A公司全面預(yù)算管理問題研究

周端濤（濟(jì)南金曰公路工程有限公司）

隨著我國改革開放程度的不斷深入，企業(yè)開始重視西方管理模式和理念的引入，而全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，得到越來越多人的認(rèn)可。在企業(yè)的管理過程中，通過全過程管理，尤其是事前管理方式，能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展進(jìn)行有效把控，開展全面預(yù)算管理，往往涉及企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、財(cái)務(wù)以及績(jī)效管理等方面內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)來說，在不斷強(qiáng)化自身科學(xué)化管理過程中，需要通過建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制來提升企業(yè)的軟實(shí)力，這也是企業(yè)走向科學(xué)化和現(xiàn)代化的前提。

■ A公司預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）A公司基本概況

A公司成立于2000年，是一家以生產(chǎn)特種水泥為主要產(chǎn)品的制造型中小型企業(yè)，注冊(cè)資金6000萬元，擁有在職員工400人，公司秉承技術(shù)領(lǐng)先和客戶至上的經(jīng)營理念，不斷進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，逐漸打造高新技術(shù)型企業(yè)。公司近年來通過不斷提升品牌的影響力，深入挖掘潛在客戶和市場(chǎng)，同時(shí)通過加大在信息化方面的投入，利用信息化軟件技術(shù)實(shí)現(xiàn)了管理優(yōu)化和流程再造，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部管理升級(jí)。

（二）A公司預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.預(yù)算管理方法和流程

從目前A公司預(yù)算管理方法的選擇上看，對(duì)內(nèi)部一些變動(dòng)相對(duì)較小的成本項(xiàng)目，對(duì)公司產(chǎn)品銷售開展沒有直接關(guān)系的相關(guān)管理費(fèi)用，采用增量預(yù)算的方式來開展。A公司預(yù)算編制的初始點(diǎn)在銷售部門，采用自上而下以及自下而上相結(jié)合的方法，一般每年10月底會(huì)對(duì)下一年度的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行編制，并把公司的整體預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給各部門，在11月底財(cái)務(wù)部對(duì)各部門呈報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行匯總，并呈相關(guān)部門審批。財(cái)務(wù)部門依據(jù)銷售預(yù)算對(duì)生產(chǎn)過程中的材料、生產(chǎn)計(jì)劃、成本控制以及預(yù)算現(xiàn)金流量表進(jìn)行擬定。

2.預(yù)算管理執(zhí)行和控制

A公司的各部門依據(jù)預(yù)算指標(biāo)設(shè)置公司預(yù)算管理臺(tái)賬，基于預(yù)算管理臺(tái)賬開展對(duì)項(xiàng)目審批以及實(shí)際發(fā)生項(xiàng)目進(jìn)行差異分析。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生重大變化或者遇到不可控因素時(shí)，相關(guān)責(zé)任部門需要向公司的預(yù)算管理委員會(huì)提交書面申請(qǐng)，對(duì)問題出現(xiàn)的原因進(jìn)行詳細(xì)闡述，審批通過之后方可進(jìn)行預(yù)算支出。在實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算執(zhí)行部門構(gòu)建了獨(dú)立的預(yù)算管理臺(tái)賬，預(yù)算管理辦公室定期對(duì)臺(tái)賬進(jìn)行核實(shí)和分析，并呈報(bào)給公司預(yù)算管理委員會(huì)。

3.預(yù)算管理考核

對(duì)于A公司內(nèi)部的不同部門來說，部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門預(yù)算負(fù)責(zé)，并簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，并通過預(yù)實(shí)對(duì)比開展獎(jiǎng)勵(lì)。公司預(yù)算管理委員會(huì)針對(duì)不同部門預(yù)算情況擬定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，并基于公司級(jí)的相關(guān)會(huì)議定期分析和獎(jiǎng)懲。對(duì)于獎(jiǎng)懲來說，當(dāng)部門利潤目標(biāo)達(dá)成超額完成時(shí)，把超額完成利潤的40%作為獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)給完成部門；而當(dāng)沒有達(dá)成利潤目標(biāo)時(shí)，會(huì)采取部門全員降薪處理。對(duì)于管理部門，日常按照基本工資進(jìn)行薪酬發(fā)放，年底依據(jù)公司整體預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成狀況實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。

