成熟企業(yè)顛覆性創(chuàng)新要求與領(lǐng)導(dǎo)能力的匹配

□李樹明 鄧晰隆

一、引言

黨的十九大報告和《國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略綱要》均明確提出各行業(yè)領(lǐng)域要重視顛覆性技術(shù)，為創(chuàng)新發(fā)展注入新動能。黨的十九屆五中全會強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新對經(jīng)濟(jì)社會高質(zhì)量發(fā)展的引領(lǐng)作用。在此歷史窗口，重視在延續(xù)性創(chuàng)新基礎(chǔ)上的顛覆性創(chuàng)新，對于構(gòu)建“以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)”新發(fā)展格局意義重大。在企業(yè)生命周期理論框架中，初創(chuàng)型和成長型企業(yè)通常是顛覆性創(chuàng)新的主導(dǎo)力量，而成熟型和衰退型企業(yè)容易成為被顛覆的對象。成熟型企業(yè)是指經(jīng)過初創(chuàng)期和成長期之后，工藝水平和產(chǎn)品質(zhì)量趨于標(biāo)準(zhǔn)化、主營業(yè)務(wù)相對成熟但發(fā)展速度開始下滑、客戶群體相對穩(wěn)定但拓展難度增大的企業(yè)。特別是我國很多成熟型企業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)鏈中居于重要地位，對提升國內(nèi)相關(guān)行業(yè)發(fā)展規(guī)模和經(jīng)營水平有重要作用。在新發(fā)展階段，面臨著不確定性日益加劇的市場環(huán)境，研究成熟型企業(yè)顛覆性創(chuàng)新路徑，探尋保持現(xiàn)有主流業(yè)務(wù)和未來新興業(yè)務(wù)在資源投入、流程建設(shè)和價值觀樹立等方面的平衡協(xié)調(diào)，對于提升成熟型企業(yè)價值創(chuàng)造能力和行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，進(jìn)而推動行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有一定的現(xiàn)實意義。

自從Clayton Christensen 于1997 年首次提出“顛覆性技術(shù)”一詞，關(guān)于顛覆性創(chuàng)新發(fā)展理念和發(fā)展路徑的研究就日益得到國內(nèi)外學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和政府部門的關(guān)注，也涌現(xiàn)出一系列有影響力的研究成果和成功的實踐經(jīng)驗。眾所周知，創(chuàng)新活動的過程充滿了靈活性，創(chuàng)新活動的結(jié)果充滿了不確定性[1-2]，有效的領(lǐng)導(dǎo)推動是首輪顛覆性創(chuàng)新成功和未來多輪顛覆性創(chuàng)新嘗試的關(guān)鍵因素[3]。然而遺憾的是，目前在顛覆性創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力方面的研究卻較少。經(jīng)典的組織行為理論從特質(zhì)、行為、權(quán)變、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換等視角，將領(lǐng)導(dǎo)劃分為魅力型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、真實型領(lǐng)導(dǎo)等類型，并闡述如何選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，為研究顛覆性創(chuàng)新場景下更好發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)推動作用提供了理論邊界。本研究構(gòu)建了成熟企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力需求理論框架，通過調(diào)研剖析成熟企業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀和匹配程度，進(jìn)而提出成熟企業(yè)顛覆性創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)能力提升的管理策略。

二、成熟企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)能力要求

（一）機(jī)會識別與資源配置

在顛覆性創(chuàng)新之初，成熟企業(yè)的主流業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)在資源配置方面勢必會產(chǎn)生一定沖突。具體表現(xiàn)為，主流業(yè)務(wù)作為成熟企業(yè)收入和利潤的主要來源，也是企業(yè)滿足當(dāng)前主要客戶需求的工具和手段[4]，因此主流業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程對于企業(yè)資源有著更強(qiáng)的吸引作用。企業(yè)中的基層管理者、中層管理者到高層管理者從不同角度演繹了資源配置中的“親主流業(yè)務(wù)”特性。而具備顛覆性質(zhì)的新興業(yè)務(wù)，由于產(chǎn)品或服務(wù)的功能尚不完善，目標(biāo)市場尚不明確，盈利較為微薄或尚未實現(xiàn)盈利，因而受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者資源配給的傾斜度也較低。

