（太平鳥集團(tuán)有限公司，浙江 寧波 315000）

一、引言

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，越來(lái)越多的企業(yè)從“孤軍奮戰(zhàn)”走向“抱團(tuán)取暖”，形成以資本為紐帶的實(shí)力雄厚、規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)，以期通過(guò)這種高級(jí)組織形式實(shí)現(xiàn)快速提質(zhì)增效。然而在實(shí)際發(fā)展中，很多企業(yè)集團(tuán)難以“駕馭”新組織形式下的復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)和高難度的管理機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)資本投資計(jì)劃能力與企業(yè)規(guī)模及所擁有的財(cái)務(wù)資源總量不匹配，導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，有些企業(yè)集團(tuán)在艱苦掙扎中黯然落幕。可見(jiàn)，投資計(jì)劃既是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展面臨的基礎(chǔ)性課題，也是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)效增效、優(yōu)化發(fā)展的階段性課題，企業(yè)集團(tuán)需要長(zhǎng)期予以高度關(guān)注，深入探索。從戰(zhàn)略管理視角分析企業(yè)集團(tuán)投資計(jì)劃的現(xiàn)存問(wèn)題，思考解決各種問(wèn)題的辦法，對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效發(fā)展意義重大、影響深遠(yuǎn)。

二、戰(zhàn)略管理視角下企業(yè)集團(tuán)投資計(jì)劃存在的問(wèn)題

（一）投資結(jié)構(gòu)不合理，資源優(yōu)化配置能力有待提升

在當(dāng)前階段，一些企業(yè)集團(tuán)因盲目實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化、不良資產(chǎn)存量大、資本回報(bào)控制不足等問(wèn)題，其投資結(jié)構(gòu)極度不合理，企業(yè)內(nèi)的有限資源未能得到有效合理配置，資源利用率較低。首先，一些企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中主業(yè)模糊，核心競(jìng)爭(zhēng)力不突出，為了擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模盲目涉足多個(gè)領(lǐng)域，“跨界”步伐過(guò)大，各領(lǐng)域之間聯(lián)系和協(xié)同性不足，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)難以形成完善的產(chǎn)業(yè)鏈，競(jìng)爭(zhēng)力疲軟。其次，一些企業(yè)集團(tuán)為了保持發(fā)展規(guī)模，不舍得割舍效益較低的產(chǎn)業(yè)板塊，導(dǎo)致企業(yè)落后產(chǎn)能較多，低效無(wú)效等不良資產(chǎn)存量越積越多，企業(yè)負(fù)重前行、身上的“包袱”越來(lái)越沉，因而發(fā)展腳步越來(lái)越緩慢。最后，部分企業(yè)集團(tuán)的投資計(jì)劃相對(duì)粗放，對(duì)投資項(xiàng)目或業(yè)務(wù)“慷慨解囊”，資金方面未能精打細(xì)算，資本投資風(fēng)險(xiǎn)、成本控制不嚴(yán)，導(dǎo)致投資風(fēng)險(xiǎn)波動(dòng)較大，回報(bào)較低，不利于企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)效發(fā)展［1］。

（二）投資方式創(chuàng)新不足，資本投資效益有待提升

目前，一些企業(yè)集團(tuán)的投資計(jì)劃存在投資方式較為傳統(tǒng)和保守的問(wèn)題，這使得企業(yè)集團(tuán)的投資效益難以得到有效提高，問(wèn)題具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面，企業(yè)融資能力不足，可用資本規(guī)模受限。很多企業(yè)集團(tuán)傾向于和銀行、資產(chǎn)管理公司等“老牌”金融機(jī)構(gòu)發(fā)展合作關(guān)系，其融資方式以信貸業(yè)務(wù)、應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)為主，對(duì)各類新興金融機(jī)構(gòu)保持懷疑態(tài)度，對(duì)它們的了解不足，在爭(zhēng)取新興金融機(jī)構(gòu)融資方面缺少主動(dòng)性和積極性；同時(shí)，在市場(chǎng)監(jiān)管更加嚴(yán)格的背景下，一些成立時(shí)間較短的企業(yè)集團(tuán)無(wú)法輕松獲得金融機(jī)構(gòu)的青睞，最終使得企業(yè)集團(tuán)融資渠道收緊、融資規(guī)?？s小，難以有效支撐企業(yè)投資。另一方面，企業(yè)投資創(chuàng)新不足，資本效益難以保證。很多企業(yè)集團(tuán)出于資本安全的考慮，傾向于投資比較熟悉的領(lǐng)域，對(duì)新興產(chǎn)業(yè)和新興投資模式關(guān)注較少，導(dǎo)致企業(yè)投資格局受限，資本投資效益呈下降趨勢(shì)。