■ A公司預(yù)算管理存在的問題分析

（一）預(yù)算管理編制方法不科學(xué)

目前從A公司預(yù)算管理編制的情況看，財(cái)務(wù)部作為主要執(zhí)行部門，在預(yù)算管理的編制、檢查、分析以及監(jiān)控方面做得還不到位，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)話語權(quán)不夠。盡管目前實(shí)施了自上而下以及自下而上的管理方式，但在實(shí)際的執(zhí)行過程中對(duì)上下級(jí)之間的協(xié)調(diào)性還不夠，部門往往會(huì)從自身利益的角度去考慮，大大限制了預(yù)算編制部門的潛能發(fā)揮。目前各部門在制定預(yù)算指標(biāo)設(shè)定中，一般采取定性的方式，很難進(jìn)行量化，在方法使用上以增量以及減量預(yù)算編制來執(zhí)行，編制方式簡(jiǎn)單，以上年度數(shù)據(jù)為參考。但該種方式預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整余地較大，很難從實(shí)際市場(chǎng)變化情況進(jìn)行調(diào)整和分析，預(yù)算編制的有效性大打折扣。

（二）預(yù)算目標(biāo)分解及權(quán)責(zé)劃分不清晰

從A公司目前目標(biāo)預(yù)算編制情況看，僅僅做到了把公司目標(biāo)下放到各預(yù)算執(zhí)行部門，部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況主要是部門的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)以及財(cái)務(wù)部門有清晰的了解，部門員工的了解度不夠，沒有真正讓部門員工參與到實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)編制和執(zhí)行過程中，這也使得實(shí)際工作開展難以進(jìn)行預(yù)算控制。再加上部門員工一般不對(duì)部門預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行負(fù)責(zé)，所以由于權(quán)責(zé)劃分不清晰，導(dǎo)致員工的工作積極性沒有得到充分發(fā)揮，同時(shí)當(dāng)部門預(yù)算目標(biāo)沒有達(dá)成時(shí)，還要承擔(dān)一定的責(zé)任和懲罰，往往給員工帶來不滿情緒。

（三）預(yù)算準(zhǔn)確性不夠，缺少有效的考評(píng)機(jī)制

對(duì)于企業(yè)預(yù)算來說，不僅受供求關(guān)系的影響，同時(shí)還受其他一些因素的影響，這就要求預(yù)算編制需要對(duì)各種要素進(jìn)行綜合分析。從目前A公司的預(yù)算編制來說，主要參考的依據(jù)是上一年的預(yù)算，對(duì)市場(chǎng)信息的收集和分析以及對(duì)未來市場(chǎng)變化預(yù)判不夠，缺乏預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。在A公司實(shí)施的年度工作計(jì)劃和考核方案中，沒有把員工個(gè)人的考核與預(yù)算達(dá)成情況進(jìn)行有機(jī)融合，使得公司制定的預(yù)算考評(píng)沒有真正起到考核作用，由于預(yù)算結(jié)果考評(píng)運(yùn)用不夠，因此很難激發(fā)員工對(duì)預(yù)算目標(biāo)實(shí)施把控的能力，在實(shí)際工作過程中，往往對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行關(guān)注不夠。

