伊查克·愛迪思 王玥

我把企業(yè)的生命周期分為10個(gè)階段：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚早期、官僚期和死亡。

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動態(tài)的過程，就是帶領(lǐng)公司從一個(gè)覺悟水平過渡到下一個(gè)覺悟水平，從企業(yè)生命周期的一個(gè)階段過渡到下一階段。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者的作用，是帶領(lǐng)公司從某一系列問題過渡到下一系列問題，在解決昨天的問題的同時(shí)，讓公司為應(yīng)對明天的問題做好準(zhǔn)備。

4種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

我發(fā)現(xiàn)，公司如果能同時(shí)妥善發(fā)揮4種管理功能（執(zhí)行、行政管理、創(chuàng)業(yè)精神和整合），就會實(shí)現(xiàn)效益和效率，既有積極性又有有機(jī)性。這種組織長期及短期內(nèi)都能保證效益和效率。但這些功能既相輔相成，也此消彼長，很少有人能同時(shí)出色地履行這4種角色。

如果有一種或多種角色未被履行，就符合我所說的不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果4種角色都得到了必要的履行，就可以歸為恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，雖然可能仍然存在缺陷，但這是正常的。

不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更容易判斷，兩者之間的差別只是程度上的問題。

獨(dú)行俠。這種領(lǐng)導(dǎo)者只具備執(zhí)行素質(zhì)。他們只將注意力集中在手頭的任務(wù)上，無法履行管理職能，也沒有愿景或意愿來有意識地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。他們?nèi)狈?chuàng)業(yè)精神，無論對人、對價(jià)值觀，還是對公司動態(tài)，都很遲鈍。他們是行動派，但僅此而已。他們會晉升到管理職位，是因?yàn)樗麄兦趭^、盡責(zé)、努力工作、忠心耿耿。雖然他們?nèi)鄙傩姓芾?、?chuàng)業(yè)精神和整合的素質(zhì)，但也是有成效的。

官僚主義者。只履行行政管理功能的領(lǐng)導(dǎo)者，被稱為官僚主義者。不管做什么工作，他們都會按時(shí)上下班。他們的辦公桌很干凈，文件也整理得整整齊齊。他們的下屬明白，自己取得什么成績并不重要，只要按時(shí)上下班就可以了。官僚主義者的管理方式是照本宣科。獨(dú)行俠從來不會召開員工會議（因?yàn)樗麄儧]時(shí)間），而官僚主義者總在開會。官僚主義者經(jīng)營的公司井井有條，卻如同災(zāi)難一般，會以破產(chǎn)告終。

點(diǎn)火者。我將只具備創(chuàng)業(yè)精神的領(lǐng)導(dǎo)者稱為點(diǎn)火者。他們什么時(shí)候來上班？誰知道呢？他們什么時(shí)候下班？誰又知道呢？但其下屬知道，自己必須比上司來得早，而且只有等上司下班后自己才能走。因?yàn)闆]有人知道點(diǎn)火者什么時(shí)候來、什么時(shí)候走，所以其下屬一年365天、每天24小時(shí)都得待命。

點(diǎn)火者是否會召開員工會議？答案是肯定的，但沒人知道會議召開時(shí)間。是否有什么會議議程？沒有人事先知道。點(diǎn)火者也不會遵循任何固定的議程。他們是否要求下屬做好準(zhǔn)備？絕對如此！所以，員工來開會時(shí)，腦海里要裝著整個(gè)辦公室的情況，因?yàn)樗麄儾恢罆蠈⒂懻撌裁磧?nèi)容，也不知道自己會因?yàn)槭裁炊馐苤肛?zé)。

超級追隨者。只履行整合功能的領(lǐng)導(dǎo)者，被稱為超級追隨者。他們不發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，只是超級擅長追隨。他們會先于其他人察覺權(quán)力風(fēng)向的變化，他們知道暗流究竟會涌向何方。接著，他們會將自己定位為新趨勢的領(lǐng)導(dǎo)者。在墨西哥，人們將這種滑頭的人叫作“涂了肥皂的魚”。你永遠(yuǎn)都抓不住他們。超級追隨者會認(rèn)真傾聽，并將自己的底牌牢牢攥在手里。下屬很難判斷他們最終會選擇什么方向。在等候明確指令的過程中，超級追隨者會敏銳地觀察環(huán)境，試圖發(fā)現(xiàn)下屬將會達(dá)成怎樣的共識。

