文/鄭洋

績效反饋對組織管理有著重要意義，它不僅可以幫助員工認(rèn)識到自己的優(yōu)勢和劣勢，在今后的工作中揚長避短，不斷改進(jìn)自身工作，還可以幫助管理者實時掌握組織績效，及時發(fā)現(xiàn)組織可能遭遇的能力陷阱，有針對性地采取措施促進(jìn)組織發(fā)展。但在實際工作中筆者發(fā)現(xiàn)，不少組織管理者或是不重視績效反饋，或是開展績效反饋不得法，造成反饋效用低下。通過總結(jié)員工績效反饋工作中的常見問題，以問題為導(dǎo)向，探索提升績效反饋效用的改進(jìn)策略，有助于提升組織的績效管理水平。

一、績效反饋的含義

績效是業(yè)績和效率的統(tǒng)稱，是指員工在相應(yīng)的時間段內(nèi)對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)水平，其一般需要通過績效評價的方式來對個人的工作業(yè)績的考察。在現(xiàn)代人力資源管理中，績效管理作為六大模塊之一，不僅需要運用系統(tǒng)化的原理、方法對員工工作行為和成果進(jìn)行測量，更需要將評價結(jié)果反饋給被評估考察的員工，這個反饋評價結(jié)果的過程就被稱作績效反饋[1]。

在績效管理中，考核者會根據(jù)過去的績效與目標(biāo)，以及其他組織的類似情況，對被考核者設(shè)置一個績效目標(biāo)或參照點，這種做法通常也稱作“績效標(biāo)尺”，是考核者對被考核者的績效期望。若績效高于期望，會產(chǎn)生正向反饋，反之則產(chǎn)生負(fù)向反饋[2]。運用反饋來改進(jìn)績效可以追溯到20世紀(jì)70年代，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為績效反饋是績效管理的最后一步，它是一個雙向互動的過程，由反饋源、反饋信息、反饋接受者三部分組成。在績效反饋中，反饋源和反饋接受者分別為考核者和被考核者。他們通過對反饋信息的互動與溝通，讓考核者表達(dá)被考核者績效表現(xiàn)的優(yōu)缺點，被考核者也可以對考核者的反饋信息表達(dá)觀點與感受。通過互動與溝通，考核者與被考核者之間搭起了一座橋梁[3]。

績效反饋促使組織內(nèi)部能夠統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)，對績效表現(xiàn)產(chǎn)生直接影響。毫無疑問，正向反饋對被考核者可以產(chǎn)生激勵作用，但研究顯示，負(fù)向反饋可能更容易引起管理者的關(guān)注，從而提升組織績效，這被稱為“熱手效應(yīng)”。當(dāng)然，在開展負(fù)向績效反饋時，更要注意方式方法，否則結(jié)果可能適得其反。

二、員工績效反饋工作的常見問題

（一）績效反饋缺乏時效性

績效反饋是根據(jù)對員工在一定時間內(nèi)的工作成果的考核情況，將考核結(jié)果反饋給員工，促使其明確工作中的缺陷和不足，從而及時完善以及提高自己的工作質(zhì)量、效率等。因此，反饋的時效性尤為重要。一般來說，應(yīng)當(dāng)在一個績效周期完成后盡快將結(jié)果反饋，得到“趁熱打鐵”的效果。然而，一些組織對反饋時效的重視程度不夠，上一個月月度考核的結(jié)果可能要到下一個月中下旬才會反饋?？冃Х答伈患皶r，造成員工難以及時在下一績效周期改進(jìn)工作方法和工作表現(xiàn)，提高績效評價水平，這不僅影響了組織績效，也會使員工在新一輪的績效考核周期中的表現(xiàn)仍然不夠理想，無法獲得令人滿意的績效結(jié)果，影響員工工作滿意度和積極性。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著工作節(jié)奏的不斷加快，績效改進(jìn)的速度直接影響組織的競爭力水平，這對績效反饋的時效性提出了更高的要求。如果一個組織在績效管理中無法做到迅速反饋，便很難在競爭中占得先機。

（二）績效反饋的內(nèi)容不恰當(dāng)

