退了，他們死扛不退，從而得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，改變了自己的層級(jí)和事業(yè)。

這種出頭的做事態(tài)度到了創(chuàng)業(yè)時(shí)未必正確。創(chuàng)始人不單是任務(wù)的執(zhí)行者，更是決策制定者，是時(shí)機(jī)的判斷者，是勢(shì)能的捕捉者。你需要決定苦苦堅(jiān)守的東西是否有長(zhǎng)期價(jià)值。

大勢(shì)比什么都大?！罢J(rèn)為自己不行”其實(shí)是明智的做法，盲目的勇敢和逞英雄則是不負(fù)責(zé)任的行為。

人的取舍

對(duì)于人而言，需要有兩個(gè)考慮：

第一，你能想象與這個(gè)人再合作5年嗎？巴菲特說(shuō)他對(duì)股票的態(tài)度：“如果你不想持有10年，就不要持有一天?！?/p>

第二，能力強(qiáng)的人與負(fù)責(zé)任的人，你更看重哪個(gè)？我做過(guò)調(diào)研，結(jié)論是負(fù)責(zé)任的人。

每個(gè)組織都是一個(gè)共同體。共同體的維系更多的是靠“責(zé)任”。比如，對(duì)孩子的共同責(zé)任是維系家庭這個(gè)共同體很重要的部分，甚至是核心。

經(jīng)濟(jì)下行，撐不住的就會(huì)向市場(chǎng)釋放資源，活下來(lái)的就會(huì)擁有更多、更豐富的資源選擇。一流的高手，選擇與負(fù)責(zé)任的人為伍，堅(jiān)持做有長(zhǎng)期價(jià)值的事。

創(chuàng)業(yè)失敗不是方向沒(méi)選對(duì)，而是沒(méi)有建設(shè)長(zhǎng)期保護(hù)網(wǎng)

疫情防控期間受災(zāi)最嚴(yán)重的是旅游行業(yè)，我舉兩個(gè)龍頭企業(yè)的例子。

首先是攜程。攜程在2020年1月24日啟動(dòng)1億元重大災(zāi)害保障基金，為用戶先墊付退款，或直接替用戶承擔(dān)損失。在必然的損失面前，攜程保全了對(duì)用戶的信用。賠完之后，再聯(lián)合大大小小的供應(yīng)商，一起找酒店等退訂金。

攜程以自己的龍頭地位捆綁產(chǎn)業(yè)鏈，讓大部分供應(yīng)商活下來(lái)，等待復(fù)蘇，通過(guò)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的方式降低損失，同時(shí)最大化系統(tǒng)的執(zhí)行力。

另外一個(gè)行業(yè)龍頭是美團(tuán)。疫情期間，美團(tuán)新吸納了7.5萬(wàn)個(gè)快遞小哥入職，與此同時(shí)，并沒(méi)有按照餐館商戶的訴求降低平臺(tái)費(fèi)，堅(jiān)持將80%的平臺(tái)費(fèi)結(jié)算給了快遞小哥。

降低平臺(tái)費(fèi)讓餐館多點(diǎn)喘息當(dāng)然是善，就像萬(wàn)達(dá)免一個(gè)月房租大家都高興，但此舉并沒(méi)有因此產(chǎn)生行業(yè)增量。美團(tuán)把有限的資源用來(lái)強(qiáng)化樞紐，導(dǎo)入更多的流量，讓整個(gè)生態(tài)有更強(qiáng)的、對(duì)抗漫長(zhǎng)寒冬的能力，提高其長(zhǎng)期價(jià)值，這當(dāng)然也是善。

對(duì)于一家企業(yè)，“善”不是把自己身上的肉都割下來(lái)給對(duì)方，而是可以容納弱者的利益。所謂“倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)”“有錢所以善良”，是因?yàn)橛匈Y源的人相對(duì)有更多的空間，可以容納別人的利益。

如何處理“容納他人利益”和“自我發(fā)展”的關(guān)系？做法是：容納弱者的利益，同時(shí)帶動(dòng)系統(tǒng)進(jìn)步，帶領(lǐng)一個(gè)更大的群體向前。所以，美團(tuán)沒(méi)有降低平臺(tái)費(fèi)，它將收入用來(lái)吸納更多小哥入職，解決7.5萬(wàn)人的就業(yè)，讓城市的中樞更健壯，這也是商業(yè)善舉。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，其成功與否是一種概率化生存。員工只需要和老板做交易，而創(chuàng)始人是在和真實(shí)世界做交易。世界永遠(yuǎn)是不確定的，所以每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都需要有交易員的思維，即一切都是概率。要練習(xí)在概率里生存。每個(gè)決定都有做對(duì)、做錯(cuò)兩個(gè)概率，與你預(yù)期一致，或與你預(yù)期相反，要不斷建設(shè)自己的安全網(wǎng)。