企業(yè)不同生命周期階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

孕育期和嬰兒期的領(lǐng)導(dǎo)者：既是夢想者又是實(shí)干家。只做夢的領(lǐng)導(dǎo)者無法讓公司降生，而沒有夢想的行動派則無法孕育公司。對一個(gè)健康的初創(chuàng)公司而言，如果只有一位領(lǐng)導(dǎo)者，那么，他必須既是夢想者，也是實(shí)干家，也就是兼具執(zhí)行和創(chuàng)業(yè)精神的類型。組織想度過嬰兒期，靠的是行動，而不是高談闊論。因此，嬰兒期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該主要是執(zhí)行。

學(xué)步期的領(lǐng)導(dǎo)者：既是點(diǎn)火者也是消防員。這個(gè)階段需要新愿景和新的可能性。如果行動派無法建立新愿景，整個(gè)系統(tǒng)就會處于規(guī)模有限且營養(yǎng)不良的狀態(tài)。典型路徑上最常見的創(chuàng)始人是兼具執(zhí)行和創(chuàng)業(yè)精神風(fēng)格的類型，他們既是點(diǎn)火者，也是消防員。他們自己點(diǎn)把火，然后迅速控制火勢，再在第一把火熄滅之前迅速另點(diǎn)一把火。創(chuàng)始人以制造難題再解決難題的方式，迫使公司跨越式成長。

青春期的領(lǐng)導(dǎo)者：偏向行政管理風(fēng)格。在青春期，公司必須實(shí)現(xiàn)條理化、制度化、穩(wěn)定化。在這一階段，質(zhì)量比數(shù)量更重要。什么才是理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？答案是偏向行政管理風(fēng)格。處于這一階段的公司，一般都會經(jīng)歷艱難的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變。從學(xué)步期過渡到青春期，領(lǐng)導(dǎo)者須將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從兼具執(zhí)行與創(chuàng)業(yè)精神型，轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢咝姓芾砼c創(chuàng)業(yè)精神型。行政管理型是慢性子，做事周全，喜歡分析，討厭風(fēng)險(xiǎn)。對他們而言，細(xì)節(jié)很重要。而兼具執(zhí)行與創(chuàng)業(yè)精神型的領(lǐng)導(dǎo)者是急性子，對細(xì)節(jié)沒有興趣。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不相容的。

壯年期的領(lǐng)導(dǎo)者：強(qiáng)調(diào)整合。青春期過后，公司進(jìn)入壯年期，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該強(qiáng)調(diào)整合。為什么？在壯年期文化中，執(zhí)行、行政管理、創(chuàng)新精神，都由職業(yè)經(jīng)理人高管而不是領(lǐng)導(dǎo)者去實(shí)現(xiàn)。壯年期的公司結(jié)構(gòu)是完美的，并且每個(gè)職位上都聘到了恰當(dāng)?shù)娜诉x?，F(xiàn)在，公司需要的是一位能夠?qū)⑦@些要素整合到一起的領(lǐng)導(dǎo)者——這位領(lǐng)導(dǎo)者必須強(qiáng)調(diào)整合角色。

穩(wěn)定期和貴族期的領(lǐng)導(dǎo)者：兼具執(zhí)行和創(chuàng)新精神。穩(wěn)定期的領(lǐng)導(dǎo)者要延緩公司的衰老。在這一階段，他們需要逆勢而上，朝著上游前進(jìn)。他們需要的不僅是創(chuàng)業(yè)精神，還有執(zhí)行能力。

很快，在貴族期，公司的執(zhí)行功能開始下滑。此時(shí)的公司必須重新關(guān)注基本要素——講求實(shí)際的決定，阻止公司狀況繼續(xù)惡化。因?yàn)楣驹谫F族期執(zhí)行功能會流失，所以延緩狀況惡化的功能性風(fēng)格是兼具執(zhí)行和創(chuàng)業(yè)精神。

官僚早期、官僚期和死亡是公司最后的崩潰階段。在官僚期，公司已無力憑借自己的力量來產(chǎn)生足夠的資源，它之所以還能存在，是因?yàn)橐粋€(gè)簡單的事實(shí)，那就是對于愿意支持它的人——政治家——還有用。公司需要人為因素的支持才能得以活下去。人為支持來自哪里？政治決策。

公司的死亡是這樣定義的：它已經(jīng)沒有資源來支付內(nèi)部成員的工資。當(dāng)沒有任何人還愿意去工作（因?yàn)橐呀?jīng)沒有繼續(xù)工作下去的理由），沒有人繼續(xù)保持對公司的承諾時(shí)，公司就死了。

我們總結(jié)出的規(guī)律是：在企業(yè)生命周期中的每個(gè)成長階段，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該反映公司即將走過的階段的風(fēng)格，以及公司即將開啟的階段的風(fēng)格。

（摘自《企業(yè)生命周期》）