鑒于目前企業(yè)在處理顛覆性創(chuàng)新機(jī)會中面臨著基層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)和高層領(lǐng)導(dǎo)困境（見圖1），導(dǎo)致企業(yè)要么忽略顛覆性創(chuàng)新機(jī)會，要么會將本屬于新市場或低端市場的顛覆性創(chuàng)新打造成服務(wù)當(dāng)前主流市場的延續(xù)性創(chuàng)新，最終影響企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。其實，顛覆性創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新并不沖突，可以在企業(yè)創(chuàng)新過程中同時發(fā)展、互相支撐，延續(xù)性創(chuàng)新面對當(dāng)前主流成熟市場，顛覆性創(chuàng)新面對未來新興市場。需要注意的是，在兩類創(chuàng)新之間做好資源投入的協(xié)調(diào)和權(quán)衡工作。這些資源包括人員、設(shè)備、品牌、信息、技術(shù)、資金及與相關(guān)利益主體的關(guān)系等多種要素。[5]在顛覆性創(chuàng)新中協(xié)調(diào)各種資源的投入是推動創(chuàng)新工作有效開展的重要基礎(chǔ)。

圖1 顛覆性創(chuàng)新信息的層級傳遞示意圖

（二）流程重構(gòu)與增長引擎建設(shè)

在顛覆性創(chuàng)新工作中，僅僅通過資源的投入，并不足以推動顛覆性創(chuàng)新成功。因為，既有的、固定的、陳舊的流程會阻礙創(chuàng)新資源的分配，致使創(chuàng)新資源的投入效果事倍功半。然而，改變現(xiàn)有流程和工作方式是較為困難的。一方面，基于人的穩(wěn)定性、安全性的社會屬性，企業(yè)的機(jī)制流程與運行模式、員工的工作習(xí)慣偏向于根深蒂固的固定思維[6]，難以改變。因為各層級管理者認(rèn)為既有的流程在維系企業(yè)主流業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長的過程中已經(jīng)被證明是非常有效的，沒有必要輕易改變，變化容易造成不穩(wěn)定的因素，流程變化中的消化期和過渡期可能會比較長，這會影響到企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。與此同時，新流程的建立意味著要學(xué)習(xí)很多新知識，并樹立新的工作習(xí)慣，特別是對于自己不熟悉的領(lǐng)域或者潛意識認(rèn)為難度很大的領(lǐng)域，人類天生具有較強(qiáng)的排斥性[7]，導(dǎo)致舊流程的推翻和新流程的樹立工作阻力重重。另一方面，當(dāng)管理層意識到需要改變原有的工作流程時，往往將主要精力投向在制造、設(shè)計、物流、銷售、客服等業(yè)務(wù)部門，因為管理層通常認(rèn)為業(yè)務(wù)部門的有效運轉(zhuǎn)是企業(yè)收入來源的基礎(chǔ)?？陀^來講，業(yè)務(wù)部門的流程改革確實非常重要，但這只是新流程的枝葉，并不是新流程的根本。企業(yè)根本性和基礎(chǔ)性的流程往往是能夠影響投資決策的輔助流程或后臺流程，諸如人力、財務(wù)、運營部門（或者規(guī)劃部、戰(zhàn)略發(fā)展部）的工作流程。因為通常是這些部門在整理和分析信息，為領(lǐng)導(dǎo)者決策提供參考意見，例如：某一類業(yè)務(wù)的市場規(guī)模有多大，此類業(yè)務(wù)未來的經(jīng)營現(xiàn)金流預(yù)測，年度經(jīng)營計劃和綜合預(yù)算的編制，具備何種特質(zhì)的經(jīng)營人員能夠勝任未來顛覆性業(yè)務(wù)的拓展等。這些后臺流程如果不能因應(yīng)顛覆性創(chuàng)新業(yè)務(wù)而進(jìn)行改變，就會從根本上阻礙顛覆性創(chuàng)新進(jìn)程和效果。

基于顛覆性創(chuàng)新需要投入有針對性的資源和形成特定性的流程，高層管理者需要構(gòu)建新的增長引擎。通過構(gòu)建“顛覆性創(chuàng)新增長引擎”的流程（見圖2），滿足顛覆性創(chuàng)新的推進(jìn)節(jié)奏和資源需要，并反復(fù)啟動顛覆性創(chuàng)新業(yè)務(wù)，才能更好地推動成熟企業(yè)持續(xù)增長。在構(gòu)建增長引擎之前，要求高層管理者清晰認(rèn)識到顛覆性創(chuàng)新業(yè)務(wù)在企業(yè)當(dāng)前和未來經(jīng)營中的角色，對于顛覆性創(chuàng)新工作的考核機(jī)制和延續(xù)性創(chuàng)新的考核機(jī)制要進(jìn)行明確區(qū)分，在顛覆性創(chuàng)新之初盡量不要碰觸以下意識上的“紅線”：一是要求顛覆性創(chuàng)新業(yè)務(wù)在短期內(nèi)實現(xiàn)高增長，二是對短期虧損有太多的耐性。