績效反饋的目的是通過指出被考核者工作表現(xiàn)的優(yōu)點與缺陷，幫助被考核者改進(jìn)工作方法。因此，它就像是中藥里的藥引，因為反饋的存在，促使績效改進(jìn)發(fā)生，而非直接成為一劑“中藥”。但在現(xiàn)實中，一些管理者在開展績效反饋時，面對績效不佳的情況，沒法做到換位思考、點到為止，給員工足夠的空間去尋找適合自身的績效改進(jìn)方法，而是直接為員工定好解決方案，讓員工照本宣科去執(zhí)行。這樣的做法看似簡便高效，實際上卻可能因為雙方思想、能力、習(xí)慣、地位等諸多不同，讓員工難以有效實現(xiàn)管理者的意圖、落實管理者的安排，或是在執(zhí)行時陽奉陰違，影響績效改進(jìn)效果。還有的企業(yè)把績效反饋簡單理解為給員工打分，雖然也能做到定期開展績效反饋，但反饋內(nèi)容基本只有每名員工的分?jǐn)?shù)，并以定期會議的形式對員工績效表現(xiàn)作泛泛而談的評價，沒有根據(jù)每名員工的實際績效表現(xiàn)作有針對性的點評，使得員工難以準(zhǔn)確了解個人的績效情況和及時認(rèn)識到自己存在的績效問題，在嘗試改進(jìn)績效時也容易感覺茫然不知所措，漸漸地會對績效考核產(chǎn)生猜疑和抵觸情緒。

（三）績效反饋的渠道不合適

績效反饋的渠道有很多，最為常見的有面談、郵件反饋等。每種渠道都有自己的優(yōu)勢和短板。如果一個組織傾向于選擇單一的反饋渠道，便很難做到揚長避短，影響績效反饋效果。以面談為例，因為管理者時間有限，不少組織常常采用一對多的方式開展績效面談，即一名管理者面向多名員工同時開展談話，因此管理者與員工之間難以充分深入進(jìn)行交流，無法根據(jù)每名員工的具體問題探討改進(jìn)策略，影響反饋效果；有的管理者本身不具備良好的溝通能力，在談話過程中沒有給予員工充分表達(dá)的機會，只是一味說教，也無法達(dá)到績效改進(jìn)的效果。而郵件反饋的主要問題則是缺少感性互動，在形式上的互動性偏弱，影響員工體驗；另外，郵件溝通不屬于直接的、實時的溝通交流，導(dǎo)致溝通雙方對溝通效果難以及時作出反應(yīng)，難以跟進(jìn)反饋效果。如果將郵件溝通作為績效反饋的主要渠道，管理者可能因需要同時處理大量的績效反饋郵件而產(chǎn)生工作倦怠，導(dǎo)致郵件回復(fù)不及時、回復(fù)內(nèi)容較空泛，不能有效幫助員工改進(jìn)績效。

（四）績效反饋重負(fù)面而輕正面

很多管理者在開展績效管理時，容易出現(xiàn)將績效反饋等同于批評教育的傾向，只側(cè)重對員工負(fù)面問題的反饋，對積極的、正面的反饋較少[4]。雖說績效反饋的一個重要作用是幫助員工發(fā)現(xiàn)自身的績效問題并改進(jìn)工作方式，以此不斷提升組織績效，但是如果一味盯著員工績效不佳之處，容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極的心理，影響工作狀態(tài)，導(dǎo)致工作效率下降。有研究表明，對員工來說，如果組織沒有給予員工足夠的試錯空間，這種負(fù)面的、消極的績效評價和績效反饋會導(dǎo)致員工變得悲觀而意志消沉，因為害怕犯錯而不敢大膽創(chuàng)新，反而有損組織的利益[5]。當(dāng)然，這并不是說績效反饋要抱著“老好人”心態(tài)，以褒獎為主，這么做顯然無法達(dá)到績效改進(jìn)的目的，反而會讓員工產(chǎn)生不切實際的印象，使組織不知不覺就陷入了被動落后的局面。