（三）現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理不足，投資決策水平受限

現(xiàn)金流量深深影響著企業(yè)集團(tuán)投資計(jì)劃的客觀性與計(jì)劃的實(shí)際實(shí)施效果，是企業(yè)集團(tuán)投資決策的重要依據(jù)。然而目前一些企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流管理能力較弱，面臨的投資風(fēng)險(xiǎn)波動(dòng)較大，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展極其不利。具體來(lái)說(shuō)，一是現(xiàn)金流統(tǒng)籌規(guī)劃能力不足，集團(tuán)對(duì)各子公司現(xiàn)金流管控和運(yùn)用指導(dǎo)不足，整體資金規(guī)劃使用能力與財(cái)務(wù)資源實(shí)力不相符，資金閑置、浪費(fèi)較多，資金成本居高不下。二是現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力不足，風(fēng)險(xiǎn)管控關(guān)口相對(duì)靠后，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，一旦某個(gè)子公司的現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題，將會(huì)產(chǎn)“多米諾骨牌效應(yīng)”，給集團(tuán)帶來(lái)重創(chuàng)，企業(yè)投資計(jì)劃隨時(shí)面臨夭折的風(fēng)險(xiǎn)。三是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不夠完善，現(xiàn)金流的集中管控缺少先進(jìn)技術(shù)的支撐。

三、戰(zhàn)略管理視角下優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)投資計(jì)劃的相關(guān)建議

（一）改進(jìn)投資結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置

戰(zhàn)略管理視角下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過(guò)圍繞核心主業(yè)打造協(xié)同發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈、加強(qiáng)不良資產(chǎn)處置、提高資本回報(bào)等方式促進(jìn)投資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，將有限的資源分到產(chǎn)生效益最高的項(xiàng)目中，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和最佳配置，充分提高資本利用率，具體可以采取3個(gè)主要措施。第一，聚焦主業(yè)，構(gòu)建協(xié)同發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)集團(tuán)要聚焦核心主業(yè)，明確自身核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)資源傾斜，不斷夯實(shí)主業(yè)，鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)深入調(diào)研和科學(xué)分析，篩選與主業(yè)關(guān)聯(lián)度較高且發(fā)展前景良好的新興發(fā)展產(chǎn)業(yè)，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，打造協(xié)同發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈，做大做強(qiáng)核心主業(yè)，讓主業(yè)輻射其他業(yè)務(wù)，有的放矢、合理地?cái)U(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。第二，充分剝離不良資產(chǎn)，加強(qiáng)不良資產(chǎn)處置。秉持“不破不立”的決心，果斷行動(dòng)，充分壓縮低效益產(chǎn)業(yè)規(guī)模，淘汰落后產(chǎn)能。及時(shí)收回現(xiàn)金，將資金投資到效益更高、更具發(fā)展優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。加快低效、無(wú)效資產(chǎn)的處置和新興業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，積極盤活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，從內(nèi)部降低資金成本，提高投資效益。第三，加強(qiáng)精細(xì)化管理，提高資本回報(bào)［2］。推進(jìn)投資精細(xì)化，開(kāi)展精益投資準(zhǔn)備工作，對(duì)投資項(xiàng)目精挑細(xì)選、精打細(xì)算，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)和成本，盡可能以較少的投入和較低的資本獲取相對(duì)長(zhǎng)效穩(wěn)定的收益，從而充分提高資本回報(bào)率，實(shí)現(xiàn)科學(xué)投資。

