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引言

在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的背景下，企業(yè)并購(gòu)正當(dāng)其時(shí)。但成功并購(gòu)絕不等同于并購(gòu)的成功，企業(yè)并購(gòu)的關(guān)鍵在于并購(gòu)后資源的整合。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心，企業(yè)在收并購(gòu)過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)被收購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控與融合，其管控與整合程度直接決定了企業(yè)的并購(gòu)能否成功[1]。許多企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，未意識(shí)到財(cái)務(wù)整合的重要性，亦未從整體長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度制定整合方案，以致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期并購(gòu)目標(biāo)。

一、并購(gòu)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控與融合的必要性

加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控與融合是優(yōu)化資源配置的有效手段。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理制度的關(guān)鍵，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)、所有的資源劃轉(zhuǎn)都需經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)的收支調(diào)配，并購(gòu)方加強(qiáng)被并購(gòu)方財(cái)務(wù)管控與融合的過(guò)程也是優(yōu)化企業(yè)整體資源配置的過(guò)程。在現(xiàn)代化企業(yè)治理理念之中，企業(yè)內(nèi)部的資源想要實(shí)現(xiàn)整體合理配置，就應(yīng)依托于統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，借助統(tǒng)一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，進(jìn)而不斷提升企業(yè)的管理水平和管理質(zhì)量。

加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控與融合是強(qiáng)化控制的必要途徑。企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)方與被并購(gòu)方在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、管理制度和財(cái)務(wù)審核流程等方面存在差異，這種由財(cái)務(wù)管理制度所帶來(lái)的差異會(huì)直接影響并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的管理與控制，繼而影響企業(yè)預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)喪失管理控制權(quán)而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的案例屢見(jiàn)不鮮，由于缺乏統(tǒng)一有效的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理制度以及財(cái)務(wù)核算方法等，使得并購(gòu)方難以掌握被并購(gòu)方真實(shí)有效的財(cái)務(wù)信息，難以做出準(zhǔn)確決策，繼而喪失對(duì)被并購(gòu)方的控制。

加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控與融合是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵措施。企業(yè)基于多重動(dòng)因開(kāi)展企業(yè)并購(gòu)應(yīng)相應(yīng)制定不同的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，明確財(cái)務(wù)部門(mén)的組織架構(gòu)、統(tǒng)一計(jì)量口徑和會(huì)計(jì)政策，并逐項(xiàng)落實(shí)，才能達(dá)到并購(gòu)企業(yè)的預(yù)期投資回報(bào)率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、并購(gòu)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控與融合中存在的主要問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)機(jī)制協(xié)同難度大

建立科學(xué)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)、組織高效的重要手段。企業(yè)并購(gòu)前，并購(gòu)方與被并購(gòu)方在財(cái)務(wù)管理機(jī)制、審核流程、業(yè)務(wù)操作習(xí)慣等方面并不統(tǒng)一，即使企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行了合并與整改，仍無(wú)法確保整改到位，存在財(cái)務(wù)機(jī)制難以協(xié)同的問(wèn)題[2]。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，并購(gòu)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須結(jié)合具體情況制定完備的財(cái)務(wù)重整計(jì)劃，將財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，整合會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和計(jì)量口徑，優(yōu)化操作系統(tǒng)和操作流程等。

（二）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)人員缺乏有效整合

財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的整合與財(cái)務(wù)人員的任命應(yīng)當(dāng)與并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展的愿景相契合，被收購(gòu)方在宣布被收購(gòu)時(shí)，人事關(guān)系往往是最脆弱的，一方面，面臨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“挖墻腳”，另一方面，由并購(gòu)活動(dòng)本身所帶來(lái)的人員任命的不確定性，也會(huì)加劇崗位的流動(dòng)。實(shí)踐過(guò)程中，由于管理層拖延關(guān)鍵人事決策而導(dǎo)致人才流失的現(xiàn)象比比皆是，也有大量因財(cái)務(wù)整合策略不準(zhǔn)確而使財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)人員未進(jìn)行有效整合的情形，致使財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)[3]。加強(qiáng)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)人員的整合，實(shí)現(xiàn)各司其職，各盡其責(zé)，對(duì)提升整體整合效率、穩(wěn)固并購(gòu)企業(yè)軍心有重要作用。

