柴可嘉

（法雷奧集團(tuán) 江蘇 南京 211153）

一、產(chǎn)品生命周期的相關(guān)理論

最初的產(chǎn)品生命周期一般包括引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。隨著產(chǎn)品生命周期理論的進(jìn)一步發(fā)展，一般劃分為產(chǎn)品需求及設(shè)計分析階段、開發(fā)階段、生產(chǎn)階段及售后四個階段。產(chǎn)品生命周期理論是一種系統(tǒng)性的管理思想，基于產(chǎn)品生命周期的成本管理，能降低產(chǎn)品在各階段的成本，提升產(chǎn)品的附加值。

隨著時代發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，對產(chǎn)品生命周期理論的研究也越來越多，內(nèi)涵也不斷的拓展及豐富。Wayne（1996）認(rèn)為，產(chǎn)品生命周期管理可定義為“一個跨越產(chǎn)品開發(fā)全階段的產(chǎn)品信息行為模型”，從改變企業(yè)角色的視角，討論了產(chǎn)品生命周期管理。英國學(xué)者斯達(dá)克（2008）曾系統(tǒng)地闡述了產(chǎn)品生命周期管理的概念、理論及實施方法等，將企業(yè)產(chǎn)品管理的時間拓展到了產(chǎn)品整個生命周期。在國內(nèi)學(xué)術(shù)界，產(chǎn)品生命周期管理的研究也在逐漸受到關(guān)注、漸漸興起。如：黃雙喜等（2003）在國內(nèi)外研究情況與成果的基礎(chǔ)上，闡述了產(chǎn)品生命周期管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性及其關(guān)鍵技術(shù)與功能；劉建剛等（2009）從產(chǎn)品生命周期的角度，把產(chǎn)品成本管理與管理學(xué)相聯(lián)系進(jìn)行研究，并建立了相關(guān)模型。

二、傳統(tǒng)企業(yè)成本管理中存在的問題

傳統(tǒng)成本管理存在很多弊端，總的來說，可以概括為以下幾點：第一，成本管理對象太過狹窄。傳統(tǒng)成本管理只注重生產(chǎn)過程的成本核算及管理，忽略了產(chǎn)品研究設(shè)計階段、項目開發(fā)階段、生產(chǎn)階段和售后階段的成本管理。第二，局限于事后管理。缺乏事前的預(yù)測和控制，起不到預(yù)防作用；缺乏前瞻性和戰(zhàn)略眼光，是一種片面追求短期低成本的管理思想。第三，忽視了市場競爭和客戶需求。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展及可持續(xù)性角度而言，需將成本管理與競爭優(yōu)勢相結(jié)合，以追求成本的持續(xù)優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)長期競爭力的形成和提高。傳統(tǒng)的成本管理，由于未與客戶的需求相匹配，會存在由于質(zhì)量或功能過剩造成成本浪費的問題，削弱了企業(yè)的競爭力。第四，缺少系統(tǒng)性的成本管理。傳統(tǒng)成本管理局限于減少支出，很少從效益角度分析成本的效用。降低成本的方式也主要依靠節(jié)約，較少從優(yōu)化、改進(jìn)流程等方面進(jìn)行分析。對諸如企業(yè)規(guī)模、地理區(qū)位、產(chǎn)品復(fù)雜性、廠房設(shè)備的布局、企業(yè)的管理制度等潛在成本未給予足夠重視，難以全面準(zhǔn)確地反映企業(yè)的成本信息，成本控制也無法有效開展，不能為企業(yè)的經(jīng)營決策提供有價值的參考，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)、投資決策的嚴(yán)重失誤。