圖2 顛覆性創(chuàng)新流程及增長引擎構(gòu)建示意圖

（三）團(tuán)隊組建與引導(dǎo)創(chuàng)新延續(xù)

在顛覆性創(chuàng)新資源投入和顛覆性創(chuàng)新流程建立的基礎(chǔ)上，高層管理者需要將更大的精力放在對創(chuàng)新團(tuán)隊成員的培訓(xùn)方面，增強(qiáng)團(tuán)隊成員對于顛覆性創(chuàng)新機(jī)會的識別能力，并推動顛覆性創(chuàng)新不斷重復(fù)啟動，形成有力的顛覆性創(chuàng)新工作機(jī)制，從而在未來較長一段時間內(nèi)，為企業(yè)的持續(xù)增長注入智慧動能。成熟企業(yè)組織的小型顛覆性創(chuàng)新企業(yè)級團(tuán)隊有三個核心特征：一是“小而快”，二是“全而獨”，三是“挫而勇”。然而，需要清晰認(rèn)識到，企業(yè)的顛覆性創(chuàng)新不能僅僅依賴少數(shù)“關(guān)鍵人物”（通常在成熟企業(yè)第一次啟動顛覆性創(chuàng)新時，掌握核心資源和權(quán)力的高管、經(jīng)驗豐富并具備創(chuàng)新精神的技術(shù)和管理骨干是創(chuàng)新的“關(guān)鍵人物”），要讓顛覆性創(chuàng)新成為企業(yè)經(jīng)營的“潛意識”和自發(fā)行為[8]，就必須在更廣泛的群體中進(jìn)行創(chuàng)新引導(dǎo)、培訓(xùn)，并結(jié)合有效的創(chuàng)新激勵機(jī)制，形成可持續(xù)性的顛覆性創(chuàng)新價值觀。這樣一來，深入人心的顛覆性創(chuàng)新思維才能夠推動員工在日常工作中更加關(guān)注行業(yè)動態(tài)、更加關(guān)注客戶需求變化、更有熱情為組織創(chuàng)新提供思路和線索、更加有效識別顛覆性創(chuàng)新機(jī)會、更加習(xí)慣顛覆性創(chuàng)新的工作方式、更有韌性地執(zhí)行創(chuàng)新突破行動，進(jìn)而形成顛覆性創(chuàng)新文化，擺脫成熟企業(yè)主流業(yè)務(wù)以往的成功經(jīng)驗路徑依賴，為顛覆性創(chuàng)新工作“常態(tài)化”提供堅實基礎(chǔ)。

三、成熟企業(yè)顛覆性創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)能力測度框架

（一）問卷設(shè)計

根據(jù)顛覆性創(chuàng)新對領(lǐng)導(dǎo)能力的要求，本研究參照Clayton Christensen 提出的RPV（resources，processes，values）框架，從資源、流程、價值觀三個層面出發(fā)，在識別顛覆性創(chuàng)新機(jī)會、配置顛覆性創(chuàng)新資源、構(gòu)建顛覆性創(chuàng)新流程、規(guī)避顛覆性創(chuàng)新“紅線”、組建顛覆性創(chuàng)新團(tuán)隊、“常態(tài)化”顛覆性創(chuàng)新6 個能力維度方面，根據(jù)國內(nèi)成熟企業(yè)的經(jīng)營特性，自主設(shè)計了16 個題項。同時邀請部分高校的科研人員、校企合作企業(yè)的技術(shù)人員和管理人員參與兩輪題項論證，保證問卷題項能夠反映成熟企業(yè)創(chuàng)新工作實際（見表1）。