（二）創(chuàng)新投資方式，提高投資效益

戰(zhàn)略管理視角下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過(guò)強(qiáng)化融資能力、優(yōu)化投資模式等舉措構(gòu)建新型投融資體系，創(chuàng)新投資方式，從而充分提高投資效益，具體可以從兩方面采取措施。一方面，整合內(nèi)外部力量，綜合提升融資能力。對(duì)外，企業(yè)集團(tuán)要不斷加強(qiáng)與銀行、券商、交易所、資產(chǎn)管理公司等傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)合作，積極與金融機(jī)構(gòu)發(fā)展廣泛戰(zhàn)略合作關(guān)系，堅(jiān)持“遍地撒網(wǎng)”，與各大金融機(jī)構(gòu)總部及分支機(jī)構(gòu)建立長(zhǎng)效戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高對(duì)接金融機(jī)構(gòu)的積極性與主動(dòng)性，讓金融機(jī)構(gòu)加深對(duì)企業(yè)的了解，從而實(shí)現(xiàn)與金融機(jī)構(gòu)建立密切的聯(lián)系，獲取和累積綜合授信，打造穩(wěn)健的融資渠道；企業(yè)集團(tuán)要拓寬融資渠道，加深與金融投資機(jī)構(gòu)、私募機(jī)構(gòu)等金融機(jī)構(gòu)的資本合作，盡可能開(kāi)拓更多的融資渠道。對(duì)內(nèi)，一方面，企業(yè)集團(tuán)要不斷提升自身的社會(huì)影響力及品牌美譽(yù)度，不斷增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，提升企業(yè)集團(tuán)征信評(píng)級(jí)，通過(guò)鞏固自身實(shí)力贏得更多融資機(jī)遇；充分利用集團(tuán)上市平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)融資、債券融資和票據(jù)融資等大額融資，推動(dòng)資本擴(kuò)張。另一方面，企業(yè)集團(tuán)要?jiǎng)?chuàng)新投資模式，提升投資能力，加強(qiáng)產(chǎn)融結(jié)合，與大型金融集團(tuán)聯(lián)合設(shè)立產(chǎn)業(yè)專項(xiàng)投資基金，用于核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)鏈上下游項(xiàng)目的投資，通過(guò)重點(diǎn)培育，助推產(chǎn)業(yè)孵化和壯大；通過(guò)供應(yīng)鏈融資、保理、資產(chǎn)證券化等低成本融資方式，以投資“反哺”融資，充分?jǐn)U充企業(yè)流動(dòng)資金，滿足產(chǎn)業(yè)資本需求。

（三）加強(qiáng)現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理，強(qiáng)化投資基礎(chǔ)

戰(zhàn)略管理視角下企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)全面加強(qiáng)現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理，有效鞏固資本投資，增強(qiáng)投資計(jì)劃科學(xué)性與前瞻性，推動(dòng)投資計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略耦合，就要通過(guò)加強(qiáng)現(xiàn)金流規(guī)劃、完善現(xiàn)金流預(yù)警機(jī)制、優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心等方式，具體可以采取如下3項(xiàng)措施。一是合理規(guī)劃現(xiàn)金流，有效歸集各個(gè)分公司、子公司資金，加強(qiáng)資金流量流向控制與資金調(diào)度調(diào)劑。要建立與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略高度一致的現(xiàn)金流管理總目標(biāo)，以此為導(dǎo)向，指導(dǎo)各子公司制定服務(wù)于整體戰(zhàn)略的現(xiàn)金流管理目標(biāo)；要健全現(xiàn)金流管理組織體系，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理的頂層設(shè)計(jì)，精細(xì)劃分現(xiàn)金流管理責(zé)任，保障現(xiàn)金流管理目標(biāo)具體執(zhí)行；要構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理文化，加強(qiáng)現(xiàn)金流管理意識(shí)的滲透，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，自上而下加強(qiáng)現(xiàn)金流管理［3］。二是構(gòu)建先進(jìn)的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)要從戰(zhàn)略管理視角出發(fā)，加強(qiáng)現(xiàn)金流流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)分析與識(shí)別，構(gòu)想多元化的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，前移風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口，有效強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)防控。三是優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心。企業(yè)集團(tuán)要及時(shí)打造囊括集團(tuán)和各子公司的統(tǒng)一、集成、完善的信息系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)及子公司的現(xiàn)金流實(shí)施統(tǒng)一集中的實(shí)時(shí)跟蹤與監(jiān)測(cè)，從而充分提高現(xiàn)金流管控水平，為資本投資提供決策依據(jù)。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分依托自身經(jīng)營(yíng)實(shí)力和管理優(yōu)勢(shì)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，及時(shí)改善投資結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資本配置；整合內(nèi)外部力量推進(jìn)投資方式多樣化、多元化，切實(shí)提高投資效益；加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，有效支撐和保障投資計(jì)劃實(shí)施。通過(guò)種種措施充分鞏固企業(yè)集團(tuán)的資本實(shí)力，最大化提高資本效益。