■ A公司預(yù)算管理改進(jìn)措施

（一）優(yōu)化現(xiàn)有預(yù)算管理組織機(jī)制

A公司在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，要對(duì)公司當(dāng)前的組織架構(gòu)進(jìn)行梳理，優(yōu)化部門設(shè)置，做到責(zé)權(quán)一致。首先，要明確董事會(huì)的相關(guān)具體職責(zé)，確定公司年度目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃的擬定，并最終確認(rèn)和審批公司整體的年度預(yù)算。預(yù)算管理委員會(huì)的成員主要為公司內(nèi)部各部門經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)開展各部門的預(yù)算制度擬定、目標(biāo)分解和相關(guān)預(yù)算管理統(tǒng)籌工作。對(duì)于預(yù)算管理辦公室來說，主要由公司財(cái)務(wù)經(jīng)理以及財(cái)務(wù)、人事、資產(chǎn)處、技術(shù)部以及信息中心和項(xiàng)目管理部的相關(guān)人員組成，其主要工作為公司當(dāng)前的全面預(yù)算工作的開展和執(zhí)行，負(fù)責(zé)各部門預(yù)算編制工作的指導(dǎo)、監(jiān)督工作。人事部主要職責(zé)是對(duì)各部門的預(yù)算管理評(píng)價(jià)機(jī)制進(jìn)行制定，制定行之有效的預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法。公司各部門要對(duì)各自負(fù)責(zé)部門的預(yù)算方案進(jìn)行編制，制定出行之有效的預(yù)算編制方法。

（二）完善預(yù)算編制方式

A公司在實(shí)施全面預(yù)算管理編制過程中，要做到全員參與其中，使預(yù)算管理方案的編制能夠得到管理者和員工的一致認(rèn)可，避免方案的制定和實(shí)際的執(zhí)行與實(shí)施脫鉤。A公司在編制預(yù)算過程中通過多次上下溝通，保證預(yù)算目標(biāo)方案能夠真正落到實(shí)處。在預(yù)算編制過程中，銷售預(yù)算要和生產(chǎn)預(yù)算保持一致，銷售對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，同時(shí)還要結(jié)合給公司實(shí)際生產(chǎn)能力進(jìn)行綜合分析；做到分項(xiàng)預(yù)算和公司總預(yù)算的有效統(tǒng)一，將公司整體經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行數(shù)字化和具體化，各部門在編制分項(xiàng)預(yù)算過程中，要從公司整體預(yù)算的角度出發(fā)，進(jìn)行綜合考慮，盡量避免分項(xiàng)預(yù)算和整體預(yù)算的差異性，保證預(yù)算方案的統(tǒng)一。

（三）預(yù)算目標(biāo)的層層分解

A公司在開展全面預(yù)算管理過程中，需要按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開展成本劃分以及費(fèi)用核算單元，把收入、成本以及費(fèi)用開支按照不同發(fā)生部門構(gòu)建完善的部門明細(xì)賬。對(duì)于專用設(shè)備以及大宗物料的購買方面，需要通過招投標(biāo)的方式來實(shí)現(xiàn)，通過集中采購壓縮采購成本，提高資金的使用率。公司要以部門為單位開展費(fèi)用控制，把每個(gè)部門成為一個(gè)費(fèi)用中心，做到費(fèi)用到部門、費(fèi)用到人。在開展目標(biāo)分解過程中，要做到項(xiàng)目細(xì)化以及時(shí)間細(xì)化，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行量化，同時(shí)把預(yù)算管理做到年度、季度、月度甚至到天。

（四）實(shí)現(xiàn)預(yù)算與評(píng)價(jià)激勵(lì)方案的有機(jī)融合

A公司要把預(yù)算考評(píng)結(jié)果和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，把部門預(yù)算執(zhí)行狀況看作是業(yè)績(jī)完成的一項(xiàng)重要指標(biāo)，在公司整體績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制中，融入預(yù)算管理指標(biāo)，并明確不同員工應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。在實(shí)際操作過程中，要做到獎(jiǎng)懲分明，有理有據(jù)，并對(duì)獎(jiǎng)懲結(jié)果進(jìn)行及時(shí)兌現(xiàn)，保證預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的有效性。在預(yù)算管理評(píng)價(jià)考核過程中，要讓員工能夠清晰地了解部門和公司預(yù)算管理工作達(dá)成情況，做到公平、公正，并建立申訴機(jī)制，為員工的意見反饋提供順暢的溝通通道，在員工心中建立一種預(yù)算管理意識(shí)。