表1 顛覆性創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)能力測度題項

（二）樣本調(diào)研

2020 年10-12 月，通過與學(xué)校MBA 學(xué)員交流顛覆性創(chuàng)新的內(nèi)涵和主要方式，了解學(xué)員所在企業(yè)的顛覆性創(chuàng)新經(jīng)歷，進(jìn)而篩選了甘肅、陜西、河南、山西、浙江、福建6 省份的41 家企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。樣本企業(yè)成立均超過5 年，覆蓋農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)三類領(lǐng)域。為排除干擾因素、減少數(shù)據(jù)偏差，主要從兩個層面采取規(guī)避措施：第一，課題組成員與部分樣本企業(yè)管理者通過面談、視頻通話、電話等方式進(jìn)行交流摸底，溝通顛覆性創(chuàng)新特征和企業(yè)顛覆性創(chuàng)新工作進(jìn)展情況。并委托責(zé)任意識較強(qiáng)的MBA 學(xué)員向本企業(yè)內(nèi)參與創(chuàng)新工作的管理者發(fā)放并收回調(diào)查問卷，樣本涵蓋東、中、西部地區(qū)和一、二、三產(chǎn)業(yè)類型，力求數(shù)據(jù)真實、全面。在問卷正式發(fā)放之前，向在企業(yè)工作的MBA 學(xué)員進(jìn)行預(yù)調(diào)研，保證被調(diào)研群體對題項的理解無歧義。第二，對每份問卷單獨編號，并分兩個階段發(fā)放：第一階段，將奇數(shù)題項發(fā)給企業(yè)管理者填寫；第二階段，在一個月之后將偶數(shù)題項發(fā)給企業(yè)管理者填寫。通過兩輪調(diào)研以盡量規(guī)避管理者的情緒、認(rèn)知波動等因素造成的數(shù)據(jù)誤差，最終將兩個階段的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析。調(diào)研共發(fā)放問卷364 份，回收問卷327 份，剔除有邏輯矛盾的問卷16份，得到有效問卷311 份，問卷有效率為85.44%。

四、成熟企業(yè)顛覆性創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)能力測度統(tǒng)計

（一）識別顛覆性創(chuàng)新機(jī)會的能力測度

該能力維度包含3 個題項：（1）在領(lǐng)導(dǎo)者搜集行業(yè)新信息的主動性方面，分為三檔進(jìn)行打分：很主動（3分）、一般（2 分）、不主動（1 分）?？傮w樣本企業(yè)平均得分為2.53，東部、中部、西部企業(yè)平均得分分別為2.58、2.67、2.34，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)平均得分分別為2.31、2.78、2.50。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于行業(yè)動態(tài)關(guān)注具有較高的主動性和積極性，關(guān)注渠道主要是參加行業(yè)協(xié)會組織的交流活動、瀏覽行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，較少運用市場調(diào)研、與一線員工深度交流等手段。（2）在領(lǐng)導(dǎo)者聽取下屬不成熟新看法的耐性方面，分為三檔進(jìn)行打分：很有耐性（3 分）、一般（2 分）、缺乏耐性（1 分）。總體樣本企業(yè)平均得分為2.01，東部、中部、西部企業(yè)平均得分分別為1.63、2.03、2.37，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)平均得分分別為2.13、1.58、2.32。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的耐性程度尚可，但很多領(lǐng)導(dǎo)者反映這種耐性往往是出于考慮員工情感因素和維護(hù)其工作積極性，大部分領(lǐng)導(dǎo)者其實更愿意聽取數(shù)據(jù)資料翔實、分析邏輯嚴(yán)密的意見。另外，這一題項的得分中，不同區(qū)域和行業(yè)差異較大，可能與地域文化特征和行業(yè)工作方式有關(guān)，需要在后續(xù)研究中進(jìn)一步精準(zhǔn)定位樣本和設(shè)計題項，分析這種差異性的詳細(xì)特征和主要原因。（3）在領(lǐng)導(dǎo)者推出顛覆性產(chǎn)品或服務(wù)的意愿方面，分為三檔進(jìn)行打分：很愿意（3 分）、一般（2分）、不愿意（1 分）?？傮w樣本企業(yè)平均得分為1.69，東部、中部、西部企業(yè)平均得分分別為1.76、1.97、1.34，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)平均得分分別為1.86、1.49、1.72。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的意愿度整體一般，領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于以當(dāng)前主流產(chǎn)品服務(wù)主要客戶群體，以獲取更豐厚的毛利和在主流市場更穩(wěn)固的市場優(yōu)勢。綜合3 個題項，給予領(lǐng)導(dǎo)者識別顛覆性創(chuàng)新機(jī)會能力與顛覆性創(chuàng)新要求匹配度為“中高”評級（見表2）。