（三）業(yè)績(jī)考評(píng)體系不統(tǒng)一

并購(gòu)方與被并購(gòu)方合并后，原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系已不適用于新的集團(tuán)，并購(gòu)企業(yè)需要從整體的角度出發(fā)，建立起符合集團(tuán)綜合營(yíng)運(yùn)能力和業(yè)績(jī)水平的指標(biāo)。部分企業(yè)在合并之后，未從集團(tuán)的角度出發(fā)重新建立起業(yè)績(jī)考評(píng)體系和考核機(jī)制，導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)并不能對(duì)員工的過(guò)往表現(xiàn)進(jìn)行考核也不能對(duì)并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，難以反映員工真實(shí)的業(yè)績(jī)水平，極大地挫傷了員工的積極性，也影響了企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)[4]。

（四）風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制不完善

財(cái)務(wù)整合涉及多個(gè)環(huán)節(jié)，涵蓋企業(yè)的方方面面，風(fēng)險(xiǎn)控制理應(yīng)貫穿并購(gòu)始終，企業(yè)對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)予以重視。很多企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制不健全，盲目貪圖并購(gòu)速度而未審視全局，對(duì)財(cái)務(wù)整合中所出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)未準(zhǔn)確識(shí)別并有效控制，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)并未達(dá)到預(yù)計(jì)效果，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)[5]。究其根本，一方面由于并購(gòu)方與被并購(gòu)方存在信息不對(duì)稱的情形，另一方面，財(cái)務(wù)整合涉及企業(yè)的方方面面，任何一個(gè)微小的瑕疵都可能會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合出現(xiàn)紕漏和風(fēng)險(xiǎn)，主管人員和管理層在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中應(yīng)始終保持審慎態(tài)度，嚴(yán)格按照事先的整合計(jì)劃進(jìn)行。

三、并購(gòu)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控與融合的具體措施

（一）合理制定整合計(jì)劃，整合會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度

企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)的財(cái)務(wù)重整計(jì)劃，具體問(wèn)題具體分析，視企業(yè)并購(gòu)目的、企業(yè)具體條件的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)資源整合主要為兩種路徑，一種為移植路徑，即直接將并購(gòu)方的管理制度移植至被并購(gòu)公司，該種模式適用于在業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)，并購(gòu)方成功的管理模式能直接復(fù)刻。另一種為融合路徑，表現(xiàn)為對(duì)并購(gòu)公司和被并購(gòu)公司財(cái)務(wù)體系合理部分的兼容并收，該模式適合并購(gòu)方與被并購(gòu)方同屬不同的行業(yè)類(lèi)別，財(cái)務(wù)體系并不能直接復(fù)刻，而只能通過(guò)借鑒相互財(cái)務(wù)體系中的科學(xué)部分實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的有效整合[6]。對(duì)并購(gòu)企業(yè)而言，應(yīng)依據(jù)具體情況選擇財(cái)務(wù)資源整合的合適路徑。在明確財(cái)務(wù)整合的路徑之上，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)詳細(xì)了解被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況，并基于本企業(yè)的實(shí)際情況，制定出切合兩方實(shí)際利益的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃。若要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，具體的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人還應(yīng)當(dāng)對(duì)重整計(jì)劃進(jìn)一步細(xì)化，并依據(jù)相關(guān)資料和數(shù)據(jù)信息形成短期、中期、長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，整合會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度，以此形成完備的財(cái)務(wù)重整體系。

（二）有效設(shè)置財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，整合財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與人員