負(fù)面績效反饋還涉及一種運用甚廣的績效評價與反饋模式，這便是強制分布與末位淘汰制。這種制度最早由美國著名企業(yè)家杰克·韋爾奇在執(zhí)掌美國通用電氣時推出，并逐漸被各大企業(yè)所運用，曾經(jīng)在世界五百強企業(yè)中有三分之一采用這種管理方法。杰克·韋爾奇相信，組織里的員工績效呈現(xiàn)正態(tài)分布模式，因此可以通過績效評價區(qū)分出一個績效周期里績效最佳和最差的員工，每年都必須把組織中績效最差的那10%的員工淘汰出組織。這樣的方法雖然可以實現(xiàn)賞罰分明，但隨著多年的使用，其弊端也愈加凸顯。雖然表現(xiàn)最好的員工能獲得升職加薪的機會，但表現(xiàn)最差的員工卻會丟掉工作，其影響程度要嚴(yán)重得多。況且，績優(yōu)與績差本身就是相對的概念，一個優(yōu)秀團隊中績效最差者的表現(xiàn)，甚至可能優(yōu)于一個普通團隊中的績優(yōu)者。這就導(dǎo)致員工為了應(yīng)對強制分布與末位淘汰制，在工作中普遍采用“留一手”的策略，扼殺了創(chuàng)新，也阻礙了合作，最終對組織績效產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，近年來，從通用電氣到微軟、奧多比等知名企業(yè)，紛紛棄用了這種績效管理方法。

三、改進(jìn)員工績效反饋工作的策略

（一）把握好績效反饋的時間

及時的績效反饋是幫助員工發(fā)展、實現(xiàn)組織意圖的重要途徑。管理者應(yīng)當(dāng)在一個績效周期結(jié)束時迅速開展績效評價，同時通過制度化的方式明確績效反饋的事項。如在開展月度考核時，從實踐上看，在一個績效月結(jié)束的三到五日內(nèi)完成績效反饋的效果較好，盡量不要拖過兩周時間。定期、持續(xù)的績效反饋能夠提升員工的績效管理意識，幫助員工實現(xiàn)持續(xù)提升。

當(dāng)然，要把握好績效反饋的時間，考慮的不僅僅只有時效性這一點，時間恰當(dāng)也很重要。開展績效反饋時，最好能選擇雙方都比較能把控的時間，找一個相對放松且不易被打擾的環(huán)境。并且，最好避免選擇在節(jié)假日前夕開展績效反饋，因為在這個時候，員工“心思不在工作上”是人之常情，即便績效面談當(dāng)下的效果較好，員工也會因為長假的存在而無法及時探索績效改進(jìn)，影響改進(jìn)質(zhì)效。一般來說，長假結(jié)束后的兩三天，是開展績效反饋的較好時機。這個時候，員工經(jīng)過假期的調(diào)整和假期后首個工作日的磨合，整體狀態(tài)較好，面對績效改進(jìn)這樣具有一定壓力的工作任務(wù)，相對更能夠從容應(yīng)對。

近年來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，一種新型實時績效反饋模式正在興起。借助績效考評系統(tǒng)、社交軟件等工具，無需專門的績效管理人員介入，員工可以更加靈活方便地獲取個人實時績效信息，及時總結(jié)并修正存在的問題，大大提升績效反饋效率，因此受到越來越多組織的青睞。例如，美國家裝零售商PierImports就引入了一套機制，讓旗下商場的管理者和銷售員獲取實時銷售數(shù)據(jù)，了解銷售分析情況，有效提升管理者和銷售員對縱向績效水平的認(rèn)知程度，從而提升了績效。我國一些醫(yī)院通過績效考評系統(tǒng)，實時獲取醫(yī)師收治病人數(shù)、完成外科手術(shù)例數(shù)、參加本專業(yè)危重癥病人搶救數(shù)等信息，不僅節(jié)省了人力、統(tǒng)一了考核標(biāo)準(zhǔn)，也讓被考核者實時獲取客觀指標(biāo)完成情況，提升考核公平性、及時性。微軟、通用電氣等企業(yè)則是借助績效管理APP，實現(xiàn)更頻繁、更及時的績效反饋。當(dāng)然，實時績效反饋短平快的特性決定了這種績效反饋方式對績效指標(biāo)的選取和績效考評體系的設(shè)計都有一定的要求，它更偏向于在實時監(jiān)控員工績效的基礎(chǔ)上，對特定績效表現(xiàn)做模式化的預(yù)警反饋，比較適用于反饋數(shù)據(jù)類、簡單化但又較為重要的績效信息，且無法替代周期性績效反饋的作用。