表2 識別顛覆性創(chuàng)新機(jī)會能力匹配度表

（二）配置顛覆性創(chuàng)新資源的能力測度

該能力維度包含2 個題項：（1）在領(lǐng)導(dǎo)者為顛覆性產(chǎn)品或服務(wù)投入資源的意愿方面，分為三檔進(jìn)行打分：很愿意（3 分）、一般（2 分）、不愿意（1 分）。總體樣本企業(yè)平均得分為1.55，東部、中部、西部企業(yè)平均得分分別為1.71、1.64、1.30，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)平均得分分別為1.82、1.32、1.51。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在為顛覆性產(chǎn)品投入資源方面比較保守和謹(jǐn)慎，相當(dāng)比例的領(lǐng)導(dǎo)者對于顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品持完全否定態(tài)度。歸納主要原因，一種觀點是領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為顛覆性創(chuàng)新成功的概率極低，市場前景不明朗，認(rèn)為不值得去嘗試；另一種觀點是企業(yè)曾經(jīng)探索過新業(yè)務(wù)和新模式，消耗了大量資源和積極性，目前輕易不敢去嘗試。（2）在領(lǐng)導(dǎo)者接受的顛覆性新業(yè)務(wù)與主營業(yè)務(wù)資源投入比例方面，分為五種情況：新業(yè)務(wù)0%/主業(yè)務(wù)100%、新業(yè)務(wù)10%/主業(yè)務(wù)90%、新業(yè)務(wù)25%/主業(yè)務(wù)75%、新業(yè)務(wù)35%/主業(yè)務(wù)65%、新業(yè)務(wù)50%/主業(yè)務(wù)50%?？傮w樣本中選擇“新業(yè)務(wù)10%/主業(yè)務(wù)90%”的領(lǐng)導(dǎo)者占82.64%，東部、中部、西部企業(yè)選擇“新業(yè)務(wù)10%/主業(yè)務(wù)90%”的領(lǐng)導(dǎo)者分別占78.18%、90.82%、79.61%，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)選擇“新業(yè)務(wù)10%/主業(yè)務(wù)90%”的領(lǐng)導(dǎo)者分別占72.41%、88.64%、83.70%。說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在對新業(yè)務(wù)投入資源時較為保守，但愿意花費少量的代價來嘗試探索顛覆性產(chǎn)品。綜合2個題項，給予領(lǐng)導(dǎo)者配置顛覆性創(chuàng)新資源的能力與顛覆性創(chuàng)新要求匹配度為“中低”評級（見表3）。

表3 配置顛覆性創(chuàng)新資源能力匹配度表

（三）構(gòu)建顛覆性創(chuàng)新流程的能力測度

該能力維度包含2 個題項：（1）在領(lǐng)導(dǎo)者對原有成熟流程適用于顛覆性業(yè)務(wù)的認(rèn)知方面，分為三檔進(jìn)行打分：不適用（3 分）、微調(diào)后適用（2 分）、適用（1 分）?？傮w樣本企業(yè)平均得分為1.83，東部、中部、西部企業(yè)平均得分分別為2.18、1.57、1.74，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)平均得分分別為1.81、1.44、2.24。領(lǐng)導(dǎo)者普遍認(rèn)為企業(yè)原有成熟的工作流程經(jīng)過微調(diào)后也同樣適用于新業(yè)務(wù)開展；甚至一半以上的工業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為原有流程根本不需要調(diào)整，可以直接用于新業(yè)務(wù)，而且還會減少新業(yè)務(wù)培育的周期，推動新業(yè)務(wù)更加平穩(wěn)發(fā)展。與工業(yè)企業(yè)形成較為明顯反差，服務(wù)業(yè)企業(yè)基于業(yè)務(wù)特征和較為敏銳的市場嗅覺，接近一半的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為需要建立貼合客戶需求的新流程，才能推動新業(yè)務(wù)更快增長。（2）在領(lǐng)導(dǎo)者打破原有流程的抗壓意愿方面，分為三檔進(jìn)行打分：高度壓力（3 分）、中度壓力（2 分）、低度壓力（1 分）?？傮w樣本企業(yè)平均得分為2.07，東部、中部、西部企業(yè)平均得分分別為2.36、2.01、1.84，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)平均得分分別為2.13、1.64、2.44。企業(yè)管理者建立新流程的決心屬于中等水平，在服務(wù)業(yè)企業(yè)和工業(yè)企業(yè)中的差距較大，可能與這兩類企業(yè)的工作特征和人員流動頻率差異有一定關(guān)系。綜合2 個題項，給予領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建顛覆性創(chuàng)新流程的能力與顛覆性創(chuàng)新要求匹配度為“中”評級（見表4）。