為了彌補(bǔ)傳統(tǒng)成本管理的不足，本文將成本管理的范疇拓展到產(chǎn)品全生命周期，并進(jìn)一步探索生命周期各階段的成本管理方法。

三、產(chǎn)品生命周期成本管理的應(yīng)用

在產(chǎn)品研究設(shè)計初期，就需要運(yùn)用成本企劃的方法進(jìn)行成本管理。

（一）產(chǎn)品研究設(shè)計階段

1.確定目標(biāo)價格。首先，要進(jìn)行消費者需求分析。在進(jìn)行商務(wù)活動的過程中，業(yè)務(wù)部門應(yīng)充分考察整體市場情況，如：宏觀經(jīng)濟(jì)走勢、行業(yè)發(fā)展趨勢及需求預(yù)測等；并與客戶進(jìn)行充分溝通，深入了解顧客對功能、質(zhì)量的要求及愿意為產(chǎn)品支付的價格。其次，進(jìn)行競爭者分析。分析競爭者的研發(fā)能力、服務(wù)水平；其產(chǎn)品的特性、質(zhì)量、功能、價格等市場表現(xiàn)，為本企業(yè)產(chǎn)品定價提供參考。最后，研究競爭對手產(chǎn)品。對競爭者產(chǎn)品進(jìn)行拆分，詳細(xì)分析產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)特性、成本，并為本企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計、改善、降低成本或報價提供思路。

2.確定目標(biāo)利潤。目標(biāo)利潤的確定需要結(jié)合企業(yè)的近期規(guī)劃與遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略，真實反映企業(yè)對產(chǎn)品盈利能力的預(yù)期。在目標(biāo)售價已確定的前提下，目標(biāo)利潤的合理性直接影響到目標(biāo)成本，所以應(yīng)充分考慮行業(yè)的競爭狀況、企業(yè)的財務(wù)狀況、技術(shù)管理水平等，讓目標(biāo)利潤切合實際。

3.確定目標(biāo)成本。目標(biāo)售價減目標(biāo)利潤即為目標(biāo)成本。產(chǎn)品的設(shè)計在滿足客戶性能要求的情況下，不應(yīng)超過該目標(biāo)成本。研發(fā)部門應(yīng)提供性價比最高的設(shè)計方案，這就涉及到對價值工程的研究及應(yīng)用。衡量價值的大小主要看功能與成本的比值，一般以價值系數(shù)表示：V=F／C。V為產(chǎn)品或服務(wù)的價值；F為產(chǎn)品或服務(wù)的功能；C為產(chǎn)品或服務(wù)的成本。價值越高表明完成同等的預(yù)定功能所花成本越低，產(chǎn)品設(shè)計更有競爭力。例如：離合器表面從鍍鋅改為涂抹油脂，兩種方案起到同樣的潤滑作用，但涂油脂的方案在成本上會降低。

（二）產(chǎn)品開發(fā)階段

1.資源整合、模塊化設(shè)計。在項目開發(fā)過程中，跨國公司要善于整合國際化研發(fā)體系。多地協(xié)作開發(fā)，優(yōu)勢互補(bǔ)，資源共享；盡可能地運(yùn)用模塊化設(shè)計，減少重復(fù)勞動所造成的人力及投資上的浪費（模具、專用設(shè)備、工裝等）。

2.項目預(yù)算管理。項目預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算不同，傳統(tǒng)預(yù)算是年度預(yù)算，而項目預(yù)算貫穿于整個項目周期，從研發(fā)設(shè)計伊始直至產(chǎn)品停止生產(chǎn)及銷售。

（1）優(yōu)化預(yù)算編制流程。根據(jù)客戶提供的預(yù)測數(shù)據(jù)，銷售人員結(jié)合現(xiàn)有市場表現(xiàn)及未來發(fā)展前景進(jìn)行評估，給出合理的銷售量，編制銷售預(yù)算，以銷定產(chǎn)。

根據(jù)技術(shù)部門提供的產(chǎn)品BOM（Bill of material，產(chǎn)品物料清單）確定材料消耗的預(yù)算；根據(jù)BOM中確定的工人人數(shù)、生產(chǎn)節(jié)拍，確定直接人工及直接制造費用的預(yù)算；間接人工及間接制造費用=（項目預(yù)算中直接人工+項目預(yù)算中直接制造費用）×年度實際生產(chǎn)中間接人工及間接制造費用/年度實際生產(chǎn)中直接人工及直接制造費用。