攜程有重大災(zāi)害保障基金，這個(gè)基金不是臨時(shí)起意，而是成立于非典后的2005年1月，這是一個(gè)行業(yè)龍頭應(yīng)對(duì)不確定的保護(hù)網(wǎng)。十多年來(lái)，這個(gè)基金平均每年啟動(dòng)10次，包括2017年“九寨溝地震”、2018年“臺(tái)風(fēng)山竹”、2019年“斯里蘭卡爆炸”;平均每年為百萬(wàn)級(jí)用戶承擔(dān)超過(guò)1億元的損失。

有很多企業(yè)不是方向沒(méi)選對(duì)，而是沒(méi)有建設(shè)保護(hù)網(wǎng)，一次下跌就被擊穿了。重創(chuàng)我們的是疫情，而淘汰我們的是時(shí)代。今天的我們?yōu)橐咔槎箲]，實(shí)際上更要為時(shí)代而焦慮，能夠按照計(jì)劃“斬倉(cāng)”，就是好的行動(dòng)。

企業(yè)跨越生死最關(guān)鍵的兩個(gè)字

談完退，再談“生死”?？缭缴谰€，要靠對(duì)趨勢(shì)的預(yù)判和甄別關(guān)鍵任務(wù)。

再舉一個(gè)旅游龍頭企業(yè)的例子。同程董事長(zhǎng)吳志祥2003年創(chuàng)辦同程，隨即趕上了非典。吳志祥在回憶中提到，那段時(shí)間他們幾個(gè)合伙人幾乎每天都在談一個(gè)問(wèn)題：要不要放棄？

最后沒(méi)有放棄。原因是他們認(rèn)為非典一定會(huì)過(guò)去，中國(guó)當(dāng)時(shí)處于消費(fèi)增長(zhǎng)的階段，旅游產(chǎn)業(yè)一定會(huì)做起來(lái)。這是他們第一次生與死的選擇。此后18年，同程在旅游電商的路上一路迭代和生長(zhǎng)，從B2B到B2C，再到整合藝龍，到成為微信小程序最大的旅游應(yīng)用。

接著，美團(tuán)打過(guò)來(lái)了。吳志祥想，為什么美團(tuán)可以打過(guò)來(lái)？而同程十幾年了，從來(lái)只在旅游這個(gè)類目里呢？后來(lái)，他孵化了社區(qū)賣菜的同程生活。新冠肺炎疫情防控期間，同程的送菜業(yè)務(wù)飆漲。一次旅游業(yè)務(wù)的滅頂之災(zāi)，又一次成了托起同程大船的潮水。

講了退，講了跨越生死線，接著就是進(jìn)了。增長(zhǎng)就是持續(xù)做出正確的決定，即打破界限。

2025年的中國(guó)是什么樣子？一個(gè)在美國(guó)工作的朋友說(shuō)，幾年后的美國(guó)什么樣可以想象，幾年后的中國(guó)什么樣就很難想象了。這種爭(zhēng)議，就是中國(guó)的成長(zhǎng)性。

我自己堅(jiān)定地“看多”中國(guó)的未來(lái)。首先，中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施太好了。其次，中國(guó)人的創(chuàng)造性已經(jīng)被激發(fā)。比如中國(guó)餐廳的菜品、裝修、菜單設(shè)計(jì)、服務(wù)模式日新月異，這就是人民創(chuàng)造性的涌現(xiàn)。第三，中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施給創(chuàng)新者的紅利太大了。過(guò)去的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新是VC驅(qū)動(dòng)的、少數(shù)精英的創(chuàng)新;現(xiàn)在，每一個(gè)小餐館、每一個(gè)品類的小商品、每個(gè)平臺(tái)上的小網(wǎng)紅都在創(chuàng)新。誰(shuí)只要做對(duì)了事情，立刻會(huì)收到巨大的回報(bào)。這種來(lái)自創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的正反饋，已經(jīng)開始且不會(huì)因?yàn)橐咔槎Ｖ埂?/p>

接下來(lái)的我們可以看到新消費(fèi)、新供給、新協(xié)同。當(dāng)然，這些背后的本質(zhì)還是數(shù)據(jù)智能與網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的雙螺旋結(jié)構(gòu)。

2025年不遙遠(yuǎn)，未來(lái)就在眼前。