企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)實(shí)際情況制定整合策略，合理的設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、安排財(cái)務(wù)人員，既實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)方的有效監(jiān)管，又能調(diào)動(dòng)被并購(gòu)方員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。首先，企業(yè)并購(gòu)作為企業(yè)的大事記，會(huì)對(duì)公司員工的切身利益產(chǎn)生重大的影響，公司管理層應(yīng)當(dāng)及時(shí)迅速地對(duì)關(guān)鍵性的人事安排作出決策，防止人才的大量流失，若存在部分員工不勝任的情形，可以采用調(diào)崗的方法，使其能適應(yīng)并購(gòu)后的工作安排。其次，并購(gòu)企業(yè)可以采用派遣制的方法，派遣員工擔(dān)任被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)員工進(jìn)行垂直管理，推舉其成為董事會(huì)成員，以加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的監(jiān)管和融合，保障后續(xù)整合工作的開(kāi)展。最后，并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)文化建設(shè)，增加員工的制度培訓(xùn)、企業(yè)文化熏陶等，讓員工能適應(yīng)企業(yè)的管理制度和經(jīng)營(yíng)理念并對(duì)以上制度和理念產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，定期舉辦企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)和交流活動(dòng)，注重員工管理和實(shí)踐技能的提升，更好地提升團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)水平。

（三）科學(xué)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，明確績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

財(cái)務(wù)整合是階段進(jìn)行、逐步推進(jìn)的過(guò)程，企業(yè)并購(gòu)后，雙方實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)管理制度體系的整合，還需要建立科學(xué)的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，明確績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)企業(yè)整體工作績(jī)效和員工既往表現(xiàn)。建立企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以從兩方面入手，一方面是企業(yè)整體績(jī)效，另一方面是部門(mén)績(jī)效，采用的指標(biāo)也因考評(píng)對(duì)象的不同而有所區(qū)分，總體上可分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩類(lèi)，前者主要用來(lái)衡量有實(shí)質(zhì)業(yè)績(jī)要求的部門(mén)，而后者主要用來(lái)衡量行政、內(nèi)勤等部門(mén)。建立業(yè)績(jī)指標(biāo)體系既要考慮到被并購(gòu)企業(yè)原有的評(píng)價(jià)體系，注重其延續(xù)性，又要加入并購(gòu)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的關(guān)鍵性指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)治理層利益與公司整體利益的一致性。自企業(yè)建立起科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系并明確績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)后，管理者可以通過(guò)對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前所存在的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，及時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)策略作出調(diào)整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期收益。

（四）建立健全風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，加強(qiáng)重點(diǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范工作，識(shí)別并把控整個(gè)整合環(huán)節(jié)中可能存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置合理程序?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在限定范圍內(nèi)，以保障并購(gòu)方最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在企業(yè)做出并購(gòu)決定前，就應(yīng)當(dāng)成立專門(mén)小組或聘請(qǐng)專業(yè)投資機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行盡職調(diào)查，審查項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少并購(gòu)方與收購(gòu)方之間的信息不對(duì)稱，對(duì)并購(gòu)方案進(jìn)行詳細(xì)分析，以作出合理的判斷。并購(gòu)?fù)瓿珊?，企業(yè)仍要完善公司的風(fēng)險(xiǎn)防控和處置機(jī)制，提升公司應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的處置能力和處置水平。細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)管控要求，建立信息化管理系統(tǒng)，在線監(jiān)管，在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警預(yù)報(bào)上，采用定性和定量的方法，精準(zhǔn)識(shí)別各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)；明確和落實(shí)主體監(jiān)管責(zé)任，進(jìn)一步明確管理層監(jiān)管職責(zé)，嚴(yán)格業(yè)務(wù)管控；公司管理層應(yīng)嚴(yán)格操作關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，施行崗位分離，明確審批和授權(quán)要求，嚴(yán)禁越權(quán)和違規(guī)操作；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)交流與溝通機(jī)制，建立風(fēng)險(xiǎn)日?qǐng)?bào)告，月核對(duì)機(jī)制，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)做到盡早知悉、盡早報(bào)告、盡早處置。

結(jié)語(yǔ)

企業(yè)基于多重動(dòng)因開(kāi)展并購(gòu)，但究其實(shí)質(zhì)都是為了獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)并購(gòu)的關(guān)鍵在于并購(gòu)后的整合，能否將被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化吸收為自身獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)是并購(gòu)的關(guān)鍵。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)龐雜的系統(tǒng)性工作，應(yīng)以財(cái)務(wù)制度的整合作為企業(yè)并購(gòu)整合的核心，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理制度的管控與融合，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。