表4 構(gòu)建顛覆性創(chuàng)新流程能力匹配度表

（四）規(guī)避顛覆性創(chuàng)新“紅線”的能力測度

該能力維度包含2 個題項：（1）在領(lǐng)導(dǎo)者對顛覆性業(yè)務(wù)的增長要求方面，分為兩種情況：要求短期實現(xiàn)快速增長、不要求短期實現(xiàn)快速增長?？傮w樣本中要求顛覆性業(yè)務(wù)短期實現(xiàn)快速增長的領(lǐng)導(dǎo)者占63.34%，東部、中部、西部企業(yè)要求盡快增長的領(lǐng)導(dǎo)者分別占76.36%、57.14%、55.34%，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)要求盡快增長的領(lǐng)導(dǎo)者分別占59.77%、64.39%、65.22%。樣本企業(yè)對于顛覆性業(yè)務(wù)在短期內(nèi)實現(xiàn)快速增長寄予了很強(qiáng)期待，通過新業(yè)務(wù)快速增長帶動企業(yè)整體再上新臺階的意愿強(qiáng)烈，這種意愿觸碰了顛覆性創(chuàng)新的理論“紅線”。（2）在領(lǐng)導(dǎo)者對顛覆性業(yè)務(wù)的盈利要求方面，分為兩種情況：要求短期盡快盈利，不要求短期盡快盈利?？傮w樣本中要求顛覆性業(yè)務(wù)短期盡快盈利的領(lǐng)導(dǎo)者占40.19%，東部、中部、西部企業(yè)要求盡快盈利的領(lǐng)導(dǎo)者分別占53.64%、38.78%、27.18%，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)要求盡快盈利的領(lǐng)導(dǎo)者分別占41.38%、51.52%、22.83%。在盈利要求方面，領(lǐng)導(dǎo)者給予了較大的耐性，因此觸碰了顛覆性創(chuàng)新的“紅線”，特別是在服務(wù)業(yè)和西部企業(yè)兩類樣本中，觸碰“紅線”的程度更為嚴(yán)重。綜合2 個題項，給予領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)避顛覆性創(chuàng)新“紅線”的能力與顛覆性創(chuàng)新要求匹配度為“低”評級（見表5）。

表5 規(guī)避顛覆性創(chuàng)新“紅線”能力匹配度表

（五）組建顛覆性創(chuàng)新團(tuán)隊的能力測度

該能力維度包含4 個題項：（1）在顛覆性業(yè)務(wù)團(tuán)隊試錯和調(diào)整的速度方面，有3 個選項：速度很快（3分）、速度中等（2 分）、速度比較慢（1 分）?？傮w樣本企業(yè)平均得分為1.88，東部、中部、西部企業(yè)平均得分分別為2.21、1.74、1.69，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)平均得分分別為1.47、1.83、2.34。整體來看，顛覆性業(yè)務(wù)團(tuán)隊的反應(yīng)速度一般，反應(yīng)速度較快的是服務(wù)業(yè)企業(yè)，速度較慢的是農(nóng)業(yè)企業(yè)和西部企業(yè)。（2）在顛覆性業(yè)務(wù)團(tuán)隊運營獨立性方面，有3 個選項：獨立決策（3 分）、部分獨立決策（2 分）、不獨立決策（1 分）?？傮w樣本企業(yè)平均得分為1.64，東部、中部、西部企業(yè)平均得分分別為1.78、1.50、1.64，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)平均得分分別為1.57、1.39、1.96。整體來看，顛覆性業(yè)務(wù)團(tuán)隊決策的獨立性不夠，母體企業(yè)對顛覆性業(yè)務(wù)授權(quán)力度較弱，特別是工業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊的決策獨立性更為有限。（3）在顛覆性業(yè)務(wù)團(tuán)隊崗位職能完整性方面，有3 個選項：配備完整的崗位職能（3 分）、部分職能與主流業(yè)務(wù)共用（2 分）、完全由主流業(yè)務(wù)崗位提供職能（1 分）?？傮w樣本企業(yè)平均得分為1.87，東部、中部、西部企業(yè)平均得分分別為2.25、1.79、1.57，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)平均得分分別為1.88、2.31、1.42?？傮w來看，顛覆性業(yè)務(wù)團(tuán)隊具備部分獨立的崗位職能，但與主流業(yè)務(wù)崗位職能交叉現(xiàn)象比較普遍。東部企業(yè)與工業(yè)企業(yè)在這一指標(biāo)的表現(xiàn)相對較好，西部企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)的指標(biāo)值欠佳。（4）在顛覆性業(yè)務(wù)團(tuán)隊承壓工作經(jīng)歷方面，有3 個選項：所有人有過在高壓力下工作的經(jīng)歷（3 分）、大部分人有過在高壓力下工作的經(jīng)歷（2 分）、少部分人有過在高壓力下工作的經(jīng)歷（1 分）。總體樣本企業(yè)平均得分為1.60，東部、中部、西部企業(yè)平均得分分別為1.95、1.56、1.31，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)平均得分分別為1.45、1.17、2.18?？傮w來看，成熟企業(yè)的顛覆性創(chuàng)新團(tuán)隊承壓經(jīng)歷非常有限，造成這一現(xiàn)象的原因可能與成熟企業(yè)偏穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境有關(guān)，也與中國經(jīng)濟(jì)高速增長的幾十年所帶來的較為充足的物質(zhì)條件和穩(wěn)定的社會環(huán)境有關(guān)。綜合4 個題項，給予領(lǐng)導(dǎo)者組建顛覆性創(chuàng)新團(tuán)隊的能力與顛覆性創(chuàng)新要求匹配度為“中低”評級（見表6）。