（二）選擇好績效反饋的渠道

有效溝通是績效反饋成功的關(guān)鍵，因此反饋渠道的選擇尤為重要。在眾多渠道中，一對一面談是最佳選擇。這種渠道不僅可以根據(jù)員工個人情況更有針對性地設(shè)計反饋內(nèi)容，還具有一定的私密性，更容易讓員工放下顧慮，暢所欲言。可以說，越是涉及員工重大利益的情況，越應(yīng)當(dāng)通過一對一面談的形式反饋。面談前，考核者應(yīng)當(dāng)做好充分準(zhǔn)備，對被考核者的個人情況及績效評價情況有充分的認(rèn)識，以便選擇最為合適的溝通渠道。面談過程中要緊扣員工的工作，注意多用描述性而非判斷性的語言，并時刻關(guān)注被考核者的反應(yīng)，不斷調(diào)整談話方式和策略，除了給予理性的指導(dǎo)，還應(yīng)給予足夠的情感支持。

此外，適當(dāng)開展集體面談，可以作為一對一面談的良好補充。但要注意的是，集體面談時盡量不要針對某個人當(dāng)眾批評，避免傷及員工自尊。如果條件所限無法開展面談，管理者也要爭取與員工通過視頻通話的方式開展績效反饋，最起碼要通過電話交流。也就是說，績效反饋的渠道應(yīng)盡量選擇有盡可能多的感官參與的交流，以豐富交流互動的信息傳遞。電子郵件、微信、短信抑或是張榜公布等，雖然不宜成為績效反饋的主要渠道，但可以作為一種輔助手段?？傊鶕?jù)管理的不同階段和不同需要，靈活運用不同的績效反饋渠道，如使用張榜公布反饋普遍性的重大事項，使用電子郵件、微信、APP等反饋簡單但時效性強的內(nèi)容，將面談作為績效反饋的主要渠道定期開展等，充分發(fā)揮各個渠道的優(yōu)勢，提升反饋效率。

（三）設(shè)計好績效反饋的內(nèi)容

全面、準(zhǔn)確、務(wù)實的內(nèi)容是績效反饋的核心。開展績效反饋前，管理者要做足功課，根據(jù)員工的績效考核的具體結(jié)果編寫反饋內(nèi)容，確保反饋具有公正性、客觀性和針對性。對員工存在的問題，要闡明引發(fā)問題的具體表現(xiàn)，還要做到“對癥下藥”，根據(jù)員工特點和工作實際，提出可行性的方法。除了反饋問題，同時還要肯定員工取得的成績和做出的貢獻(xiàn)，對員工價值給予肯定，引導(dǎo)員工理性看待考核結(jié)果。

開展績效反饋時要注意避免單向溝通，應(yīng)當(dāng)鼓勵員工多表達(dá)，尊重員工發(fā)表不同看法的權(quán)利。管理者可以采用提問的方式加以引導(dǎo)。比如問員工在過去的一個績效周期里最滿意和最不滿意的一項工作是什么；或者針對某項具體工作，讓員工說說還有什么地方可以優(yōu)化。要注意的是，管理者應(yīng)盡量少問是非題，多提啟發(fā)式的問題，提出的問題要具體一些、明確一些，啟發(fā)和引導(dǎo)員工主動思考、總結(jié)得失。管理者應(yīng)當(dāng)在績效反饋中充分了解員工的實際需求，與其做懲罰者或教育者，不如當(dāng)指導(dǎo)者和輔助者。畢竟，績效管理的目的不是為了編修歷史，而是為了創(chuàng)造更好的未來。因此，要發(fā)揮好績效反饋的規(guī)劃性、建設(shè)性作用，時刻以績效改進(jìn)為目標(biāo)，將反饋內(nèi)容與組織核心價值、使命愿景緊密結(jié)合，使員工的個人成長與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃有機融合，形成利益共同體。如此一來，員工會形成強烈的主人翁意識，產(chǎn)生績效改進(jìn)的內(nèi)生動力，形成員工成長與組織發(fā)展的雙贏局面。

四、結(jié)語

成功的績效管理離不開良好的績效反饋，但在實踐中不少管理者對績效反饋重視不夠，理解不深刻，開展績效反饋時容易出現(xiàn)各種問題，不僅影響績效反饋效果，而且可能打擊員工士氣，影響隊伍穩(wěn)定性。因此，管理者在開展績效反饋時，要注意避免出現(xiàn)上文提及的常見問題，及時、全面、多元化、有針對性地開展績效反饋，尤其要發(fā)揮好面談的作用，既要談不足、又要談成績，既要談期望、又要談對策，通過績效反饋，幫助員工與組織共同成長。