專門為項目投資的模具及設(shè)備的折舊。如果客戶沒有付款購買，那么設(shè)備的產(chǎn)權(quán)就歸屬于本公司，應(yīng)采用平均年限法進(jìn)行折舊，例如：模具按4年折舊，普通設(shè)備按8年折舊，如果項目年限短于上述折舊年限，應(yīng)按項目年限進(jìn)行折舊；若客戶付款購買模具或設(shè)備，則該模具或設(shè)備應(yīng)該按存貨進(jìn)行銷售，不進(jìn)行折舊。

（2）根據(jù)項目開發(fā)部提交的研發(fā)費用需求，編制研發(fā)預(yù)算。根據(jù)歷史經(jīng)驗、項目開發(fā)的難度系數(shù)及產(chǎn)品的不同類別，設(shè)定開發(fā)人員的標(biāo)準(zhǔn)工時，用于研發(fā)人員費用的預(yù)算。項目進(jìn)程中，項目組成員每周在SAP系統(tǒng)上登記各自的實際工時，財務(wù)人員根據(jù)項目進(jìn)度進(jìn)行比對、審核，嚴(yán)格控制人力成本。項目開發(fā)過程中的各項費用，如：測試、樣品、試生產(chǎn)報廢等，均按以往經(jīng)驗設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)值及所需數(shù)量確定預(yù)算。以預(yù)算金額為限，每個項目在SAP系統(tǒng)中設(shè)定唯一WBS號（Work Breakdown Structure）。各項目按其唯一WBS編號進(jìn)行費用申請及審批管理。若超預(yù)算金額，系統(tǒng)將無法提交審批；如需申請超預(yù)算費用，需要提交特殊申請，經(jīng)區(qū)域總經(jīng)理及集團(tuán)更高層級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

（3）財務(wù)部門審核、修訂、整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制利潤表，預(yù)測產(chǎn)品在開始量產(chǎn)時、量產(chǎn)后各年及全生命周期的利潤情況。

（4）根據(jù)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的投資活動、經(jīng)營活動和融資活動，確定其在各年份產(chǎn)生的現(xiàn)金流出及流入，計算出各年的現(xiàn)金凈流量，編制出現(xiàn)金流量表。計算投資回收期、凈現(xiàn)值等財務(wù)指標(biāo)。

3.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)管理及考核。項目經(jīng)理每月或每季度，在SAP中對產(chǎn)品成本、售價、利潤指數(shù)、采購指數(shù)等信息進(jìn)行更新。財務(wù)人員每月或每季度審核數(shù)據(jù)的真實性、計算項目的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，保證預(yù)算的完成及優(yōu)化，做好事前及事中的管理。上述經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是各項目開發(fā)人員工作的績效考評項，與其薪資福利掛鉤，以引起足夠重視。

（三）產(chǎn)品生產(chǎn)階段

1.標(biāo)準(zhǔn)成本管理。標(biāo)準(zhǔn)成本法是包括標(biāo)準(zhǔn)成本制定、差異分析、差異處理三個組成部分的完整成本控制系統(tǒng)。

（1）標(biāo)準(zhǔn)成本制定。根據(jù)技術(shù)與工藝的清單，設(shè)定材料及零部件的標(biāo)準(zhǔn)用量，每道工序所需要的工人人數(shù)、生產(chǎn)節(jié)拍（Cycle Time）等。根據(jù)采購合同確定材料及零部件的標(biāo)準(zhǔn)價格。在SAP中科學(xué)設(shè)定小時費率（Hourly Rates），包括直接、間接人工小時工資率，直接、間接折舊小時費率，直接、間接制造費用小時費率等。每半年進(jìn)行一次更新，保證標(biāo)準(zhǔn)成本的準(zhǔn)確性及可靠性。SAP中標(biāo)準(zhǔn)成本的計算如下：某工序需要工人2人，生產(chǎn)節(jié)拍為20秒，直接人工小時工資率為100元/小時，直接折舊小時費率為150元/小時。標(biāo)準(zhǔn)人工成本=人工數(shù)×生產(chǎn)節(jié)拍×直接人工小時工資率=2×20/3 600×100=1.11（元）。標(biāo)準(zhǔn)直接折舊成本=生產(chǎn)節(jié)拍×直接折舊小時費率=20/3 600×150=0.83（元）。