表6 組建顛覆性創(chuàng)新團(tuán)隊能力匹配度表

（六）“常態(tài)化”顛覆性創(chuàng)新的能力測度

該能力維度包含3 個題項：（1）在領(lǐng)導(dǎo)者對顛覆性業(yè)務(wù)團(tuán)隊的意識引導(dǎo)方面，有2 個選項：經(jīng)常、偶爾?？傮w樣本中經(jīng)常進(jìn)行意識引導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者占66.88%，東部、中部、西部企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行意識引導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者分別占76.36%、69.39%、54.37%，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行意識引導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者分別占65.52%、57.58%、81.52%。領(lǐng)導(dǎo)者在這一指標(biāo)表現(xiàn)尚可，特別是服務(wù)業(yè)的表現(xiàn)高于其他行業(yè)和區(qū)域。（2）在領(lǐng)導(dǎo)者對顛覆性業(yè)務(wù)團(tuán)隊的技能培訓(xùn)方面，有2 個選項：經(jīng)常、偶爾?？傮w樣本中經(jīng)常對團(tuán)隊進(jìn)行技能培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者占46.62%，東部、中部、西部企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行技能培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者分別占55.45%、47.96%、35.92%，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行技能培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者分別占29.89%、51.52%、55.43%。該指標(biāo)整體較低，特別是在農(nóng)業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)更為明顯。（3）在顛覆性業(yè)務(wù)團(tuán)隊成員固定薪酬占總薪酬比例方面，有2 個選項：超過一半、不足一半?？傮w樣本中固定薪酬占比超過一半的業(yè)務(wù)團(tuán)隊占75.88%，東部、中部、西部企業(yè)固定薪酬占比超過一半的業(yè)務(wù)團(tuán)隊分別占71.82%、72.45%、83.50%，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)固定薪酬占比超過一半的業(yè)務(wù)團(tuán)隊分別占71.26%、86.36%、65.22%。整體上看，顛覆性業(yè)務(wù)團(tuán)隊成員固定薪酬占比較高，可能會影響員工推動顛覆性創(chuàng)新的積極性，這一現(xiàn)象在西部企業(yè)和工業(yè)企業(yè)中尤為突出。綜合3 個題項，給予領(lǐng)導(dǎo)者“常態(tài)化”顛覆性創(chuàng)新能力與顛覆性創(chuàng)新要求匹配度為“低”評級（見表7）。

表7 “常態(tài)化”顛覆性創(chuàng)新能力匹配度表

綜合成熟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力6 個方面的匹配度：識別顛覆性創(chuàng)新機(jī)會（中高）、配置顛覆性創(chuàng)新資源（中低）、構(gòu)建顛覆性創(chuàng)新流程（中）、規(guī)避顛覆性創(chuàng)新“紅線”（低）、組建顛覆性創(chuàng)新團(tuán)隊（中低）、“常態(tài)化”顛覆性創(chuàng)新（低），給予成熟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力與顛覆性創(chuàng)新要求匹配度為“中低”評級。進(jìn)一步說明，雖然成熟企業(yè)已經(jīng)意識到顛覆性創(chuàng)新對于企業(yè)生存發(fā)展的重要意義，并且也間斷性地探索顛覆性新產(chǎn)品、新技術(shù)或新模式，然而在具體為顛覆性業(yè)務(wù)配置資源、構(gòu)建流程和形成價值觀與文化方面，尚沒有形成合理的邏輯和路徑，領(lǐng)導(dǎo)顛覆性創(chuàng)新的管理者也缺乏必要的管理思路和行動。因此，亟待提高管理者在認(rèn)知、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)、執(zhí)行等方面的能力，進(jìn)而對顛覆性業(yè)務(wù)團(tuán)隊進(jìn)行賦能，才能掃清顛覆性創(chuàng)新之路的障礙，明晰業(yè)務(wù)重點方向，有效推動成熟企業(yè)進(jìn)行顛覆性變革。

五、成熟企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)能力提升策略

成熟企業(yè)在新時代背景下的顛覆性創(chuàng)新，要求企業(yè)找好創(chuàng)新的立足點，為創(chuàng)新活動配置應(yīng)有的資源，探索并形成適用的創(chuàng)新工作流程，凝練明晰的創(chuàng)新工作價值觀和創(chuàng)新文化。而這一系列的創(chuàng)新要素準(zhǔn)備，需要堅實的領(lǐng)導(dǎo)能力作為推動和支撐。為此，本文從提升認(rèn)知、授權(quán)賦能、科學(xué)考核等維度提出顛覆性創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)能力提升路徑。

（一）提升企業(yè)最高決策者和各層級管理者的顛覆性創(chuàng)新認(rèn)知與素養(yǎng)

實證分析表明，成熟企業(yè)管理者自身在識別顛覆性創(chuàng)新機(jī)會、推動顛覆性創(chuàng)新的決心與行動、對顛覆性創(chuàng)新的增長和利潤實現(xiàn)要求等方面存在一定的能力欠缺。這從根本上反映出成熟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃和顛覆性創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展與市場影響的認(rèn)識不足[9-10]，并且受限于成熟企業(yè)較為傳統(tǒng)、固定的工作流程與考核機(jī)制[11]，導(dǎo)致對顛覆性創(chuàng)新的推動韌性較為脆弱。一方面，需要企業(yè)最高決策者和股東通過內(nèi)部研討與外部調(diào)研交流，深刻理解顛覆性創(chuàng)新的意義和對企業(yè)發(fā)展的作用，為顛覆性創(chuàng)新提供適當(dāng)?shù)慕?jīng)營條件和工作環(huán)境；另一方面，各層級領(lǐng)導(dǎo)者要通過深入一線掌握行業(yè)和市場動態(tài)，增強(qiáng)對顛覆性產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式的機(jī)會認(rèn)知，采取靈活高效的工作方式，堅決推動顛覆性業(yè)務(wù)開展。

（二）提升管理者對基層員工的顛覆性創(chuàng)新賦能

實證分析表明，成熟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在對顛覆性業(yè)務(wù)團(tuán)隊成員進(jìn)行意識引導(dǎo)、技能培訓(xùn)的頻率和力度較弱，激勵團(tuán)隊成員的浮動薪酬力度同樣不足。這對于維持企業(yè)反復(fù)啟動顛覆性創(chuàng)新不利，容易導(dǎo)致“高層熱、中層溫、基層冷”和“高層干、中層想、基層看”的顛倒畸形。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要打通“選拔——引導(dǎo)——培訓(xùn)——激勵”的“常態(tài)化”顛覆性創(chuàng)新之路。通過選拔能夠承受高強(qiáng)度不確定性工作的人才，持續(xù)多方式對其進(jìn)行意識引導(dǎo)，根據(jù)創(chuàng)新技能短板加大培訓(xùn)力度，建立更具刺激性和想象空間的薪酬制度，將成熟企業(yè)的顛覆性創(chuàng)新由“一閃而過”的念頭、“一次攻堅”的戰(zhàn)役，變成“一直持續(xù)”的自發(fā)意識與行動。

（三）提升顛覆性創(chuàng)新績效考核的科學(xué)性

實證分析表明，成熟企業(yè)在顛覆性創(chuàng)新績效考核時，從指標(biāo)設(shè)計到考核評價等的全流程，與常規(guī)工作考核模式類似，很多企業(yè)甚至不加區(qū)別地沿用以往考核機(jī)制，這對于企業(yè)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中保持創(chuàng)新底色和核心競爭力產(chǎn)生較大阻礙。對顛覆性創(chuàng)新工作的考核要成立專門的考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行嚴(yán)肅監(jiān)督，杜絕考核中管理者“一支筆”行為，讓員工深切感知到自身努力與收益回報緊密相關(guān)，認(rèn)識到積極參與組織創(chuàng)新能夠獲得組織肯定，提升責(zé)任感和忠誠度，推動組織創(chuàng)新。與此同時，企業(yè)要切實執(zhí)行創(chuàng)新過程中的試錯容錯糾錯機(jī)制，允許一定范圍內(nèi)的創(chuàng)新失敗，讓員工認(rèn)識到參與創(chuàng)新對于個人利益不會造成損失，堅定創(chuàng)新的信心和韌性，進(jìn)而為成熟企業(yè)創(chuàng)新活動的高效開展和高質(zhì)量發(fā)展持續(xù)注入動力。