（2）標(biāo)準(zhǔn)成本差異及處理。在固定的期限內(nèi)進(jìn)行實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比較，進(jìn)行差異分析，使標(biāo)準(zhǔn)成本起到控制作用。清晰劃分責(zé)任，各部門明確自己的職責(zé)，如：采購部門應(yīng)對材料價格差異負(fù)責(zé)；車間應(yīng)對材料數(shù)量差異負(fù)責(zé)。

2.價值流分析?！皟r值流”這個詞匯源于上世紀(jì)70年代豐田生產(chǎn)方式中的“流動作業(yè)”。1996年，詹姆斯·P·沃麥克和丹尼爾·T·瓊斯將豐田公司的生產(chǎn)管理方式總結(jié)為“精益思想”，并概括了過度生產(chǎn)浪費、過度庫存浪費等八種浪費。運(yùn)用價值流分析意味著在整體上進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)、降低成本，而不是局限于個別生產(chǎn)過程。價值流分析是以過程為基礎(chǔ)的精益管理方式，目的是消除非增值活動。使用價值流分析可以發(fā)現(xiàn)并減少浪費、不斷地減少非增值活動、降低成本，贏取更高的利潤。

價值流分析的方法如下。一是確定價值流的組成，包括客戶需求、生產(chǎn)流程、供應(yīng)商供貨及質(zhì)量情況、存貨周轉(zhuǎn)情況、設(shè)備狀況等。二是發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)中存在的浪費及非增值作業(yè)。三是消除浪費及非增值作業(yè)，改進(jìn)流程。四是使各部門明確對現(xiàn)狀及改進(jìn)目標(biāo)的認(rèn)識。

3.標(biāo)準(zhǔn)成本和價值流分析的效果。

（1）提高企業(yè)內(nèi)部管理水平。對企業(yè)現(xiàn)場進(jìn)行詳細(xì)數(shù)據(jù)采集，從工藝設(shè)計、生產(chǎn)節(jié)拍、操作工數(shù)量、班次、操作準(zhǔn)備時間、庫存設(shè)定、車間布局等進(jìn)行分析。分析存在浪費及非增值作業(yè)的原因，消除浪費及非增值作業(yè)，加速價值鏈上的價值流動。價值鏈上價值流動的加速，可以優(yōu)化企業(yè)資源配置、提升生產(chǎn)效率，在同等的時間內(nèi)增加產(chǎn)量，變動成本及分?jǐn)偟絾渭a(chǎn)品上的固定成本就會降低很多。例如：生產(chǎn)節(jié)拍加快，從60秒降到30秒，則每件的變動成本、直接人工、水電等直接制造費用就會減少一半；設(shè)備的使用時長降低50%，則每件分?jǐn)偟恼叟f成本（固定成本）也相應(yīng)減半。另一方面，縮短特定資源的使用時間，可使可變成本所占用的資金加速流動，減少對資金的占用，從而使成本降低。例如：加速產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)，可以更快地收回貨款、回籠資金；加快原材料的周轉(zhuǎn)，可以減少原材料采購對資金的占用。

（2）改善企業(yè)外部價值鏈關(guān)系。一是與供應(yīng)商建立起良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系。建立供應(yīng)商評價指標(biāo)體系，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期、良好的合作伙伴關(guān)系；嚴(yán)格控制供應(yīng)的質(zhì)量和到貨準(zhǔn)時率；與供應(yīng)商充分溝通、緊密協(xié)作，加強(qiáng)庫存管理，縮短并逐步消除原材料、半成品、產(chǎn)成品的滯留時間，追求零庫存；與供應(yīng)商合作開發(fā)、設(shè)計，資源共享，縮短研發(fā)時間，減少投入。二是與客戶建立良好戰(zhàn)略合作關(guān)系。建立完善的銷售體系，注意自身產(chǎn)品質(zhì)量的維護(hù)并提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，形成穩(wěn)固的銷售渠道，降低銷售成本；建立高效的銷售信息系統(tǒng)，一方面可以降低訂單管理的人工成本，另一方面可以進(jìn)行合理的生產(chǎn)安排，避免過度生產(chǎn)造成的庫存積壓。

（四）產(chǎn)品售后階段

1.售后持續(xù)跟進(jìn)、管控產(chǎn)品成本及盈利狀況?？梢愿鶕?jù)產(chǎn)品售價、成本和利潤的現(xiàn)狀及未來發(fā)展走勢，繪制產(chǎn)品成本路線圖（Product Cost Road Map），預(yù)測產(chǎn)品的未來盈利情況。售價要考慮到市場變化對價格的影響，銷售合同中客戶的要求及預(yù)計的額外降價；成本涉及到產(chǎn)品的設(shè)計變更，價值流優(yōu)化降低成本（材料、人工數(shù)、生產(chǎn)節(jié)拍）等，以此得出產(chǎn)品在整個生命周期中的利潤情況，預(yù)測工廠未來的盈利性，為預(yù)算及管理層的決策提供的數(shù)據(jù)支持。

2.售后服務(wù)費用的控制。售后服務(wù)費用的控制，不應(yīng)僅關(guān)注費用的降低，而應(yīng)注意良好的售后服務(wù)對公司品牌形象的提升，對客戶關(guān)系的維護(hù)以及對后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展的幫助。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)歷史表現(xiàn)，合理設(shè)定售后費用的預(yù)算。但即使在設(shè)定預(yù)算后，在保證售后服務(wù)質(zhì)量的前提下，仍應(yīng)不斷降低售后服務(wù)的費用：（1）成立售后服務(wù)中心并建立相關(guān)制度，為售后費用控制提供組織及制度保障。（2）優(yōu)化售后服務(wù)渠道和技術(shù)支持方式，力求以最低的成本解決售后服務(wù)問題。如只是簡單問題，可以利用便利、經(jīng)濟(jì)的網(wǎng)絡(luò)在線支持服務(wù)，有效降低直接售后服務(wù)成本。由技術(shù)部門根據(jù)問題的復(fù)雜程度，設(shè)定服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工時和費用。對于較復(fù)雜的問題，確需人員現(xiàn)場解決的，根據(jù)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)工時和差旅費標(biāo)準(zhǔn)，控制售后服務(wù)費用。

3.及時反饋質(zhì)量問題，持續(xù)改進(jìn)，降低成本。質(zhì)量問題的出現(xiàn)是企業(yè)成本增加的重要因素。在售后服務(wù)中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，要及時反饋給技術(shù)及質(zhì)量部門，深入分析根本及解決措施。如是設(shè)計問題，技術(shù)部門改進(jìn)設(shè)計；如是生產(chǎn)人員操作問題，則應(yīng)培訓(xùn)操作人員，質(zhì)量部門加強(qiáng)檢驗。持續(xù)改進(jìn)，防止不合格產(chǎn)品流出，提升產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)品牌形象，減少質(zhì)量問題，降低質(zhì)量成本。

四、結(jié)語

企業(yè)不應(yīng)只把成本管理的注意力放在生產(chǎn)階段，更要著眼于產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、采購、售后等；不應(yīng)只局限于企業(yè)內(nèi)部，還需關(guān)注企業(yè)外部的供應(yīng)商、客戶等。財務(wù)人員需要加深對產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的了解，與各部門通力合作，滲透到企業(yè)的方方面面。成本管理也并非只涉及到財務(wù)類學(xué)科本身，還需要與工程類學(xué)科相結(jié)合。這種全過程、全員參與、多學(xué)科融合的產(chǎn)品生命周期成本管理，是企業(yè)不斷降低成本、提升競爭優(yōu)勢的重要方法。